Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   IV

1  Problemstellung und Gang der Untersuchung  1

2  Begriffserläuterungen und Definitionen  3

2.1  Definition und Merkmale von Qualität und Qualitätsmanagement  3

2.2  Definition und Merkmale eines umfassenden Qualitätsmanagements (TQM)  5

3  Das Konzept des Total Quality Management (TQM)  6

4  Ansätze zur Implementierung des TQ-MKonzeptes  8

4.1  TQM auf Basis der „European Foundation for Quality Management“  

  (EFQM)  8

4.1.1  Qualitätskriterien der EFQM  10

4.1.2  Modellaufbau und Selbstbewertung nach EFQM im Krankenhaus  13

4.2  TQM auf Basis der „Kooperation für Transparenz und Qualität“ (KTQ)  18

4.2.1  Qualitätskriterien der KTQ  19

4.2.2  KTQ-Verfahrensablauf im Krankenhaus  21

4.3  TQM auf Basis der „Kooperation der proCum Cert (p)CC inklusive KTQ“  24

4.3.1  Qualitätskriterien der pCC  25

4.3.2  proCum Cert-Verfahrensablauf im Krankenhaus  26

5  Vergleichende Bewertung von EFQM- und KTQ-Modell hinsichtlich ihrer  

Eignung  zur Umsetzung des TQ-MKonzeptes  27

6  Organisatorischer Wandel als Voraussetzung für die Implementierung von TQM  29

6.1  Umbau der Organisationsstruktur nach TQ-MPrinzipien  29

6.2  Notwendige Veränderungen auf der Führungs- und Mitarbeiterebene  30

7 Schwierigkeiten und Probleme von Qualitätsmanagement-Maßnahmen 32

7.1 Allgemeine und krankenhausspezifische Barrieren 32

7.2 Praktische Verdeutlichung der Probleme am Beispiel des Albertinen-Diakoniewerkes e.V. in Hamburg 34

8 Zusammenfassende Betrachtung und Ausblick 35

Quellenverzeichnis V

Abkürzungsverzeichnis

AEV Arbeiter-Ersatzkassen-Verband e.V. AOK Allgemeine Ortskrankenkasse BÄK Bundesärztekammer CIP Continuous Improvement Process DCV Deutscher Caritas Verband DEKV Deutscher Evangelischer Krankenhausverband DKG Deutsche Krankenhausgesellschaft DWdEKD Diakonische Wohlfahrtsverbände der

Evangelischen Kirche Deutschland EFQM European Foundation for Quality Management EOQ European Organization for Quality EQA European Quality Award e.V. eingetragener Verein GKV Gesetzliche Krankenversicherung KKVD Katholischer Krankenhausverband Deutschland KTQ Kooperation für Transparenz und Qualität MAV Mitarbeitervertretung MDK Medizinischer Dienst der Krankenversicherung OP Operation PDCA Plan, Do, Check, Act pCC proCum Cert PPP Public Private Partnership QM Qualitätsmanagement RADAR Results, Approach, Deployment, Assessment, Review SGB Sozialgesetzbuch TQM Total Quality Management UQM Umfassendes Qualitätsmanagement VdAK Verband der Angestellten-Krankenkassen VW Volkswagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: EFQM-Excellence-Modell

(eigene Darstellung, in Anlehnung an: Schäfer (2001), S. 395) 14

Abbildung 2: PDCA (RADAR)-Zyklus

(eigene Darstellung, in Anlehnung an: Seyfarth-Metzger (2003), S. 23) 17

Abbildung 3: KTQ-Verfahrensablauf

(eigene Darstellung, in Anlehnung an: Jücker/ Thomas (2004), S. 240) 21

Abbildung 4: Die neun Qualitätskategorien des proCum Cert-Qualitätshandbuches 5.0 (eigene Darstellung, in Anlehnung an: http://www.procum-cert.de/1024/Handbuch/Version_5.0_PDF/3_Die Strukturdes%20neuen_Kataloges.pdf) 25

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

Nach den Entwicklungen der letzten Jahre sehen sich deutsche Krankenhäuser in der aktuellen Situation gravierenden Änderungen ihrer Rahmenbedingungen ausgesetzt. Diese betreffen überwiegend die gesetzlichen und gesellschaftlichen Veränderungen, den wachsenden Kosten- und Wettbewerbsdruck sowie die zunehmende Bereitschaft und Fähigkeit von Patienten (Kunden), zwischen verschiedenen Angeboten zu wählen. Der Struktur des Gesundheitssystems entsprechend, wird der Wettbewerb weniger über Preise als viel entscheidender über die Qualität der erbrachten Leistungen ausgetragen. Demzufolge ist die Qualität medizinischen und pflegerischen Handelns nicht mehr als selbstverständlich anzusehen und wird sich zukünftig zum einen ständig beweisen müssen, damit die Befugnis zur weiteren Tätigkeit bestehen bleibt und zum anderen muss sie sich auch im Sinne einer lernenden Organisation fortlaufend neueren wissenschaftlichen Erkenntnissen anpassen. Die Ansprüche und Erwartungen der verschiedenen Interessengruppen (Stakeholder, Patienten, Mitarbeiter ¹ , Gesellschaft etc.) gegenüber Krankenhäusern gestalten sich ebenfalls zunehmend vielschichtiger und entwickeln sich in der gegenwärtigen Lage mit hoher Dynamik. Hinzukommt eine Asymmetrie des Wissens und der Kompetenz innerhalb dieser Gruppen, aber auch tiefgreifende und erstzunehmende Interessengegensätze, welche eine klare Identifikation der Bedürfnisse zusätzlich erschweren. Die Interessengruppen erwarten von Krankenhäusern Dienstleistungen mit nachvollziehbaren Standards, transparenten Verfahren und messbaren Ergebnissen. Die Unternehmen reagieren ihrerseits mit der Einführung und Umsetzung entsprechender Konzepte, Modelle und Instrumente, um den neuen Herausforderungen und den teilweise gegenläufig gelagerten Anforderungen (hohe Qualität bei gleichzeitiger Kostenreduzierung) gerecht zu werden. Eines dieser Konzepte stellt das Total Quality Management (TQM) dar, dem ein entscheidender Beitrag zur Erhöhung und Gewährleistung der Wettbewerbsfähigkeit eines Krankenhauses beigemessen wird.

Gesundheit nimmt in der subjektiven und öffentlichen Wahrnehmung einen hohen Stellenwert ein und lässt sich gemeinhin als das wichtigste menschliche Gut bezeichnen. Die Zukunft einer Krankenhausorganisation wird deshalb maßgeblich von der rechtzeitigen Erkennung und Auseinadersetzung der eigenen Stärken und

¹ Um lange und umständliche Sätze zu verhindern, ist in jedem Fall auch immer die feminine Form

gemeint, als Kollegin, Mitarbeiterin, Beschäftigte usw.

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Verbesserungspotentiale abhängen sowie deren Integration in die unternehmenseigene Politik und Strategie. Entscheidend ist hierbei, dass diese Zusammenhänge von der Organisation an sich erkannt und aus eigener Motivation vorangetrieben werden. Gegenstand dieser Diplomarbeit soll in diesem Zusammenhang das Aufzeigen des Konzeptes Total Quality Management sein sowie dessen Anwendung anhand geeigneter Modell- und Verfahrensansätze. Dabei liegt ein weiterer Schwerpunkt in dem Organisationswandel, der gerade bei Krankenhäusern, aufgrund der traditionell gewachsenen Unternehmensstruktur, als unbedingte Voraussetzung zur erfolgreichen Implementierung von TQM zu verstehen ist.

Zur Erörterung der oben genannten Sachverhalte beginnt diese Arbeit nach einer kurzen Einführung im zweiten Kapitel mit der Erläuterung und Definition grundlegender Begriffe. Im nächsten Kapitel werden die Inhalte und Intentionen des TQM-Konzeptes aufgezeigt, bevor im vierten Kapitel eine ausführliche Auseinandersetzung mit den, für Krankenhäuser geeigneten, Ansätzen zur Implementierung eines umfassenden Qualitätsmanagements (TQM) stattfindet. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) gelegt, das als umfangreicher Ansatz einer europäischen Organisation auf dem Weg zu Business Excellence ² anzusehen ist. Der Vollständigkeit halber seien noch die Modelle der DIN EN ISO 9001:2000 oder der Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations genannt, welche aber, isoliert betrachtet, aus unterschiedlichen Gründen für die Einführung von TQM unzureichend sind. In Kapitel Fünf wird anschließend eine vergleichende Bewertung der Modelle nach EFQM und KTQ (Kooperation für Transparenz und Qualität) im Hinblick auf die Umsetzung eines umfassenden Qualitätsmanagements durchgeführt. Das sechste Kapitel befasst sich mit dem organisatorischen Wandel und den besonderen Veränderungen auf der Führungs- und Mitarbeiterebene im Zuge von TQM. Bevor im letzten Kapitel eine zusammenfassende Betrachtung mit Ausblick vorgenommen wird, befasst sich das Kapitel Sieben mit einem Ausschnitt möglicher Schwierigkeiten und Probleme von Qualitätsmanagement-Maßnahmen. Um einen aktuellen Bezug herzustellen, wurde für diese Arbeit u. a. ein Interview mit Herrn Tom Krause, Qualitätsmanagement-Beauftragter des Albertinen-Diakoniewerkes e.V. in Hamburg durchgeführt sowie ein Telefoninterview mit Herrn Diplom-Ing. Benedikt Sommerhoff, Leiter des Deutschen EFQM Centers in Frankfurt/ Main. Die Ergebnisse der Expertengespräche fließen in diese Diplomarbeit mit ein.

² Excellence ist definiert als überragende Vorgehensweise in der Führung einer Organisation und beim

Erzielen von Ergebnissen basierend auf Grundkonzepten der Excellence

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2. Begriffserläuterungen und Definitionen

2.1 Definition und Merkmale von Qualität und Qualitätsmanagement

(QM)

Der Begriff Qualität ergibt sich aus seinem lateinischen Ursprung qualis (wie beschaffen) und dem entsprechenden Substantiv qualitas, was soviel bedeutet wie Beschaffenheit, Verhältnis, Eigenschaft. ³ Eine grundlegende Definition medizinischer Qualität geht auf Donabedian zurück, welcher zwischen „technical quality“ (Anwendung der medizinischen Technik und Verfahren bei der Behandlung von Patienten), „inter-personal quality“ (betrifft soziale und psychologische Aspekte der medizinischen Behandlung, insbesondere die Arzt-Patienten-Kommunikation) und „amenities“ (stellt die mit der medizinischen Behandlung verbundenen Annehmlichkeiten im Sinne von Service- und Komfortaspekten dar) unterscheidet. ⁴ Bei der „ökonomischen Qualität“ wird der Zusammenhang von Qualität und begrenzten Ressourcen bereits in der Qualitätsdefinition zum Ausdruck gebracht, d. h. es werden die Erfolgsgrößen des Krankenhauses sowie die Effektivität und Effizienz in den Qualitätsbegriff aufgenommen. ⁵ „Qualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer Sach- oder Dienstleistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen.“ ⁶ Ansatzpunkte zur Qualitätsbeurteilung zeigen sich in Krankenhäusern nach Donabedian anhand der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität. ⁷ Unter Strukturqualität werden die im Zeitablauf relativ konstanten Charakteristika des Leistungserbringer selbst, der ihm zur Verfügung stehenden Mittel und Ressourcen und der physischen und organisatorischen Umgebung, in der er arbeitet, verstanden. Die Strukturkategorie beinhaltet sowohl organisationsinterne als auch organisationsexterne Rahmenbedingungen, welche auf die Leistungserstellung im Krankenhaus einwirken. ⁸ „Die Strukturkategorie der Qualität spiegelt eher das Vermögen wieder, eine bestimmte Qualität erbringen zu können, und weniger die Qualität selbst.“ ⁹ Die Prozessqualität gilt als wichtigster Teil von

³ vgl. Masing (1973), S. 6

⁴ vgl. Donabedian (1980), S. 4 f.

⁵ vgl. Brunner (2002), S.37 f

⁶ Bruhn (2003), S. 27

⁷ vgl. Kaltenbach (1993), S. 83

⁸ vgl. Maier (1999), S. 19

⁹ Kaltenbach (1991), S. 69

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Donabedians Trias. Unter der Prozessqualität werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die im Laufe der Patientenbehandlung unter Berücksichtigung der jeweils spezifischen Situation und individuellen Krankheitsmerkmale des Patienten ergriffen oder nicht ergriffen wurden. ¹⁰ Sie bezieht sich sowohl auf die medizinische als auch auf die nichtmedizinische Betreuung. Es wird von der Annahme ausgegangen, dass medizinische Behandlung auf Grundlage von professionell anerkannten Kriterien und Standards erfolgen sollte, welche den Stand medizinischen Wissens widerspiegeln. Diese bilden die Voraussetzung für eine medizinische Qualitätsbeurteilung. ¹¹ Eine hohe Prozessqualität an sich stellt allerdings noch keine Garantie für eine hohe Ergebnisqualität dar, aber einen wichtigen Bestimmungsfaktor. Die Ergebnisqualität bezieht sich im Kontext dieser Arbeit auf das Behandlungsergebnis und ist der wesentliche Indikator für die Versorgungsleistung, in dem sich alles zuvor Geschehene dokumentiert. Die medizinische Ergebnisqualität umfasst sowohl die Änderungen des Gesundheitszustandes und der Patientenzufriedenheit als auch die Beeinflussung der sozialen und psychologischen Funktionen des Patienten. Die Qualität der Ergebnisse bezieht sich zum einen auf die medizinische und zum anderen auf die nichtmedizinische Betreuung und entspricht dem Zielerreichungsgrad der erbrachten Leistungen. ¹² „Qualitätsmanagement ist System-Management, d. h. die Verknüpfung der zahlreichen im Unternehmen existierenden Partialkonzepte zur Qualitätssicherung zu einem integrierten Gesamtsystem.“ ¹³ Ausgehend von der Definition des Managements als die Tätigkeit des Leitens und Lenkens einer Organisation, konzentriert sich das Qualitätsmanagement auf die Managementmaßnahmen bezüglich der Qualität der Leistungen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung erbringen. Seit 1994 steht im deutschsprachigen Raum der Begriff „Qualitätsmanagement“ für die „Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen“ einer Organisation. Mit dem QM-System werden die zur Verwirklichung des Qualitätsmanagements erforderlichen Organisationsstrukturen, Verfahren, Prozesse und Mittel verstanden. Diese Grundlagen sind durch die Führungsebene festzulegen und zu gewährleisten. Als wichtigstes Merkmal des QM-Ansatzes gilt die Kundenorientierung, da letztendlich der Kunde (Patient) entscheidet, ob die erbrachte Qualität seinen Anforderungen entspricht. 14

¹⁰ vgl. Kaltenbach (1991), S. 89

¹¹ vgl. Potthoff (1983), S. 12

¹² vgl. Brunner (2002), S. 39

¹³ Kaltenbach (1993), S. 171

¹⁴ vgl. Müller (2004), S. 200 f.

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2.2 Definition und Merkmale eines umfassenden Qualitätsmanagements

(TQM)

„Total Quality Management ist eine auf die Mitwirkung aller Organisationsmitglieder beruhende Führungsmethode, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft setzt.“ ¹⁵ Eine eindeutige Definition für Total Quality Management zu finden, gestaltet sich als schwierig. Als geeigneter Versuch kann hier eine weitere Definition dienen: „TQM ist ein ganzheitliches Denken unter Einbeziehung aller Interessenpartner (Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten, Gesellschaft). Ziel von TQM ist es, nicht nur alle Interessengruppen zufrieden zu stellen, sondern deren Erwartungen zu übertreffen.“ ¹⁶ Der Mensch steht dabei als Kunde und Mitarbeiter gleichermaßen im Mittelpunkt der vorbildlichen Unternehmensführung. ¹⁷ Ein abschließender Ansatz zur Definition des Total-Quality-Management-Konzeptes im Bezug auf die Organisation Krankenhaus ergibt sich aus den drei Begriffsbestandteilen, die gleichzeitig auch die konzeptionellen Merkmale von TQM widerspiegeln:

Total: Der Begriff beinhaltet zwei Aspekte von TQM. Zum einen basiert das Konzept auf dem Potenzial und dem Engagement der Mitarbeiter, sowohl auf allen Führungsebenen, als auch in allen Fachabteilungen. Anderseits ergibt sich aus der Übertragung von Verantwortlichkeiten eine Erhöhung der Leistungsmotivation der Beschäftigten. Hieraus resultiert die Notwendigkeit, die Organisationsmitglieder durch Schulungen und umfangreiche Informationen auf Qualitätsverbesserungen mit langfristiger Perspektive einzustellen. Die Kommunikation dieser Maßnahmen ist dabei Grundvoraussetzung. 18

Quality: Dieser Teil von TQM konzentriert sich eindeutig auf die Erfüllung von Kundenwünschen. Dabei wird Qualität als Übereinstimmung mit den Anforderungen der Kunden sowie der Mitarbeiter einer Organisation verstanden. 19

¹⁵ DIN EN ISO 8402 (1995), S. 18

¹⁶ Weiß (2000), S. 11

¹⁷ vgl. Göbel (1999), S. 69

¹⁸ vgl. Etienne (2000), S. 43

¹⁹ vgl. ebenda, S. 43 f.

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