Die Eignung einer strategischen Unternehmensanalyse als Bewertungsinstrument für die deutsche Filmbranche

II

  Inhaltsverzeichnis  

  Inhaltsverzeichnis  II

  Abkürzungsverzeichnis  III

  Abbildungsverzeichnis  V

Tabellenverzeichnis VI   

1.  Einleitung  1

2.  Vorstellung und Abgrenzung der Strategischen Unternehmensanalyse  1

2.1.  Grundlagen  1

2.2  Die Branchenanalyse  3

2.3  Die Geschäftsmodellanalyse  3

2.4  Die Marktstellungsanalyse (Externe Geschäftsmodellanalyse)  6

3.  Zur Notwendigkeit der Anwendung einer strategischen Unternehmensanalyse auf junge  

  Wachstumsunternehmen  10

4.  Die Unternehmen der deutschen Filmbranche als junge Wachstumsunternehmen  12

5.  Ökonomische Charakteristika der Medienindustrie  22

6.  Charakteristika der Ökonomie des Spielfilms  22

6.1  Die Produkte  22

6.2  Die Kosten  23

6.3  Die Wertschöpfungskette der Absatz  24

7.  Branchenstrukturanalyse  30

7.1  Verhandlungsstärke der Lieferanten  30

7.2  Gefahr des Markteintritts  37

7.3  Der marktinterne Wettbewerb  47

7.3.1  Marktabgrenzung  47

7.3.2  Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern  49

7.4  Verhandlungsstärke der Abnehmer(gruppen)  63

7.4.1  Grundlagen  63

7.4.2  Verhandlungsstärke der Kinobetreiber  63

7.4.3  Verhandlungsstärke der HE-Akteure  67

7.4.4  Die TV-Sender  71

7.4.4.1  Free-TV  71

7.4.4.2  Pay-TV Veranstalter  81

7.5  Druck durch Substitutionsprodukte  82

8.  Geschäftsmodellanalyse Rechtehandel  87

8.1  Grundlagen  87

8.2  CONSTANTIN FILM AG ( CONSTANTIN )  89

8.3  E-M S NEW MEDIA AG ( E-M S )  92

8.4  HIGHLIGHT Communications AG ( HIGHLIGHT )  95

8.5  IN-MOTION AG ( IN-MOTION )  97

8.6  INTERTAINMENT AG ( INTERTAINMENT )  99

8.7  SENATOR ENTERTAINMENT AG ( SENATOR )  104

8.8  SPLENDID MEDIEN AG ( SPLENDID )  107

8.9  VCL Film Medien AG ( VCL )  110

9.  Marktstellungsanalyse Rechtehandel  115

9.1  Exogene Erfolgsfaktoren Chancen und Risiken  115

9.2  Strategische Gruppen  121

9.2.1  Ausgangssituation  121

9.2.2  Strategische Gruppe 1: Deutsche Independents  122

9.2.3  Strategische Gruppe 2: B-Movie RH  127

9.2.3  Strategische Gruppe 3: Deutsche Rechtehändler  132

10.  Fazit  136

Anhang 1:  Aktienkursverläufe  VII

Anhang 2:  Illustration einer SF-Vermarktung am Bsp der Major-Produktion Harry Potter  IX

  Literaturverzeichnis  X

III

   

  Abkürzungsverzeichnis  

  Abb. Abbildung  

   

  AG Aktiengesellschaft  

   

   

  a.M. am Main  

  AU Österreich  

   

   

  Aufl. Auflage  

   

  BBK Betrieb und Rechnungswesen  

  BFS Bundesamt für Statisitk  

   

  Bsp. Beispiel  

   

  bspw. beispielsweise  

  BuW Betrieb und Wirtschaft  

   

  bzgl. bezüglich  

   

  ca. circa  

   

  CD Compact Disc  

  CH Schweiz  

   

   

  CHF Schweizer Franken  

  CR Konzentrationsrate  

   

   

  i.d.R. in der Regel  

   

  D/Dtl. Deutschland  

  d.h. das heißt  

   

   

  d. Verf. der Verfasser  

  Diss. Dissertation  

   

   

  DStR Deutsches Steuerrecht  

  DVD Digital Versatile Disc  

   

  e estimated  

   

   

  etc. etcetera  

  EC Europäische Kommission  

   

  EK Eigenkapital  

   

   

  EU Europäische Union  

   

  evtl. eventuell  

  f./ff. folgende/fortfolgende  

   

   

  FFA Filmförderanstalt  

  FJ Fachjournalist  

   

   

  FK Funkkorrespondenz  

  FV Filmvermögen  

   

  Gj. Geschäftsjahr  

   

   

  GK Gesamtkapital  

   

  GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung  

  HE Home Entertainment  

   

   

  Hrsg. Herausgeber  

  i.e.S. im engeren Sinne  

   

  Inc. Incorporated  

   

   

  insbes. insbesondere  

  i. Vj. im Vorjahr  

   

   

  i.w.S. im weiteren Sinne  

  IV immaterielles Vermögen  

   

   

  k.A. keine Angabe(n)  

   

  KEK Kommission zur Ermittlung der Konzentration im Medienbereich  

  KG Kommanditgesellschaft  

   

   

  KoR Kapitalmarktorientierte Rechnungslegung  

  Ltd. Limited  

   

   

  Mio. Millionen  

  MP Media Perspektiven  

   

   

  MPEG Moving Pictures Expert Group  

  Mrd. Milliarden  

   

  MW Zeitschrift für Medienwirtschaft und Medienmanagement  

   

  Nr. Nummer  

   

   

  o.O. ohne Ort  

IV

RH Rechtehandel S.

SF SGE SGF sog. St.

Tab. TEUR TV u.a.

UIP US(A) USD usw. v.a.

VdF Vgl.

v.H.

Vj.

VoD WB WSK z.B.

zit.

z.T.

V

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb 1: Ganzheitliche Unternehmensanalyse  2

  Abb 2: Wettbewerbsvorteils-Matrix  9

  Abb 3: Die Wertschöpfungskette der Spielfilmvermarktung  24

  Abb 4: Typisierte Verwertungskette  26

  Abb 5: Umsatzentwicklung Kino und HE-Markt Deutschland 2000 2007e (in Mio Euro)  54

  Abb 6: Durchschnittliche Free-TV Sehdauer pro Tag (in Min )  57

  Abb 7: Marktbarrieren und Rentabilität  62

  Abb 8: Programm-EK Strategien unter Berücksichtigung von Know-how und Kapitalbedarf  78

  Abb 9: Aktienkursverlauf IN-motion AG  134

  Abb 10: Karte der strategischen Gruppen der SF-Branche  136

VI

  Tabellenverzeichnis  

  Tab 1: Bedeutung des bilanzierten Filmvermögens bei den hier zugrundegelegten Unternehmen  14

  Tab 2: Erfolgssituation relevanter börsennotierter Spielfilmrechtehändler  19

  Tab 3: Eigenkapitalquoten der relevanten börsennotierten Spielfilmrechtehändler 2001 2003  19

  Tab 4: Allokation der Abschreibungen je Verwertungsstufe  28

  Tab 5: Kinodaten deutschsprachiger Raum 1999 2003 ( in Mio )  53

  Tab 6: Ausprägungen Ursprünge und Determinanten der Marktbarrieren  62

  Tab 7: Anteile der Programmgattungen am Gesamtprogrammvermögen der PROSIEBENSAT 1 MEDIA  

  AG von 2001 2003  77

  Tab 8: Stärken und Schwächen HIGHLIGHT-Gruppe  123

  Tab 9: Kennzahlen HIGHLIGHT-Gruppe (in TEUR)  123

  Tab 10: Stärken und Schwächen SENATOR FILM AG  125

  Tab 11: Kennzahlen SENATOR FILM AG (in TEUR)  125

  Tab 12: Kennzahlen SGE Spielfilmrechte INTERTAINMENT AG (in TEUR)  126

  Tab 13: Stärken und Schwächen INTERTAINMENT AG  127

  Tab 14: Kennzahlen E-M S NEW MEDIA AG (in TEUR)  128

  Tab 15: Stärken und Schwächen E-M S NEW MEDIA AG  129

  Tab 16: Kennzahlen VCL FILM MEDIEN AG (in TEUR)  131

  Tab 17: Stärken und Schwächen VCL FILM MEDIEN AG  131

  Tab 18: Ausgewählte Kennzahlen E-M S und VCL (in Mio EUR)  132

  Tab 19: Kennzahlen SPLENDID MEDIEN AG (in TEUR)  133

  Tab 20: Stärken und Schwächen SPLENDID MEDIEN AG  134

  Tab 21: Stärken und Schwächen IN-MOTION AG  135

That the movie industry is complex and that it often

1. Einleitung Im Rahmen der Bilanzanalyse hat die Kennzahlenrechnung einen hohen Stellenwert. Allerdings wird in der Literatur auch häufig auf deren Grenzen hingewiesen. Die Grenzen der klassischen Bilanzanalyse werden bei der Analyse sog. New Economy-Unternehmen besonders deutlich. Planungsrechnungen für junge Wachstumsunternehmen, die in einem dynamischen Umfeld auf eine unsichere Zukunft zusteuern, gestalten sich schwierig in der Durchführung, die Aussagekraft vergangenheitsorientierter Daten ist oftmals begrenzt. Zu dieser Gruppe von Unternehmen können auch viele Medienunternehmen gezählt werden, darunter insbesondere auch sogenannte Filmrechtehändler. Anlass zum Fokus auf diese Unternehmen gaben insbesondere die Entwicklungen an den Kapitalmärkten um die Jahrtausendwende mit oftmals enttäuschenden Geschäftsverläufen bzw. Unternehmenszusammenbrüchen. „Auch wenn die Ursachen für die Krise im Rechtehandelsgeschäft vielfältig sein mögen, so fällt doch die Häufung der negativen Geschäftsergebnisse in jüngerer Zeit auf […]“ ¹ . Um diese Unternehmen im Zuge einer Bilanzanalyse adäquat analysieren zu können, Bedarf es zusätzlicher Analysemethoden. Eine Möglichkeit kann in einer strategischen Analyse der Unternehmenstätigkeit gesehen werden. Aufgabe dieser Arbeit ist es, zu untersuchen, inwiefern insbesondere börsennotierte Unternehmen, die im Rechtehandel für Spielfilme tätig sind, besondere Probleme bei der klassischen Bilanzanalyse bereiten. Weiterhin wird eine Strategische Unternehmensanalyse für die Unternehmen der empirischen Datenbasis erstellt, um herauszufinden, inwiefern diese dazu geeignet ist, eine verbesserte Bewertung der genannten Unternehmen möglich zu machen. Dazu wird zuerst die Strategische Unternehmensanalyse vorgestellt, es folgen Besonderheiten von New Economy-Unternehmen in dem gegebenen Kontext sowie Besonderheiten, die charakteristisch für diese Medienunternehmen sind. Danach folgt die Strategische Unternehmensanalyse in Form einer Branchen-, Geschäftsmodell- und Marktstellungsanalyse in Verknüpfung mit relevanten Kennzahlen, um schließlich ein Fazit abzuleiten.

2. Vorstellung und Abgrenzung der Strategischen Unternehmensanalyse 2.1. Grundlagen Die Strategische oder moderne bzw. ganzheitliche Unternehmensanalyse basiert auf den in der traditionellen Berichterstattung junger Wachstumsunternehmen publizier-

¹ KEK(2003), S. 180 f.

2

ten Informationen, da deren Geschäftstätigkeit aber damit nicht adäquat analysiert werden kann, erweitert um eine strategische Analyse des Unternehmensumfeldes und der Unternehmenstätigkeit ² . Eine ganzheitliche Unternehmensanalyse beinhaltet somit die klassische, an quantitativen, primär vergangenheitsorientierten Daten orientierte (erfolgs- und finanzwirtschaftliche) Bilanzanalyse sowie eine primär zu-kunftsorientierte, strategische Analyse der Geschäftstätigkeit. Letztere beinhaltet eine Analyse der relevanten Branche, eine Geschäftsmodellanalyse und eine Analyse der Marktstellung eines entsprechenden Unternehmens ³ . Dabei wird im Rahmen der Branchenanalyse das relevante Unternehmensumfeld untersucht, im Rahmen der Geschäftsmodellanalyse findet eine endogene Unternehmensanalyse statt, im Rahmen der Marktstellungsanalyse werden die unternehmensbezogenen Faktoren in Relation zu den relevanten Konkurrenten und zu den Chancen und Risiken aus dem Marktumfeld gesetzt. Eine solche zukunftserfolgswertorientierte Analyse setzt „an den fundamentalen Treibergrößen des Zukunftserfolgswertes an“ ⁴ . In der nachfolgenden Abb. 1 sind die Bestandteile einer ganzheitlichen bzw. strategischen Unternehmensanalyse grafisch dargestellt:

Abb. 1: Ganzheitliche Unternehmensanalyse 5

Zur Verknüpfung der beiden Bereiche strategische Analyse und Bilanzanalyse im Zuge der Strategischen Unternehmensanalyse „sind die retrospektiven Ergebnisse der finanz- und erfolgswirtschaftlichen Segmentanalyse für die strategische Analyse des Geschäftsportfolios nutzbar zu machen“ ⁶ . Es soll eine Zusammenführung von Kennzahlen, Kapitalmarktinformationen, finanziellen und operativen Informationen der Segmentberichterstattung zum einen, und von umweltbezogenen globalen Infor-

² Vgl.KÜTING, KALRHEINZ (2002b), S. 14.

³ Vgl. KÜTING, KALRHEINZ (2002b), S. 12-13; KÜTING, KARLHEINZ (2002a), S. 128; KÜTING, KARLHEINZ (2001), S. 523.

⁴ Coenenberg, Adolf (2003), S. 1104.

⁵ Quelle: KÜTING, KALRHEINZ (2002b), S. 14; eigene Darstellung.

⁶ COENENBERG, ADOLF (2003), S. 1104.

3

mationen und Brancheninformationen sowie den unternehmensbezogenen strategischen Informationen zum anderen geben ⁷ , um so den Zukunftserfolgswert einer Geschäftstätigkeit adäquat beurteilen zu können.

Die Branchenanalyse ⁸ 2.2 Das relevante Unternehmensumfeld i.w.S. umfasst eine Vielzahl sozialer und ökonomischer Kräfte, die gleichermaßen aber auch auf alle anderen Unternehmen, unabhängig von ihrer Branchenzugehörigkeit wirken. Das relevante Unternehmensumfeld i.e.S. ist die Branche, in der das Unternehmen konkurriert. Wie diese Branche nun strukturiert ist, bestimmt die Spielregeln des Wettbewerbs innerhalb der Branche und die potenziell für die teilnehmenden Unternehmen verfügbaren Strategien. Bei der Betrachtung und Bewertung der Branchenstruktur und deren Dynamik ist eine langfristige Sichtweise zugrunde zu legen, denn elementare ökonomische und technologische Aspekte sollten unabhängig von kurzfristigen Faktoren und Entwicklungen bei der Entscheidung für eine bestimmte Wettbewerbsstrategie verantwortlich sein. So identifiziert PORTER ⁹ fünf Wettbewerbskräfte, deren Stärke die Struktur und das langfristige Gewinnpotenzial einer Branche bestimmen. Diese fünf Wettbewerbskräfte - Gefahr des Markteintritts, Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern, Druck durch Substitutionsprodukte, Verhandlungsstärke der Abnehmer und Verhandlungsstärke der Lieferanten – werden der Stärke und Struktur nach zur Analyse einzelner Branchen untersucht, um im Anschluss die Marktstellung und strategische Entscheidungen einzelner Unternehmen besser beurteilen und bewerten zu können. Dabei wird neben der Stärke und Struktur dieser Kräfte vor allem die erwartete Dynamik dieser Kräfte in der Zukunft berücksichtigt.

2.3 Die Geschäftsmodellanalyse Der Einfluss der Unternehmensumwelt, d.h. der Einfluss von Marktfaktoren, der der Wettbewerbskräfte, wie er in der Branchenanalyse untersucht wird, bestimmt die Rentabilität einer gesamten Branche, mithin die der beteiligten Unternehmen. Denn „Organisationen, die sich gut in ihr Umfeld einfügen, haben Erfolg, andere werden

⁷ Vgl. COENENBERG, ADOLF (2003), S. 1105.

⁸ Vgl. PORTER, MICHAEL (1997), S. 25 ff.

⁹ Vgl. PORTER, MICHAEL (1997), S. 25 ff.

4

mit der Zeit aufhören zu existieren“ ¹⁰ . Jene Umweltanalyse identifiziert Chancen und Risiken im Unternehmensumfeld, d.h. externe Faktoren, die von einem einzelnen Unternehmen im Wesentlichen unkontrollierbar sind ¹¹ . Darüber hinaus sind unternehmensbezogene, d.h. vom Unternehmen in hohem Maße kontrollierbare Faktoren ¹² zu untersuchen, welche einen (weitaus größeren) Einfluss auf die Rentabilität einer Geschäftstätigkeit haben ¹³ . Vor diesem Hintergrund wird im Rahmen der Geschäftsmodellanalyse eine endogene Stärken- und Schwächenanalyse durchgeführt. Erfolgspotenziale, die gegenwärtige und zukünftige Stärken und Schwächen eines spezifischen Geschäftsmodells bestimmen, werden ermessen. Solche strategischen Erfolgspotenziale sind gemäß dem Ressourcenorientierten Ansatz des Strategischen Managements ¹⁴ unternehmensspezifische Ressourcen und Fähigkeiten, „die die Basis für einen Wettbewerbsvorteil bilden und durch deren Beschaffenheit die Dauerhaftigkeit des Wettbewerbsvorteils gewährleistet wird“ ¹⁵ . Es handelt sich dabei um diejenigen geschäftsmodellspezifischen Determinanten, die den größten Einfluss auf den entsprechenden Unternehmenserfolg haben. Bevor allerdings im Rahmen der Marktstellungsanalyse erhoben wird, inwiefern diese unternehmensspezifischen Ressourcen und Fähigkeiten Stärken oder Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz, mithin Wettbewerbsvorteile, darstellen, erfolgt die unternehmensinterne Erhebung der Charakteristika eines Geschäftsmodells, d.h. es geht um eine Bestandsaufnahme betrieblicher Potenziale bzw. endogener Erfolgsfaktoren ¹⁶ .

Welche ist die relevante Betrachtungsebene für die Geschäftsmodellanalyse? Wie auch für die Marktstellungsanalyse gilt für die Geschäftsmodellanalyse, dass sowohl die gesamte Branche ¹⁷ als auch die Gesamtunternehmensebene ¹⁸ als relevante Betrachtungsebene ungeeignet ist, da eine Abbildung relevanter Aspekte der Geschäftstätigkeit auf einem derartigen Aggregationsniveau aufgrund der zu großen Komplexität, die dadurch der Analyse gegeben wäre, kaum noch durchführbar erscheint. Es bietet sich eine Segmentierung von Unternehmenstätigkeiten in Strategi-

¹⁰ Vgl.SCHOLZ, CHRISTIAN (2000), S. 223.

¹¹ Vgl. HAX, ARNOLDO/MAJLUF, NICOLAS (1988), S. 182 f.

¹² Vgl. HAX, ARNOLDO/MAJLUF, NICOLAS (1988), S. 182 f.

¹³ Vgl. in diesem Zusammenhang auch zu einem Überblick über empirische Arbeiten zum Ressourcenorientierten Ansatz: HOFFMANN LINHARD, ADOLFO (2001), S. 80 ff.

¹⁴ Vgl. HOFFMANN LINHARD, ADOLFO (2001), S. 33 f.; STRUNCK, ALEXANDER (2003), S. 45. ¹⁵ HOFFMANN LINHARD, ADOLFO (2001), S. 61.

¹⁶ Vgl. WELGE, MARTIN/AL-LAHAM, ANDREAS (1999), S. 274.

¹⁷ Vgl. PORTER, MICHAEL (1989), S. 63.

¹⁸ Vgl. PECHA, ROMAN (2004), S. 15.

5

sche Geschäftseinheiten (SGE´s) an ¹⁹ . Für die Betrachtung eines Gesamtunternehmens bedeutet dies eine Analyse der einzelnen Strategischen Geschäftseinheiten seines Geschäftsportfolios hinsichtlich derer Beiträge zum Zukunftserfolgswert des Unternehmens ²⁰ . Im Zuge der Abgrenzung von SGE´s sind bestimmte Anforderungskriterien bzgl. ihrer Marktaufgabe, ihrer Eigenständigkeit und ihres Beitrags zur Steigerung des Erfolgspotenzials des Unternehmens zu beachten ²¹ . Eine SGE muss danach eigenständig am Absatzmarkt auftreten, relativ unabhängig von den Marktbearbeitungsstrategien anderer SGE´s sein sowie einen eigenständigen Beitrag zur Steigerung des Erfolgspotenzials leisten.

Zur sprachlichen Abgrenzung ist dabei der Begriff der Strategischen Geschäftsfelder (SGF´s) zu erläutern ²² . SGF´s entstehen im Gegensatz zu SGE´s durch eine Umwelt- bzw. Außensegmentierung in eigenständige Segmente bzw. Geschäftsfelder. Zur Abgrenzung der SGF´s dienen funktionale Aufgaben der Produkte, eventuelle Unterschiede in den Produkttechnologien, den Zielgruppen sowie den Zielregionen. Eine Gefahr ist in einer zu „feinen“ Segmentierung von SGF´s zu sehen, Interdependenzen, d.h. Auswirkungen von Entscheidungen eines Unternehmungsbereiches auf den Entscheidungsspielraum eines anderen Unternehmungsbereiches, zwischen Geschäftsfeldern sollten minimiert werden. Solche Interdependenzen sind in Ressourcen- und Marktinterdependenzen sowie innerbetriebliche Leistungsverflechtungen unterteilbar. Damit sind der gemeinsame Zugriff verschiedener Unternehmungsbereiche auf bestimmte Ressourcen, die Bearbeitung eines identischen Absatzmarktes/Marktsegmentes sowie (vertikal) hintereinanderliegende Positionierungen verschiedener Unternehmungsbereiche entlang einer WSK gemeint.

Zum Begriff des Geschäftsmodells sind die in der Literatur zu findenden Definitionen uneinheitlich ²³ . Bei den meisten Definitionen findet man in jedoch die Idee, die Geschäftstätigkeit als Wert schaffenden Transformationsprozess von Inputs in vermarktungsfähige Outputs zu betrachten ²⁴ . Dabei werden modellbasiert alle relevanten Aspekte der Geschäftstätigkeit (d.h. jene Aspekte, die den größten Einfluss auf den

¹⁹ Vgl. WELGE, MARTIN/AL-LAHAM, ANDREAS (1999), S. 325 f.

²⁰ Vgl. COENENBERG, ADOLF (2003), S. 1104.

²¹ Vgl. WELGE, MARTIN/AL-LAHAM, ANDREAS (1999), S. 326 f.

²² Vgl. WELGE, MARTIN/AL-LAHAM, ANDREAS (1999), S. 327 ff.

²³ Vgl. für eine Übersicht über verschiedene Definitionsansätze: PECHA, ROMAN (2004), S. 12 f. ²⁴ Vgl. PECHA, ROMAN (2004), S. 13.

6

unternehmerischen Erfolg haben ²⁵ ) berücksichtigt, um so darlegen zu können, inwieweit damit langfristig ökonomischer Mehrwert geschaffen wird ²⁶ .

In Kongruenz mit dem Ressourcenorientierten Ansatz wird für die geschäftsmodellspezifische Potenzialanalyse der Ansatz des Strategischen Managements ²⁷ gewählt. Demnach können zwei Kategorien innerbetrieblicher Potenziale, d.h. „Speicher spezifischer Stärken“ ²⁸ , unterschieden werden: Leistungspotenziale und Führungspotenziale. Zu den Leistungspotenzialen gehört der physische Warenfluss bzw. der Leistungsprozess, sowie die dazu notwendigen Potenziale im Bereich Personal, Kapital und Technologie. Zu den Führungspotenzialen gehören Planung, Kontrolle, Information, Organisation und Unternehmenskultur.

Die Marktstellungsanalyse (Externe Geschäftsmodellanalyse ²⁹ ) 2.4 „Die Aufgabe der strategischen Planung besteht darin, die Potenziale des Unternehmens mit den Anforderungen der Unternehmensumwelt abzustimmen.“ ³⁰ Daher werden im Rahmen der Marktstellungsanalyse ausgehend von den individuellen Unternehmenspotenzialen, möglichen Quellen von Wettbewerbsvorteilen, welche im Rahmen der Geschäftsmodellanalyse erhoben wurden, sowie von Konkurrenten vergleichbarer Struktur und vergleichbarer Geschäftstätigkeit individuelle Stärken und Schwächen entsprechender Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz herausgearbeitet ³¹ . Denn erst im Zuge der Bewertung der Potenziale im Rahmen einer Konkurrentenanalyse zeigt sich, ob die unternehmensindividuellen Erfolgspotenziale Stärken oder Schwächen in einer spezifischen Wettbewerbssituation darstellen. Die spezifische Wettbewerbssituation wurde im Rahmen der Branchenanalyse dargestellt. Die Konkurrentenanalyse findet in Relation zu den dort gefundenen branchenspezifischen Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt statt.

Hierzu kommen primär zwei Vorgehensweisen in Betracht. Zum einen ist dies ein Abgleich von Erfolgspotenzialen von SGE´s mit denen der direkten Konkurrenz, zum anderen kommt ein branchenübergreifender Vergleich der Potenziale, im Sinne von

²⁵ Vgl. PECHA, ROMAN (2004), S. 36, S. 105.

²⁶ Vgl. PECHA, ROMAN (2004), S. 13.

²⁷ Vgl. BEA, FRANZ XAVER/HAAS, JÜRGEN (2001), S. 109 ff.

²⁸ BEA, FRANZ XAVER/HAAS, JÜRGEN (2001), S. 109.

²⁹ Vgl. PECHA, ROMAN (2004), S. 72.

³⁰ BEA, FRANZ XAVER/HAAS, JÜRGEN (2001), S. 106.

³¹ Vgl. MAIER, MATTHIAS (2002), S. 67.

7

Benchmarkings, in Frage ³² . Da die Strukturen und Geschäftstätigkeiten der betrachteten Unternehmen teilweise sehr verschieden sind, wird sich die vorliegende Analyse auf den Vergleich direkter Konkurrenten beschränken.

Für die Abgrenzung direkter Konkurrenten bietet sich das Konzept der strategischen Gruppen an ³³ . „Die strategische Gruppe ist ein analytisches Hilfswerkzeug der Strukturanalyse. Sie ist ein Bezugsrahmen, der zwischen die Analyse der Gesamtbranche und die Berücksichtigung jedes einzelnen Unternehmens geschaltet ist.“ ³⁴ Strategische Gruppen entstehen z.B. aufgrund anfänglich unterschiedlichen Stärken und Schwächen der Unternehmen, ungleichen Zeitpunkten des Brancheneintritts oder historischen Zufällen. Die fünf Wettbewerbskräfte üben einen ungleichmäßigen Einfluss auf die verschiedenen strategischen Gruppen aus, was sich oft in ungleich verteilten Gewinnpotenzialen niederschlägt. Bei der Einteilung von ähnlichen Unternehmen in strategische Gruppen müssen zentrale strategische Unterschiede, d.h. Unterschiede, die die strukturellen Positionen der Unternehmen deutlich beeinflussen, als Abgrenzungskriterien fungieren.

Eine weitere Möglichkeit der Relativierung unternehmensspezifischer Leistungspotenziale ist in einem kundenorientierten Vergleich zu sehen ³⁵ . Dabei werden die Leistungen einer SGE mit den Anforderungen der Kunden an diese Leistung abgeglichen. Die Kunden fordern in dem hier betrachteten Markt primär konstante Innovation und ein Mindestmaß an Unterhaltungswert, der eigentliche Rechtehändler tritt dabei nicht maßgeblich bei den Kunden in Erscheinung, diese nehmen i.d.R. ausschließlich das Produkt wahr ³⁶ . Über die Erfolgsfaktoren von Spielfilmen herrscht allerdings insgesamt relative Unklarheit. Die detaillierte Untersuchung der Erfolgsfak-toren von Spielfilmen ³⁷ ist im Rahmen dieser Arbeit nicht angebracht.

Die Betrachtung unternehmensspezifischer Ressourcen und Fähigkeiten, bzw. Stärken und Schwächen relativ zu den Konkurrenten, um so Kernkompetenzen bzw. Wettbewerbsvorteile auszumachen, welche die unternehmensseitige Erzielung überdurchschnittlicher Gewinne erklären, wird im strategischen Management als der Res-

³² Vgl.zu den Ansätzen: WELGE, MARTIN/AL-LAHAM, ANDREAS (1999), S. 274 ff.

³³ Vgl. PORTER, MICHAEL (1997), S. 177 ff.

³⁴ PORTER, MICHAEL (1997), S. 178.

³⁵ Vgl. WELGE, MARTIN/AL-LAHAM, ANDREAS (1999), S. 282 f.

³⁶ Vgl. die Abschnitte 7.2 und 7.3.2.

³⁷ Vgl. dazu Arbeiten von: DE VANY, ARTHUR; ELIASHBERG, JEHOSHUA; HENNING-THURAU, THORSTEN; JEDIDI, KAMEL; KRIDER, ROBERT; LEHMANN, DONALD; WALLS, DAVID; WALSH, GIANFRANCO; WEIN- BERG,CHARLES; WRUCK,OLIVER.

8

sourcenorientierte Ansatz bezeichnet ³⁸ . Die branchenspezifischen (begrenzt verfügbaren ³⁹ ) Erfolgsfaktoren der Marktbearbeitung, d.h. Faktoren, die den unternehmerischen Erfolg im Wettbewerb mit den Konkurrenten bestimmen, werden in diesem Kontext eruiert. Die Branchenakteure konkurrieren um diese Erfolgsfaktoren. Sie besitzen ihrerseits individuelle strategische Erfolgspotenziale ⁴⁰ , die sie in die Lage versetzen, diese Erfolgsfaktoren aufzubauen bzw. zu beherrschen. Gelingt dies, d.h. schafft es ein Unternehmen, durch die Umsetzung seiner strategischen Erfolgspotenziale, Erfolgsfaktoren in einer einzigartigen Art und Weise zu beherrschen, dann beherrscht es einen strategischen Erfolgsfaktor, d.h. einen Wettbewerbsvorteil bezogen auf diesen Erfolgsfaktor. „Strategische Erfolgsfaktoren sind diejenigen langfristig gültigen Schlüsselfaktoren des Marktbearbeitungserfolges, durch deren einzigartige Beherrschung ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil hat.“ ⁴¹ Als Ergebnis erhält ein Unternehmen einen relativen Leistungsvorteil und/oder einen relativen Kosten-vorteil bei der Leistungserstellung.

Ein Leistungsvorteil wird am Absatzmarkt unmittelbar von Kunden und Konkurrenten wahrgenommen und hat einen direkten Einfluss auf den Marktbearbeitungserfolg in Form von ökonomischen (Umsatz, Gewinn, etc.) und außerökonomischen Größen (Kundenbindung, Reputation, etc.). Ein relativer Kostenvorteil ist nur unternehmensintern in Form von ökonomischen Größen wirksam. Die Form eines Wettbewerbsvorteils kann somit entlang der Dimensionen relativer Wert einer Leistung aus Kundensicht sowie relative Kosten dieser Leistungserstellung differenziert werden ⁴² . Die möglichen Arten von Wettbewerbsvorteilen sind in Form einer Wettbewerbsvorteils-Matrix in der nachfolgenden Abb. 2 abgetragen.

³⁸ Vgl. HOFFMANN LINHARD, ADOLFO (2001), S. 33 f.; STRUNCK, ALEXANDER (2003), S. 45. ³⁹ Vgl. HOFFMANN LINHARD, ADOLFO (2001), S. 66.

⁴⁰ Vgl. STRUNCK, ALEXANDER (2003), S. 46 f.

⁴¹ HOFFMANN LINHARD, ADOLFO (2001), S. 66.

⁴² Vgl. HUNT /MORGAN (1996), S. 109, zit. nach: HOFFMANN LINHARD, ADOLFO (2001), S. 38 ff.

9

Abb. 2: Wettbewerbsvorteils-Matrix 43

Dem Modell von DAY/WENSLEY ⁴⁴ zufolge

gibt es Quellen, d.h. unternehmensbezogene Ressourcen und Fähigkeiten, die zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen führen können, diese führen bei entsprechender Aktivierung bzw. deren erfolgreichem Ausbau zu einem situativen Vorteil für das Unternehmen und als Konsequenz zu positiven Marktergebnissen welche zur Reinvestition in die strategischen Erfolgsfaktoren dienen können. Dazu müssen die genannten Ressourcen und Fähigkeiten strategisch wertvoll sein. Es findet eine Unterscheidung der strategischen Erfolgspotenziale nach Ressourcen und Fähigkeiten, mit denen branchenspezifische Chancen ausgenutzt werden können, und Ressourcen und Fähigkeiten, mit denen Risiken abgewehrt werden können bzw. die eine Vorraussetzung für den Markterfolg darstellen, nicht jedoch Basis zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen sind, statt.

⁴³ In Anlehnung an: KÜRBLE, PETER (1999), S. 300; eigene Darstellung.

⁴⁴ Vgl. DAY G. S./WENSLEY R. (1988), S. 3 ff., zit. nach: HOFFMANN LINHARD, ADOLFO (2001), S. 37 f.

10

Somit sind strategische Erfolgspotenziale dann strategisch wertvoll, „wenn sie das Unternehmen in die Lage versetzen können, Erfolgsfaktoren im Absatzmarkt aufzubauen und/oder so zu besetzen, dass das Unternehmen einen/mehrere strategische(n) Erfolgsfaktor(en) im Absatzmarkt beherrscht“ ⁴⁵ . Stärken helfen strategischen Geschäftsfeldern Chancen besser wahrzunehmen, als dies den Wettbewerbern möglich ist, Schwächen sind von strategischer Relevanz, wenn sich daraus Risiken entwickeln können ⁴⁶ .

Im Weiteren stellt sich die Frage, inwiefern die von den Unternehmen erreichten Leistungs- und/oder Kostenvorteile einen langfristigen Charakter haben. Bestimmte Schutzeigenschaften von Wettbewerbsvorteilen wie begrenzte Verfügbarkeit, begrenzte Imitierbarkeit und begrenzte Substituierbarkeit beschränken je nach Ausprägung die Handlungsspielräume der Wettbewerber, die heterogene Verteilung von Wettbewerbsvorteilen auszugleichen. Um zu erörtern, welche Dynamik von den Konkurrenten erwartet werden kann, sind die Ergebnisse der Branchenanalyse zu berücksichtigen und es bietet sich eine Untersuchung der Wachstumsfähigkeiten der Konkurrenten hinsichtlich ihrer relevanten Wertaktivitäten an, um eine Prognose hinsichtlich der Dynamik der situationsspezifisch vorliegenden Wettbewerbsvorteile abgeben zu können. In diesem Zusammenhang sollte auch die relative Anpassungsfähigkeit der Marktakteure auf exogene Ereignisse sowie das relative Durchhaltevermögen bei schlechten Marktphasen zur Unterstützung der Beurteilung von deren Zukunftsfähigkeit abgeschätzt werden ⁴⁷ .

3. Zur Notwendigkeit der Anwendung einer strategischen Unternehmensanalyse auf junge Wachstumsunternehmen Die von Unternehmen bereitgestellten Informationen über ihre Geschäftstätigkeit sollen eine Prognose der zukünftigen Unternehmensentwicklung möglich machen und gleichzeitig Rechenschaft über die Tätigkeit des Managements ablegen. Ziel der ka-pitalmarktorientierten Rechnungslegung ist es, eventuelle Informationsasymmetrien

⁴⁵ Vgl. HOFFMANN LINHARD, ADOLFO (2001), S. 69.

⁴⁶ Vgl. HOFFMANN LINHARD, ADOLFO (2001), S. 270.

⁴⁷ WOLGEMUTH, FRANK/RANKER, DANIEL/ZWIRNER, CHRISTIAN (2001b), S. 668 ff.

11

zwischen Management und Investoren zu reduzieren. Dabei sollte die Bedeutung einzelner Bilanzpositionen für die kapitalmarktorientierte Darstellung eines Unternehmens mit dem Stellenwert korrelieren, der diesen Posten in der Berichterstattung eingeräumt wird ⁴⁸ . Die externe Rechnungslegung hat, auch als Garant für ein Vorliegen einer Mindestmenge an Informationen am Markt, dabei eine wichtige Informationsfunktion, auch wenn sie oftmals eher bestätigenden Charakter bzgl. weiterer Veröffentlichungen unternehmensbezogener Angaben hat ⁴⁹ .

Es hat sich allerdings gezeigt, dass solche Beurteilungen bei einer Vielzahl von Unternehmen, welche hier unter den Begriffen junge Wachstumsunternehmen und New Economy-Unternehmen subsummiert werden sollen, mit den Mitteln der klassischen Bilanzanalyse nicht adäquat durchführbar sind. Daher ist es notwendig, dass neben der klassischen Bilanzanalyse eine Strategische Unternehmensanalyse zur Anwendung kommt ⁵⁰ .

Im Speziellen ist es auch die Rechnungslegung bei Filmunternehmen, welche neue Abbildungsmöglichkeiten erfordert, „da die Erfassung unternehmensspezifischer Risiken mit den traditionellen Elementen der Rechnungslegung nur eingeschränkt möglich ist.“ ⁵¹ Insbesondere immaterielle Faktoren wie Rechte/Patente, Know-how, Humankapital oder Kunden- und/oder Lieferantenbeziehungen haben in der New Economy einen maßgeblichen Einfluss auf den ökonomischen Erfolg einer Geschäftstätigkeit. Die klassische Unternehmensberichterstattung liefert allerdings i.d.R. unzureichende bis keine Daten über diese teilweise außerbilanziellen Faktoren, welche aber eine adäquate Einschätzung zukünftiger Geschäftsverläufe erst möglich machen. Zusätzlich zu neuen Technologien, neuartigen Produkten und/oder Geschäftsmodellen haben unklar definierte „Spielregeln“ des Wettbewerbs in manchen Märkten eine eigene Dynamik zu verantworten und erschweren Vorhersagen über mögliche künftige Entwicklungen zusätzlich ⁵² . Diese Analyse kann kaum quantitativ vollzogen werden, sie muss vorwiegend anhand qualitativer Überlegungen erfolgen ⁵³ . Es ist klar, dass die Ergebnisse der strategischen Analyse der Unternehmenstätigkeit weitest-

⁴⁸ Vgl.WOLGEMUTH, FRANK/RANKER, DANIEL/ZWIRNER, CHRISTIAN (2001a), S. 269 ff.

⁴⁹ Vgl. COENENBERG, ADOLF (2003), S. 1215.

⁵⁰ KÜTING, KARLHEINZ (2002), S. 127.

⁵¹ Vgl. KÜTING, KARLHEINZ (2002), S. 128.

⁵² Vgl. WOLGEMUTH, FRANK/RANKER, DANIEL/ZWIRNER, CHRISTIAN (2001b), S. 671 f.

⁵³ Vgl. PECHA, ROMAN (2004), S. 105.

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gehend subjektiven Wertungen unterworfen sind, da objektive Vergleichsmaßstäbe fehlen ⁵⁴ .

4. Die Unternehmen der deutschen Filmbranche als junge Wachstumsunternehmen KÜTING ⁵⁵ zeigt, wie veränderte Rahmenbedingungen bei New Economy-Unternehmen im Vergleich zu Old Economy-Unternehmen v.a. bei diesen Unternehmen für die mangelnde Übertragbarkeit der vergangenheitsorientierten Daten im Rahmen der Bilanzanalyse verantwortlich sind. Bestimmte Kriterien dienen der Analyse der Fragestellung ob und wie sich diese Rahmenbedingungen bei den „neuen“ Unternehmen vergleichsweise differenziert darstellen. In dem vorliegenden Abschnitt wird nun anhand jener Kriterien der Frage nachgegangen, inwiefern die Unternehmen der deutschen Spielfilmbranche in solch veränderten Rahmenbedingungen agieren.

Existenzdauer des Unternehmens. Dieser Aspekt zielt auf die Dauer der wirtschaftlichen Existenz eines Unternehmens ab. Ist diese relativ kurz, so werden interne und externe Strukturen erst etabliert, und die Produkte, die Marktstruktur und das Kundenverhalten unterliegen einer hohen Unsicherheit und Veränderung in der Zukunft. „Das herausragende Merkmal junger Branchen ist die große Unsicherheit, gepaart mit der Gewissheit, dass Veränderungen stattfinden werden.“ ⁵⁶ Einige Unternehmen der deutschen Spielfilmbranche blicken durchaus bereits auf eine langjährige Unternehmensgeschichte zurück ⁵⁷ . Allerdings verließen fast alle Rechtehändler durch einen plötzlichen Zugang zu großen Mengen an Kapital ihre originären Geschäftsmodelle, mit der Folge erheblicher Veränderungen in der Marktstruktur. Aufgrund niedriger Marktbarrieren und einer zyklischen Marktentwicklung ist auch weiterhin von einer relativ dynamischen Marktstruktur auszugehen. Daneben bestimmt die dynamische Technologieentwicklung maßgeblich die Erlöspotenziale in der Zukunft. Wie sich diese Entwicklungen auf das Kundenverhalten auswirken werden, ist nicht sicher vorauszusagen. Hinzu kommt, dass es sich bei Spielfilmen um Mediengüter mit

⁵⁴ Vgl. WELGE, MARTIN/AL-LAHAM, ANDREAS (1999), S. 284.

⁵⁵ Vgl. KÜTING, KARLHEINZ (2002b), S. 5 ff.

⁵⁶ PORTER, MICHAEL (1997), S. 295.

⁵⁷ Vgl Abschnitt 8.

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ganz eigenen Charakteristika handelt – deren Erfolgsträchtigkeit ist grundsätzlich kaum exakt zu prognostizieren.

Geringe, statt breite Informationsbasis aufgrund relativ kurzer Erfahrungswerte. Die Unternehmen der betrachteten Branche existieren zwar i.d.R. bereits seit einer vergleichsweise langen Zeit, dennoch fand in der Zeit um die Jahrtausendwende eine regelrechte IPO-Welle statt, bei der auch einige Unternehmen der deutschen Spielfilmbranche an die Börse gingen. Erst seit dieser Zeit wurden deren Unternehmensdaten in größerem Umfang publiziert. Hinzu kommt, dass durch den großen Zufluss an Finanzmitteln durch die Börsengänge oftmals eine strategische Neuausrichtung einzelner Geschäftsfelder oder sogar der Geschäftspolitik statt gefunden hat. „These companies went public between 1998 and the first half of 2000, at the high point of the Neuer Markt boom. Film rights distributors in Germany who had previously focused just on German film rights were suddenly able to raise the necessary cash to buy their way into Hollywood.” ⁵⁸ Kurze Zeit später stellten einige dieser RH aufgrund gescheiterter Geschäftsmodelle ihre strategische Ausrichtung wieder um. Für die Analyse der (neuen) Geschäftstätigkeiten fehlten und fehlen dem Analysten zusätzlich zu Einflüssen eines technologiegetriebenen Wandels und einer ohnehin dynamischen Marktstruktur somit unternehmensbezogene Bewertungsansätze.

Anzahl der Produkte. Die Unternehmen der deutschen Spielfilmbranche sind oftmals wenig diversifiziert. Neben dem Geschäft mit den Spielfilmlizenzrechten haben sie evtl. noch TV-Lizenzen im Produktportfolio, wobei hier maßgeblich Auftragsproduktionen mit relativ gemäßigten Gewinnaussichten realisiert werden, oder Sportrechte, Lizenzrechte an Kinderfilmen oder Merchandising-Aktivitäten. Wie sich in den Abschnitten 8 und 9 zeigen wird, bestimmt das Geschäft mit den Spielfilmrechten häufig maßgeblich den Unternehmenserfolg. Die relevanten Unternehmen können negative Entwicklungen in diesen Geschäftseinheiten häufig kaum kompensieren.

Grundlagen der Produkte. Der größte Posten bei den Vermögensgegenständen in der Spielfilmbranche sind immaterieller Werte, insbesondere Lizenzrechte. Der Pro-duktionsfaktor „Wissen“ spielt eine zentrale Rolle bei den maßgeblichen Unterneh-

⁵⁸ Vgl.GOLDMAN SACHS GLOBAL EQUITY RESEARCH (2001), S. 5.

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mensaktivitäten. Bzgl. der Lizenzrechte ergeben sich charakteristische Bewertungsrisiken und Bilanzierungsprobleme ⁵⁹ . Wie wesentlich die Bilanzposition Filmvermögen bei den hier betrachteten Unternehmen ist, wird anhand ausgewählter Kennzahlen in der nachfolgenden Tabelle dargestellt.

Tab. 1: Bedeutung des bilanzierten Filmvermögens bei den hier zugrundegelegten Unternehmen 60

Dabei ist zu berücksichtigen, dass manche dieser Unternehmen neben der Geschäftseinheit Filmrechte auch noch weitere Geschäftseinheiten betreiben. Die Daten von IN-MOTION sind aus dem Gj. 2001.

Bedeutung der Intangibles für den Unternehmenswert. Die Lizenzrechte sind bei den betrachteten Unternehmen zusammen mit weiteren immateriellen Werten wie z.B. Vermarktungs-Know-how oder Kunden- oder Lieferantenbeziehungen zentrale, wertbestimmende Faktoren. Diese z.T. nicht bilanziell ausgewiesenen Faktoren können in einem wesentlichen Maße Eingang in die Marktwerte des Eigenkapitals der börsennotierten Unternehmen finden – als Folge ergibt sich die Möglichkeit deutlicher Marktwert-Buchwert-Lücken.

Branchenzugehörigkeit/Wettbewerbssituation. Die Abhängigkeit von der Branchen-oder Wettbewerbssituation ist für die zukünftige Geschäftsentwicklung der Rechtehändler, besonders für solche, die konzernintern keine eigene Produktionstätigkeit vorhalten, als besonderer Risikofaktor zu betrachten. Die Instabilität ist insbesondere unter den bestehenden Wettbewerbern enorm hoch. Weiterhin ist abzusehen, dass sich durch die technologische Entwicklung sowohl die Kostensituation für die Rech-

⁵⁹ Vgl.KÜTING, KARLHEINZ/ZWIRNER, CHRISTIAN (2004); KÜTING, KARLHEINZ/ZWIRNER, CHRISTIAN (2001). ⁶⁰ Ursprung der Daten waren die am 13.10.2004 aktuell verfügbaren und zuletzt publizierten Geschäftsberichte; das EK beinhaltet Minderheitenanteile; das Filmvermögen beinhaltet Anzahlungen sowie im Umlaufvermögen ausgewiesene Positionen, die im Zusammenhang mit Filmrechten und Lizenzen stehen.

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tehändler fundamental ändern wird, und dass weiterhin die Struktur auf den Absatzmärkten, mithin die Verhandlungsstärke einiger Abnehmergruppen, großen Veränderungen unterworfen sein wird.

Produktlebenszyklus. Ein einzelner Spielfilm hat einen relativ kurzen Produktlebenszyklus. Zu berücksichtigen ist, dass sich der Produktlebenszyklus eines einzelnen Spielfilmes tendenziell verkürzt. Für die vorliegende Analyse soll allerdings davon ausgegangen werden, dass einzelne Spielfilme hinreichend nahe Substitute sind, um von „dem Produkt“ Spielfilm sprechen zu können. Auf die Besonderheiten dieses Produktes wird in Abschnitt 6.1 noch detaillierter eingegangen. Festzuhalten ist: das Produkt ist nicht grundlegend neu, der Lebenszyklus ist bereits in einer fortgeschrittenen Phase. Der Lebenszyklus wird dabei maßgeblich von technologischen Veränderungen bestimmt. Mit den Innovationen im technologischen Bereich, erst kam das Kino, dann das Fernsehen, später Video, DVD, etc., wuchs der Bedarf an audiovisuellen Inhalten, insbesondere Spielfilmen. Im Zuge der Digitalisierung wird der Absatz an Spielfilmen einen weiteren Wachstumsschub erfahren. „Eine dramatische Modifikation der audiovisuellen Wertschöpfungskette wird die Digitalisierung keinesfalls bewirken, auch wenn in einigen Teilbereichen gravierende Änderungen zu erwarten sind.“ ⁶¹ Detaillierte Betrachtungen der WSK für Spielfilme und der einzelnen Absatzmärkte folgen in den Abschnitten 7.3.2 und 7.4.

Geschäftsmodell. In der Old Economy dienen „bewährte Geschäftsmodelle der Vergangenheit oftmals als Vorbilder für Entscheidungen im Rahmen des strategischen Managementprozesses“ ⁶² . Dabei interessiert die Antwort auf die Frage der Nachhaltigkeit bzw. langfristiger Erfolgsaussichten von Geschäftsmodellen.

Aus verschiedenen Gründen, einige davon wurden bereits genannt, unterliegen die Geschäftsmodelle im SF-Rechtehandel einer hohen Dynamik. Hinzu kommt, dass ausgehend von technologieinduzierten Veränderungen, über welche keine Vergleichsdaten aus der Vergangenheit existieren, eine Planungsrechnung in besonderem Maße erschwert wird. „Die Qualität und Ertragsstärke eines Geschäftsmodells lässt sich […] oftmals erst in einer langfristigen Perspektive und dann vielfach nur ex

⁶¹ SCHÄFER, STEFAN (2001), S. 1.

⁶² KÜTING, KARLHEINZ (2002a), S. 8.

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post beurteilen.“ ⁶³ Die strategische Unternehmensanalyse soll es möglich machen, den Verlauf der zukünftigen Geschäftstätigkeit besser als mit der klassischen Bilanzanalyse abzuschätzen.

Unternehmensentwicklung/Unternehmenswachstum. Von der deutschen Spielfilmbranche sind insgesamt keine extremen Wachstumsraten zu erwarten. Die Branche ist nicht grundsätzlich neu und der Konsum von Spielfilmen wird durch das zeitliche und finanzielle Budget der Konsumenten begrenzt – dieser Obergrenze ist man relativ nahe. Die Marktdynamik, u.a. technologiebedingt, bietet einzelnen Akteuren jedoch überdurchschnittliche Wachstumschancen. Daneben ist eine diskontinuierliche Veränderung der Unternehmensgrößen, betrachtet man bspw. Marktanteile als Indi-katoren für die Unternehmensgröße, i.d.R. marktinhärent.

Wege des Unternehmenswachstums. Das externe Unternehmenswachstum stand bei den genannten Spielfilmunternehmen im Vordergrund. Mit durch Börsengänge zugeflossenen Finanzmitteln akquirierten sie in der Vergangenheit in kürzester Zeit massiv (Beteiligungen an) verschiedenste(n) Medienunternehmen. Wie sich herausstellte, hatte dies verheerende Konsequenzen für die Marktstruktur, und war folglich selten vorteilhaft für den Erfolg der Unternehmenstätigkeiten – ganz abgesehen von der Logik der strategischen Ausrichtung der Konglomerate, die sich bildeten. Die Folge waren und sind Desinvestitionen mit einer wiederholten Veränderung der Konzernstrukturen – all dies hat vermutlich negative Auswirkungen auf die internen Strukturen. Bzgl. des Rechnungswesens setzen sich zunehmend Branchenstandards durch. Ein Zufluss solch großer Mengen an finanziellen Ressourcen wird sich so schnell kaum wiederholen – die gesehene Euphorie ist vorerst gebremst. Die Geschwindigkeit des Unternehmenswachstums hat (nach erfolgten Umstrukturierungen) in gemäßigterem Tempo, mit weniger Marktteilnehmern wieder eingesetzt.

Technischer Fortschritt und grundlegende Neuerungen. Die Technologien sind für alle Akteure entlang der Spielfilm-WSK identisch. Technologische Vormachtstellungen spielen in ihrer eigentlichen Form kaum eine Rolle. Vielmehr ist die gesamte Branche mit einer einheitlichen technologischen Veränderung konfrontiert. Neu sind

⁶³ Vgl. KÜTING, KARLHEINZ (2002a), S. 8.

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dabei innovative Herstellungsprozesse und Vertriebs- und Distributionsformen. Der innovative Charakter der Produkte bzw. der Unikate ist dabei im Grunde völlig unabhängig von der Technologie. Allerdings kann eine kreative Vormachtstellung durch die vertikale Integration von Produktionsunternehmen realisiert werden. Man bindet (das seltene) hochwertige, kreative Potenzial an den RH und schafft so, quasi im Bereich der kreativen Technologie, Isolierschichten gegen den Wettbewerb.

Forschungs- und Entwicklungs-/Marketingaufwendungen. In Abhängigkeit vom verfolgten Geschäftsmodell bzw. von der Produktpalette und den Vertragsstrukturen haben die Unternehmen in mehr oder weniger großem Ausmaß Finanzmittel für die Entwicklung und Produktion von Spielfilmen oder den Einkauf von Lizenzrechten aufzubringen. Eine Hauptfunktion des Rechtehandels besteht in der Bereitstellung von Kapital und Kinofilme sind teuer, das Auswertungsrisiko macht eine Risikostreuung über eine Reihe gleichzeitig laufender Projekte sinnvoll. Gerade bei einer Eigenproduktion fällt ein hoher Fixkostenblock an, der erst in den folgenden Jahren (unsichere) Rückflüsse generiert. Jedes Produkt ist ein Unikat, seine Auswertung ist im Grunde ein Marktexperiment. Zwar können die Erlöse vielleicht besser geschätzt werden als bei einem hochinnovativen Biotech-Unternehmen, da Spielfilme nicht erst „seit gestern“ vermarktet werden, aber der Innovationscharakter der Spielfilme ist immanent. Weiterhin erfordert eine erfolgreiche Vermarktung innerhalb der kurzen Produktlebenszyklen, d.h. im Zweifel die audiovisuelle Darbietung aktueller Inhalte an ein Massenpublikum, erhebliche Marketingaufwendungen. Die Produktionskosten nehmen tendenziell sogar zu, die Marketingaufwendungen proportional zu den Produktionskosten sowie aufgrund kürzer werdender Produktlebenszyklen vermutlich ebenfalls.

Markteintrittsbarrieren. Bei Unternehmen der New Economy liegen überwiegend niedrige Markteintrittsbarrieren vor. Eine solche Situation birgt eine erhöhte Konkurrenzgefahr, d.h. die Möglichkeit, dass sich die existierenden Wettbewerbsverhältnisse evtl. schlagartig ändern. Die Eintrittsbarrieren des Spielfilmmarktes sind, wie in Abschnitt 7.2 gezeigt wird, ebenfalls niedrig.

Erfolgssituation. Häufig realisieren die betrachteten Unternehmen Jahresfehlbeträge oder sogar negative Cash-Flows. Solch schlechte Ergebnisse kann man im Bereich

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des Spielfilm-RH z.B. durch eine Überwindung von Eintrittsbarrieren in den Produktionsmarkt rechtfertigen, da man sich auf diese Weise einen Wettbewerbsvorteil erkauft, der langfristig erfolgsträchtig sein kann. In diesen Fällen müssen insbesondere (branchenspezifische) Kennzahlen zum Tragen kommen, „die über den Geschäftsverlauf informieren und die Risiken zukünftiger geschäftstypischer Entwicklungen abbilden“ ⁶⁴ . Bei einigen der betrachteten Unternehmen, welche keine konzerninterne Eigenproduktion durchführen, beruhen die schlechten Ergebnisse lediglich darauf, dass das Beschaffungsmanagement schlichtweg mangelhaft war und unattraktive Einkäufe getätigt wurden. Die teuren, da topaktuellen Produkte erwirtschaften den Großteil ihrer Rückflüsse in den Jahren unmittelbar nach ihrer Fertigstellung. Ein solches Beschaffungsmanagement hat keinen zukunftsweisenden Charakter, diesen Einkäufen stehen keine maßgeblichen positiven Cash-Flows in der Zukunft gegenüber. In Tab. 2 sind die Konzernergebnisse relevanter Rechtehändler für die letzten drei Jahre aufgeführt. Bei HIGHLIGHT erkennt man bspw., wie gute Planungsfähigkeiten es ermöglichen, die mangelnde Werthaltigkeit von zugekauften Lizenzrechten abzusehen, da sie sich diese in Form außerplanmäßiger Abschreibungen im Jahresfehlbetrag des Jahres 2001 abzeichnen. Bei SENATOR sieht man, dass solche Verträge über lange Zeiträume abgeschlossen wurden. Deren ökonomische Konsequenzen wurden in der jüngeren Vergangenheit in Form hoher Jahresfehlbeträge sichtbar. Bei HIGHLIGHT betrug - im Geschäftsbereich „Film“ - das Verhältnis von Lizenzerträgen zu Abschreibungen auf Lizenzen im Gj. 2001 0,82, im Gj. 2002 betrug dieser Wert dann 55,6 (da zu viel abgeschrieben wurde), im Gj. 2003 2,44. Bei SENATOR betrug das Verhältnis der den Geschäftsfeldern zurechenbaren Umsatzerlösen zu zurechenbaren Aufwendungen, mithin Abschreibungen auf das Filmvermögen, im Gj. 2001 noch 1,19, im Gj. 2002 dann 0,4. Bei beiden Unternehmen werden die Auswirkungen der beschriebenen Vorgänge somit in ihren Zahlenwerken deutlich, aufgrund unterschiedlicher Vertragsstrukturen und vielleicht auch aufgrund einer divergierenden Geschäftspolitik allerdings zu verschiedenen Zeitpunkten.

⁶⁴ Vgl. ZWIRNER, CHRISTIAN (2002), S. 252.

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Tab. 2: Erfolgssituation relevanter börsennotierter Spielfilmrechtehändler 65

Eigenkapitalquote. Nachfolgend sind die Eigenkapitalquoten ⁶⁶ dieser Konzerne jeweils zum Ende ihrer Geschäftsjahre 2001-2003 aufgeführt. Bei VCL ist die langfristige Fortführung der Unternehmenstätigkeit demnach relativ unsicher, bei IN-MOTION fehlen die Daten, allerdings wird vermutet, dass der Geschäftsbereich Spielfilm-RH über kurz oder lang aufgegeben wird. Während der Rückgang der Eigenkapitalquote bei den eben genannten Unternehmen negativ zu bewerten ist, stellt derselbe bei HIGHLIGHT (durch den Aufkauf von CONSTANTIN) eine – vermutlich lohnende – Investition in die Zukunft dar.

Tab. 3: Eigenkapitalquoten der relevanten börsennotierten Spielfilmrechtehändler 2001-2003 67

Form der Eigenfinanzierung. Prinzipiell wäre es richtig zu sagen, dass bei den hier betrachteten Unternehmen die Beteiligungsfinanzierung die größte Rolle spielt, da die Unternehmen alle 1999 oder 2000 an die Börse gingen, und gleichzeitig i.d.R. keine Gewinne erwirtschaften, aus denen sie sich selbst finanzieren könnten. Wei-

⁶⁵ Quelle:Geschäftsberichte der Unternehmen; JÜ/JFB bezieht sich auf den Konzern; bei HIGHLIGHT wurde 2001 noch nicht nach IFRS bilanziert (2002er Werte wurden angepasst), zur Jahreshälfte im Jahr 2003 wurde CONSTANTIN akquiriert; IN-MOTION hat seit dem Geschäftsbericht des Jahres 2001 keinen testierten Geschäftsbericht mehr vorgelegt.

⁶⁶ Konzerneigenkapital inklusive Minderheitenbeteiligungen im Verhältnis zum Konzerngesamtkapital. ⁶⁷ Quelle: Geschäftsberichte der Unternehmen; es wurde jeweils das Konzerneigenkapital inklusive Minderheitenbeteiligungen in Relation zum Konzerngesamtkapital gesetzt.

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terhin gaben einige dieser Unternehmen in der Zwischenzeit auch neue Aktien aus. Als Besonderheit ergab sich allerdings, dass manchen Unternehmen innerhalb kürzester Zeit das Kapital aus dem Börsengang ausging. Die Unternehmen Helkon oder Kinowelt bspw. finden sich aufgrund ihrer Insolvenz nicht mehr in der hier verwendeten Datenbasis wieder. Insofern nutzen mittlerweile einige Unternehmen auch klassische Bankkredite. Auch Beteiligungsfinanzierungen kommen bei in hohem Maße vom Unternehmensgründer abhängigen Unternehmen in Betracht. Die Finanzbilder der betrachteten Unternehmen unterliegen teilweise einer vergleichsweise hohen Dynamik. Eine genauere Betrachtung des Finanzierungsmanagements der einzelnen Unternehmen findet in den Abschnitten 8 und 9 statt.

Organisation und Infrastruktur des Unternehmens. Für Planungsrechnungen benötigte Daten unterliegen in dem vorliegenden Fall einem hohen Maß an subjektiver Bewertung. Auch wenn sich die Bilanzierungsweisen mittlerweile weitgehend angeglichen haben, so lassen die in der jüngsten Vergangenheit abgelaufenen Entwicklungen bzgl. der Führungspotenziale einiger Unternehmen nicht gerade viel Vertrauen aufkommen. In diesem Zusammenhang schreiben sich jetzt viele dieser Unternehmen die Implementation ausgereifter Risikomanagementsysteme auf die Fahne.

Es wird sich zeigen, dass die Marktstruktur auf den Bereich des Lizenzhandels mit extern eingekauften Lizenzen einen für alle vergleichbaren Unternehmen ähnlichen Einfluss auf die Auswertungspotenziale der bezogenen Lizenzrechte hat. Eine besondere Situation nimmt die IN-MOTION AG ein, die seit dem Geschäftsbericht für das Gj. 2001 keinen testierten Geschäftsbericht mehr veröffentlicht hat.

Abhängigkeit von Gründerpersönlichkeiten. Bei den Unternehmen E-M-S (50,6%), INTERTAINMENT (52,9%), SPLENDID (60,17%) und VCL (50,001%) sind die Unternehmensgründer bzw. Schlüsselpersonen (bei E-M-S zu 7,9% auch deren Familie) mehrheitlich beteiligt. Weiterhin hat Bernd Eichinger (25,07% Beteiligungssatz an CONS- ^TANTIN) trotzdes Aufkaufs von CONSTANTIN durch HIGHLIGHT dort vermutlich weiterhin einen maßgeblichen Einfluss auf das Unternehmensgeschehen. Die meisten dieser Unternehmen sind von der Mitarbeiterzahl her relativ klein, so dass zumindest von diesem Aspekt her der Einfluss von deren Management auf die zukünftigen Erfolge des Unternehmens und dessen weiteren Ausbaus vergleichsweise hoch sein dürfte. Bei einem eventuellen Ausscheiden des vorhandenen Managements aus dem Un-

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ternehmen geht vermutlich i.d.R. ein substanzieller Teil der elementar wichtigen Unternehmensressourcen und -fähigkeiten verloren.

Know-how der Mitarbeiter. Am Wertschöpfungsprozess der hier betrachteten Unternehmen sind im Vergleich zu klassischen Old Economy-Unternehmen relativ wenige Mitarbeiter beschäftigt. Das oft ausschließlich implizit vorliegende Know-how dieser Mitarbeiter ist ein zentrales Erfolgspotenzial jener Unternehmen. Das Know-how im Rechtehandel betrifft vornehmlich die Vermarktungsleistung dieser Unternehmen, während beim Produktionsprozess das kreative Potenzial zumindest implizit gebunden ist. Die Schlüsselpersonen der Spielfilmbranche sitzen im Produktionsbereich, der evtl. mit dem Rechtehandel in einem Konzern integriert ist. Dieses kreative Potenzial kann kaum in explizites Wissen umgewandelt werden, so dass eine fundamentale Abhängigkeit des Unternehmenserfolgs (des nachgelagerten Rechtehandels) von diesen Schlüsselpersonen besteht.

Peer-Group-Vergleiche/Benchmarking. Im Zusammenhang mit Betriebsvergleichen, sog. Peer-Group-Vergleichen, führt die in der New Economy teilweise vorliegende Situation der Existenz völlig heterogener Vergleichsunternehmen mit grundlegenden spezifischen Besonderheiten zur Frage nach der Sinnhaftigkeit solcher Vergleiche – die deutsche Spielfilmbranche bildet dabei, was in Abschnitt 9.2 noch detailliert betrachtet wird, keine Ausnahme. In Zusammenhang mit einer (qualitativen) strategischen Analyse der Unternehmenstätigkeit kann dieses Problem überwunden werden. Der strategische Teil der Bilanzanalyse liefert Erklärungsansätze für realisierte Ist-Größen und ermöglicht die Beurteilung möglicher Vergleiche von Ist-Größen im Rahmen von Unternehmensvergleichen.

Die Untersuchung der Ausprägung der angeführten Kriterien für die deutsche Spielfilmbranche führt zu dem Ergebnis, dass die Geschäftsverläufe der Unternehmen dieser Branche genau wie bei anderen jungen Unternehmen, bpsw. aus der Biotech-oder Internet-Branche, von ständigen, diskontinuierlichen Veränderungsprozessen geprägt sind, wenngleich die spezifische Situation eine besondere Stellung zwischen anderen New Economy-Unternehmen einnimmt. Da die Geschäftsverläufe, mithin negative Geschäftsergebnisse, oftmals völlig verschiedene Hintergründe oder Perspektiven aufweisen, erfordert es einen Ansatz, mit dem die Daten der klassischen

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Bilanzanalyse für eine Prognose der Geschäftsverläufe nutzbar gemacht werden können. Dies soll die strategische Analyse der Unternehmenstätigkeit leisten. Da sich die Unternehmen der Spielfilmbranche durch einige charakteristische Besonderheiten von anderen Unternehmen abgrenzen, sollen diese Besonderheiten in den nun folgenden Abschnitten näher erläutert werden.

5. Ökonomische Charakteristika der Medienindustrie Das Besondere an Medienunternehmen ist deren Bewegung im Spannungsfeld zwischen Rentabilität und Kreativität. Strukturelle Besonderheiten von Medienunternehmen in ökonomischer Hinsicht sind Kreativität und Innovation - als „zentrale, wettbewerbsbestimmende Erfolgsfaktoren“ ⁶⁸ . Für Medienunternehmen ist professionelle Qualitätssicherung und Kundenorientierung, d.h. Know-how bzgl. Trends, Zielgruppenbestimmung, Bedürfnisbefriedigung, etc. das auf kreative Art und Weise in Produkte umgesetzt wird, essentiell. „Die unternehmerische Institutionalisierung dieses Kreativpotentials wird zur zentralen Herausforderung des Medienmanagements.“ ⁶⁹ Bei der Produktion von Mediengütern geht es zwingend um ein „Sowohl- als auch“ im Bezug auf die zwei Pole des geschilderten Spannungsfeldes ⁷⁰ .

6. Charakteristika der Ökonomie des Spielfilms 6.1 Die Produkte Der wesentliche ökonomische Bestandteil eines Films ist das Recht, ihn kommerziell zu verwerten. Dazu sind die Inhaber der im Film verkörperten Urheber- und Leistungsschutzrechte befugt. Diese Rechte werden bei der Vermarktung von Filmwerken über Lizenzverträge entlang einer sog. Rechtekette sublizenziert ⁷¹ . „Lizenzhändler handeln mit dem Wertvollsten, was ein Film zu bieten hat: mit den Rechten an diesem Film.“ 72

Sind Spielfilme öffentliche oder private Güter? Definitionskriterien sind nach herrschender Meinung die Nichtausschließbarkeit und die Rivalität im Konsum ⁷³ . Spielfilme können sowohl öffentliche, private als auch Klubkollektivgüter bzw. „Mautgü-

⁶⁸ STRUNCK,ALEXANDER (2003), S. 29.

⁶⁹ STRUNCK, ALEXANDER (2003), S. 29.

⁷⁰ Vgl. KARMASIN, MATTHIAS/WINTER, CARSTEN (2002), S. 36 f.

⁷¹ Vgl. HENNERKES, CHRISTIAN (2002), S. 24 ff.

⁷² BECK, HANNO (2002), S. 209.

⁷³ Vgl. KARMASIN, MATTHIAS/WINTER, CARSTEN (2002), S. 32.

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ter“ ⁷⁴ sein. Öffentliche Güter, da die Rivalität in der Nutzung bspw. von Free-TV-Programm gering bis nicht vorhanden ist und da sich weiterhin die Ausschließbarkeit von der Nutzung der audiovisuellen Medieninhalte v.a. im Rundfunk schwierig gestaltet. Es sind Klubkollektivgüter, da auch Konstellationen existieren, bei denen die Ausschließbarkeit vom Konsum gegeben ist, die Rivalität in der Nachfrage hingegen nicht – z.B. Pay-TV. Audiovisuelle Medieninhalte können ebenso private Güter sein, d.h. es ist machbar, Menschen vom Konsum auszuschließen und gleichzeitig greift das Rivalitätsprinzip in der Nachfrage. Ein Beispiel dafür sind überfüllte Kinosäle. Weiterhin liegt beim Spielfilmkonsum eine sog. repetitive Nichtrivalität vor, d.h. Spielfilme können von ein und demselben Zuschauer wiederholt konsumiert werden, falls sie bspw. aufgrund ihrer Einzigartigkeit bestimmte Auswertungsstufen zum wiederholten Male durchlaufen ⁷⁵ . Darüber hinaus sind manche audiovisuelle Mediengüter meritorische Güter, da etwa als kulturell wertvoll erachtete Filmwerke den Konsumenten mittels staatliche Filmförderung trotz ihrer nicht gegebenen ökonomischen Rentabilität zur Verfügung gestellt werden.

Grundsätzlich können speziell (in digitaler Form vorliegende) Medieninhalte ohne größere Zusatzkosten kopiert werden, was zum einen zu Wettbewerbsproblemen, v.a. aber, unter Missachtung der gewerblichen Schutzrechte, zu illegalen Vervielfältigungen führen kann ⁷⁶ . Dies stellt eine ökonomische Gefahr für die Medienmärkte dar.

6.2 Die Kosten „Das ökonomische Grundproblem der Medien“ ⁷⁷ ist die Fixkostendegression ⁷⁸ . Bei einem Produktionsunternehmen liegen im „Normalfall“ relativ konstante Stückkosten, die zum Großteil als variable Kosten anfallen, sowie mehr oder weniger konstante bzw. abschätzbare Marktpreise für dessen Produkte vor. Das Vorliegen der Fixkostendegression im Zusammenhang mit der Spielfilmindustrie bedeutet, dass ein extrem hoher Kostenanteil unabhängig von der Absatzmenge anfällt, und dass die Stückkosten mit der Anzahl der verkauften Produkteinheiten sinken ⁷⁹ . Zwar fallen bei der Distribution von Spielfilmen auch wieder hohe Kosten etwa für Werbung an, aber

⁷⁴ KARMASIN, MATTHIAS/WINTER, CARSTEN (2002), S. 35.

⁷⁵ Vgl. KÜRBLE, PETER (1999), S. 141.

⁷⁶ Vgl. BECK, HANNO (2002), S. 70 f.

⁷⁷ LUDWIG, JOHANNES (2003), S. 197.

⁷⁸ Vgl. BECK, HANNO (2002), S. 70 f.

⁷⁹ Vgl. LUDWIG, JOHANNES (2003), S. 197 ff.

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die variablen Kosten der Verfügbarmachung des Produktes für die Nutzung durch den marginalen Konsumenten gehen „gegen Null“ („First-Copy-Effekt“) ⁸⁰ . Dies bedeutet, dass der Löwenanteil aller Kosten, die man aufwenden muss, um einen Spielfilme auf den Markt zu bringen (dies schließt das kostenintensive Marketing beim Kinostart eines Feature-Films ein) anfallen, bevor je ein Konsument den Film gesehen hat ⁸¹ .

6.3 Die Wertschöpfungskette/der Absatz Die WSK für Spielfilme lässt sich in die drei Hauptbereiche Produktion, Rechtehandel ⁸² und Auswertung/Absatz differenzieren ⁸³ .

Abb. 3: Die Wertschöpfungskette der Spielfilmvermarktung 84

Der Bereich Produktion umfasst die Projektentwicklung, die Vorproduktion, die Dreharbeiten und die Nachbearbeitung, d.h. die Herstellung der endgültigen Filmfassung ⁸⁵ . Sobald der Film in der Nachbearbeitungsphase ist, beginnen i.d.R. die Vorbereitungen für den Rechtehandel und das Marketing – Aufgaben der Unternehmen der zweiten Wertschöpfungsstufe ⁸⁶ . Als Zeitrahmen dürften für die Phasen Entwicklung und Vorproduktion 1-2 Jahre angesetzt werden, für die Dreharbeiten 6-12 Monate und für die Nachbearbeitungsphase ca. 2-6 Monate ⁸⁷ .

⁸⁰ Vgl. SCHÄFER, STEFAN (2001), S. 5.

⁸¹ Vgl. Kürble, Peter (1999), S. 266.

⁸² „Rechtehandel“ soll im Folgenden als Synonym für diejenigen Unternehmen verstanden werden, die auf der zweiten Stufe der Spielfilm-WSK tätig sind, d.h. Rechtehandel, Verleih, Vertrieb, etc. wahrnehmen.

⁸³ Vgl. TREFZ, HANSJÖRG (1998), S. 9; HENNERKES, CHRISTIAN (2002), S. 27; GOLDMAN SACHS GLOBAL EQUITY RESEARCH (2001), S. 52.

⁸⁴ Vgl. TREFZ, HANSJÖRG (1998), S. 9; HENNERKES, CHRISTIAN (2002), S. 27; GOLDMAN SACHS GLOBAL EQUITY RESEARCH (2001), S. 52; eigene Darstellung.

⁸⁵ Vgl. VOGEL, HAROLD (2004), S. 90 ff.; HENNERKES, CHRISTIAN (2002), S. 28 f.; DG BANK (2000), S. 17.

⁸⁶ Vgl. VOGEL, HAROLD (2004), S. 93.

⁸⁷ Vgl. GOLDMAN SACHS GLOBAL EQUITY RESEARCH (2001), S. 52.

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Der Rechtehandel hat eine sog. „Gatekeeper“-Funktion ⁸⁸ inne, d.h. er ist das Bindeglied zwischen der Betriebsleistung und der Marktleistung innerhalb der WSK der Spielfilmindustrie ⁸⁹ . Seine Aufgabe ist es, Inhalte zu beschaffen und „eine möglichst effektive, kommerzielle Auswertung zu gewährleisten“ ⁹⁰ . „Der Verleiher koordiniert Angebot und Nachfrage und beschafft dem Produkt Film so viele Konsumenten wie möglich.“ ⁹¹ Dabei muss zwischen globalen Rechtehändlern und Gebietsrechtehändlern unterschieden werden ⁹² . Globale Rechtehändler veräußern bzw. vermitteln Lizenzrechte an Gebietsrechtehändler. Sie sind also entweder mit der Produktionsstufe verbunden und werten somit „eigene“ Filmrechte aus oder handeln als Verkaufsagenten im Auftrag der Produktionsstufe oder sie treten als Financier unverbundener Produktionsunternehmen auf und übernehmen im Gegenzug die weltweite Auswertung der von den Partnern erhaltenen Nutzungsrechte. Gebietsrechtehändler erwerben entweder einen Teil oder sämtliche Lizenzrechte an einem Spielfilm für einen bestimmten Zeitraum und ein bestimmtes Gebiet, z.B. den deutschsprachigen Raum. Dabei bezahlen sie i.d.R. eine Minimumgarantie plus weitere erlösabhängige Beträge. Sie sind also für die regionale Auswertungsmaximierung zuständig.

Regionale Rechtehändler werten dabei ihre Spielfilme entlang einer typischen Verwertungskette für Filmlizenzrechte aus ⁹³ . Sofern ein Spielfilm die gesamte Verwertungskette durchläuft, spricht man auch von einem Feature-Film ⁹⁴ .

Die Aktualität von Spielfilmen wird von den Konsumenten als ein wesentliches Leistungsmerkmal angesehen, d.h. der Wert eines Filmlizenzrechts sinkt i.d.R. mit seinem steigenden Alter und der steigenden Anzahl seiner audiovisuellen Darstellung ⁹⁵ (allerdings existieren auch „Klassiker“, die eine weitaus größere Halbwertszeit als der durchschnittliche Film aufweisen). Da Konsumenten aber unterschiedliche Präferenzen bzw. Zahlungsbereitschaften u.a. hinsichtlich der Aktualität von Spielfilmen besitzen, werden sog. Feature-Filme unter Preisdifferenzierung in zeitlich nachgelagerten ⁹⁶ Profitfenstern ausgewertet, um die resultierenden Auswertungserlöse zu maxi-

⁸⁸ Vgl.KÜRBLE, PETER (1999), S. 179, S. 187.

⁸⁹ Vgl. GAITANIDES, MICHAEL (2001), S. 78.

⁹⁰ HENNERKES, CHRISTIAN (2002), S. 29.

⁹¹ Vgl. TREFZ, HANSJÖRG (1998), S. 11.

⁹² Vgl. GOLDMAN SACHS GLOBAL EQUITY RESEARCH (2001), S. 52 f.

⁹³ Vgl. zur Verwertungskette: BECK, HANNO (2002), S. 209 ff.

⁹⁴ DG BANK (2000), S. 19.

⁹⁵ Vgl. HOLTMANN, KLAUS (1998) S. 22; BECK, HANNO (2002), S. 70 f.

⁹⁶ Unter Zugrundelegung einer nationalen Perspektive.