Gliederung

1.  Einleitung  3

2.  Arbeitszufriedenheit und Wertschätzung  4

2.1  Entwicklungen in der Finanzdienstleistungsbranche  4

2.2  Rahmenbedingungen der Arbeitszufriedenheit  5

2.3  Anforderungen an Führungskräfte  

in  der Dienstleistungsbranche  8

2.4  Wertschätzung und Anerkennung der Mitarbeiter  11

2.5  Messung von Arbeitszufriedenheit  13

2.6  Hypothesen  15

3.  Empirischer Teil  16

3.1  Die Stichprobe  16

3.2  Eingesetzte Messinstrumente  17

3.3  Die Variablen Arbeitszufriedenheit, Innovationskraft und  

Kontinuit  ät  19

3.4  Datenanalyse  20

4.  Ergebnisse  21

4.1  Reliabilitätsanalyse der Skalen  21

4.2  Unterschiede zwischen Führungskräften und Mitarbeitern  21

4.3  Der Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit  

und  der erlebten Wertschätzung  24

5.  Diskussion  29

6.  Literatur  35

7.  Anhang  38

1. Einleitung

In den letzten Jahren hat sich ein Strukturwandel in der Finanzdienstleistungsbranche vollzogen, welcher insbesondere die Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter nachhaltig verändert hat. Die Anforderungen, die sowohl an Führungskräfte wie auch an Mitarbeiter gestellt werden, haben infolge des gesteigerten Wettbewerbsdrucks und des Wertewandels in den Sechzigerjahren des letzten Jahrhunderts dazu geführt, dass ein deutlich verändertes Führungsverhalten notwendig geworden ist. Wie ich im 2. Kapitel darlegen werde, sind Mitarbeiter in der Mehrzahl nicht mehr bereit, lediglich Aufträge auszuführen, sondern sie erwarten von ihrer Führungskraft ein offenes Führungsverhalten, das von Wertschätzung und Anerkennung geprägt ist. Soziale und kommunikative Kompetenzen der Führungskraft sind dabei zu zentralen Führungsinstrumentarien geworden. Nach einer differenzierten Betrachtung der Einflussfaktoren von Arbeitszufriedenheit und wie sich dieses Konstrukt messen lässt, wird im 3. Kapitel das methodische Vorgehen dieser Untersuchung erläutert. Die aus den BIMO-Skalen neu gebildeten Skalen erlauben hierbei eine fokussierte Sicht auf das Verhalten der Führungskraft und die erlebte Wertschätzung im Unternehmen. Im 4. Kapitel werden die wichtigsten Ergebnisse zu den Unterschieden zwischen Führungskräften und Mitarbeitern hinsichtlich der Beurteilung von Arbeitszufriedenheit und weiterer Variablen dargestellt und ob es einen Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und der erlebten Wertschätzung gibt.

Im 5. Kapitel werden die Ergebnisse diskutiert und praktische Anwendungsfelder aufgezeigt. Konkrete Gestaltungsempfehlungen von Rahmenbedingungen bilden den Abschluss dieser Arbeit.

Da sich die Stichprobe dieser Untersuchung aus Angestellten einer Sparkasse zusammensetzt, liegt der Fokus dieser Untersuchung auf der Finanzdienstleistungsbranche.

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2. Arbeitszufriedenheit und Wertschätzung

2 . 1 E n t w i c k l u n g e n i n d e r F i n a n z d i e n s t l e i s t u n g s b r a n c h e

Die Internationalisierung der Kapitalmärkte hat im Bereich der Finanzdienstleistung zu zahlreichen Neustrukturierungen geführt. Fusionen zwischen Banken, Schließung von Geschäftsfilialen in der Fläche, Ersetzung von Personal durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien sind einige Gründe für den gestiegenen Wettbewerbsdruck (vgl. von Stein und Gruber, 1999).

Aber auch auf der Kundenseite ist mittlerweile keine feste Bindung an die eigene Hausbank gegeben. Spätestens seitdem flächendeckend ein Internetzugang zum schnellen Vergleich der Produktangebote der jeweiligen Banken mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen besteht, sind Kunden bereit, ihre Gelder auch bei anderen Geldinstituten anzulegen. Die starke Expansion von Direktbanken in den letzten Jahren, wie beispielsweise die Entwicklung der ING-Diba zeigt, ist nicht zuletzt diesem Umstand geschuldet. Die Filialbanken, insbesondere die Sparkassen mit ihren vielen Kunden, tun sich schwer, dem etwas entgegenzusetzen.

Dem Sparkassensprecher Stefan Marotzke zufolge ist die Antwort auf diese Herausforderung ein ganzheitlicher Beratungsansatz, bei dem der Kunde im Mittelpunkt steht und eine individuelle Beratung erhält. Für diese Tätigkeit sollen die Filialmitarbeiter 70% anstatt der bisherigen 50% ihrer Arbeitszeit investieren, um dann dem Kunden ganze Pakete verkaufen zu können (vgl. Sywottek, 2006).

Es liegt auf der Hand, dass hierfür gut qualifizierte und motivierte Angestellte notwendig sind.

Des Weiteren hat sich seit Mitte der 1960er Jahre ein gesellschaftlicher Wertewandel vollzogen, der auch in der Branche der Finanzdienstleister seine Auswirkungen hatte. Angestellte wollen nicht mehr bloß mit blindem Gehorsam Befehle empfangen, sondern forderten Mitspracherechte, mehr Handlungsspielraum, regelmäßige Rückmeldung und Anerkennung ihrer Leistungen durch die Vorgesetzten.

„Für diese Privatsphäre und Beruf erfassende Veränderung, die seither festzustellen ist, hat die Soziologie die Formel Von Pflicht- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungswerten geprägt.“ (Siebertz, 1999, S. 22)

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So werden in gut geführten Banken die Mitarbeiter mittlerweile nicht mehr nur als Arbeitskraft, sondern mit ihrer gesamten Persönlichkeit wahrgenommen. Außerdem wurde die Wichtigkeit einer Unternehmenskultur für das Verhältnis zwischen der Führungskraft und seinen Mitarbeitern, der Mitarbeiter unter-einander und der Mitarbeiter zu den Kunden erkannt (von Stein und Gruber, 1999). Schwierigkeiten ergeben sich jedoch häufig bei der Realisierung der Leitlinien einer Unternehmenskultur auf allen Ebenen.

2 . 2 R a h m e n b e d i n g u n g e n d e r A r b e i t s z u f r i e d e n h e i t

Das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit wird gewöhnlich einheitlich als Funktion der Motivation konzipiert. Die Definition der Arbeitszufriedenheit hingegen wird weniger einheitlich beschrieben und folglich lässt sich der Begriff Arbeitszufriedenheit nicht eindeutig definieren (Nerdinger, 1995). Eine häufig replizierte Theorie der Arbeitszufriedenheit ist die empirische Untersuchung der Ursachen, die zur Arbeitszufriedenheit bzw. Unzufriedenheit führen können. Zusammen mit seinen Mitarbeitern entwickelte Herzberg 1959 eine Zwei-Faktoren-Theorie mit 16 Kategorien, in die sie positive und negative Erlebnisse zuordneten (Abbildung 1).

Abbildung 1: Die Ergebnisse der Pittsburgh-Studie (nach Neuberger, 1974, S. 121)

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Die Autoren postulieren zwei verschiedene Faktorenklassen: 1. Die Contextfaktoren (häufig auch Hygienefaktoren genannt) wirken

2. Die Contentfaktoren hingegen wirken intrinsisch und umfassen so

Zum Verständnis der Prozesse der Entstehung und Wandlung von Arbeitszufriedenheit haben Bruggemann et al. ein Modell entwickelt, welches Arbeitszufriedenheit plausibel unter den verschiedensten Bedingungen erklären kann (Abbildung 2).

In dem Ansatz werden vier verschiedene Arten von Arbeitszufriedenheit und zwei unterschiedliche Arten der Arbeitsunzufriedenheit differenziert. Ausgangspunkt ist die Differenz zwischen den Bedürfnissen und Erwartungen des Mitarbeiters einerseits (Soll-Wert) und den Merkmale und Anforderungen der Arbeitssituation (Ist-Wert) andererseits.

Eine geringe Diskrepanz führt zu einer stabilisierenden Zufriedenheit, während eine hohe Differenz zwischen Soll- und Ist-Wert zu einer diffusen Unzufriedenheit führt. Die Dynamik des Geschehens wird durch das Anspruchsniveau bestimmt und entscheidet darüber, welche Art der Arbeitszufriedenheit bzw. -unzufriedenheit eintritt.

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Abbildung 2: Genese verschiedener Formen der Arbeitszufriedenheit (nach Bruggemann et al.,

1975)

Auf die Frage, warum die Arbeitszufriedenheit eine so große Bedeutung sowohl in der Wissenschaft als auch in der Wirtschaft erlangt hat, ist der Zusammenhang mit relevanten Faktoren wie denen des Arbeitsengagements oder der Arbeitsleistung zu nennen, welche wiederum relevant für den Unternehmenserfolg sind.

Entgegen den Ergebnissen früherer Untersuchungen, die regelmäßig eine sehr geringe oder gar negative Korrelation von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung beinhalteten, konnten T. A. Judge et. al. in einer im Jahre 2001 durchgeführten Meta-Analyse eine korrigierte Gesamtkorrelation von r= .30 für den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung feststellen (Judge et. al., 2001).

Die Meta-Analyse berücksichtigte 254 Studien mit 312 unabhängigen Stichproben und 54.417 Personen. In zusätzlich durchgeführten Moderatoranalysen konnten Judge et al. zeigen, dass ein wichtiger Moderator der Beruf ist. Bei Berufen mit komplexen Tätigkeiten ist der Zusammenhang stärker (r = .52) als bei Berufen mit einfachen Tätigkeiten (r = .25). In einer allgemeinen Bewertung ihrer Ergebnisse weisen die Autoren darauf hin, dass die Arbeitszufriedenheit einen bedeutsamen Prädiktor für die Arbeitsleistung darstellt.

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2 . 3 A n f o r d e r u n g e n a n F ü h r u n g s k r ä f t e i n K r e d i t i n s t i t u t e n

Das Führungsverständnis und dessen Stellenwert haben sich im Bankengewerbe in den letzten Jahren nachhaltig verändert. Im Gegensatz zu anderen Wirtschaftszweigen hatte das hierarchisch und konservativ ausgeprägte Führungsverständnis in Kreditinstituten deutlich länger Bestand. Jedoch führte auch hier der bereits erwähnte Wertewandel zu der Notwendigkeit, Mitarbeiter stärker in Entscheidungsprozesse einzubinden (Abbildung 3). So kann die allgemeine Entwicklung des Führungsverständnisses von einem patriarchalisch geprägten hin zu einem partizipativen, auf die Mitarbeiter ausgerichteten Verhalten festgestellt werden (Müller-Gebel, 1999).

Abbildung 3: Wandel des Führungsverständnisses (nach Müller-Gebel, 1999, S. 57)

Wie kann eine Führungskraft unter Berücksichtigung der an sie gestellten An-forderungen optimal führen? Wie kann die Motivation der Mitarbeiter durch die Führungskraft gefördert werden? In der Literatur werden die unterschiedlichsten Führungsstiltypologien mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen aufgeführt. Eine der bekanntesten Typologien im Bereich eines eindimensionalen Ansatzes ist das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum und Schmidt. Die Autoren unterscheiden dabei zwischen sieben Führungsstilen nach dem Grad der

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Mitabeiterbeteiligung: autoritär, patriarchalisch, informierend, beratend, kooperativ, delegativ und autonom (Wiswede, 1994). Der populärste zweidimensionale Ansatz, der einen eher aufgabenbezogenen von einem eher mitarbeiterbezogenen Ansatz abgrenzt, ist das von Blake und Mouton entwickelte Verhaltensgitter. Auf einer neunstufigen Skala bilden die beiden voneinander abhängigen Verhaltensdimensionen „Concern for People“ (Betonung des Menschen) und „Concern für Production“ (Betonung der Ergebnisse/Produktion) fünf Führungsstile ab (Abbildung 4).

Erstrebenswert ist nach diesem Ansatz ein 9.9 Führungsverhalten, das unter zusätzlicher Beachtung situativer Faktoren hohe Leistung der Mitarbeiter garantieren soll. Die Mitarbeiter sind begeistert, engagiert und bereit, ihre Ergebnisse an den höchstmöglichen Normen zu messen.

Hingegen wäre ein 1.1 Führungsverhalten dem „Laisser-faire“-Führungsstil zuzuordnen, bei dem eine möglichst geringe Einwirkung auf die Arbeitsleistung

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und auf den Mitarbeiter zu konstatieren wäre. Bei dem 9.1 Führungsverhalten wird eine hohe Arbeitsleistung erzielt, jedoch ohne dass dabei auf zwischenmenschliche Beziehungen Rücksicht genommen wird. Das 1.9 Führungsverhalten beinhaltet eine sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen und führt zu einer freundlichen Atmosphäre, allerdings auch zu einer geringen Arbeitsleistung. Das 5.5 Führungsverhalten ist ein Kompromiss aus beiden Dimensionen und führt zu ausreichender Arbeitsleistung innerhalb der betrieblichen Vorschriften und Regeln (Bühner, 2005).

Dass neben der Aufgabenorientierung auch die Menschenorientierung eine wichtige Determinante des Erfolgs von Führungskräften im Umgang mit den Mitarbeitern ist, verdeutlicht eine Befragung unter Personalexperten. Hinsichtlich der Frage, welche zukünftigen Aufgaben von Führungskräften eine besondere Bedeutung erlangen, wurden folgende Punkte identifiziert: • Vertrauen schaffen - coachen • Mitarbeiterpotenziale erkennen und fördern - coachen • Visionen kommunizieren • vernetztes Denken entwickeln • Spaß an der Arbeit sichern (Wunderer, 2003, S. 25)

Weiterhin werden diese als zentral eingestuften Führungsaufgaben von den Befragten als besonders schlecht erfüllt angesehen. Wie aus den aufgelisteten Punkten zu ersehen ist, reicht es nicht aus, lediglich direktiv Aufgaben an die Mitarbeiter zu verteilen und auf Resultate zu warten. Die neue Rolle der Führungskraft beinhaltet die Aufgaben eines Coachs, der sowohl fordert als auch fördert.

Eine wichtige Kernkompetenz einer Führungskraft ist hierfür die Kommunikation als zentrales Führungsinstrument. Insbesondere in der Dienstleistungsbranche ist die Kommunikation zum einen die Basis für Kundenbeziehungen, zum anderen das Mittel, um Visionen und Inhalte zu vermitteln und damit die Mitarbeiter für die Unternehmensziele zu gewinnen.

Dabei spielen Offenheit und Ehrlichkeit eine wichtige Rolle, um Unsicherheiten abzubauen und Glaubwürdigkeit aufzubauen.

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Kommunikation soll ergebnisorientiert sein und ohne Phrasen und Floskeln auskommen, sie darf Ziele und Verantwortungen nicht vermengen, sondern soll durch klare Botschaften Führungsstärke demonstrieren. Als Folge der strategischen Bedeutung einer qualitativ hochwertigen Führung sind die systematische Auswahl von Führungskräften und die gezielte Förderung ihrer Kompetenzen zu sehen. Nach Müller-Gebel sind die Schwerpunkte, neben der Methodenkompetenz, kommunikative und soziale Fähigkeiten. Der Optimierung dieser Kompetenzen wird im Rahmen personalpolitischer Zielsetzungen oberste Priorität eingeräumt (vgl. Müller-Gebel, 1999, S. 57). Zu dem Thema „Wahrgenommene soziale Kompetenzen von Vorgesetzten und Mitarbeiterzufriedenheit“ wurden Mitarbeiter einer Stadtverwaltung (N = 293) hinsichtlich der wahrgenommenen sozialen Kompetenzen ihrer direkten Vorgesetzten sowie zu ihrer Arbeitszufriedenheit befragt. Bei einer schrittweise durchgeführten Regressionsanalyse stellten die Autoren fest, dass die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten mehr Varianz zur Vorhersage der allgemeinen Arbeitszufriedenheit aufklärt (R = .53, R² = .28) als die übrigen Prädiktoren zusammen. Weitere Prädiktoren waren die spezifischen Zufriedenheiten mit dem Arbeitsinhalt, der Organisation als Ganzes, den Arbeitsbedingungen und Kollegen. Diese klären zusammen mit der Vorgesetztenzufriedenheit R = .70, R² = .50 (Walter und Kanning, 2003). Denn die Art und Weise des Führungsverhaltens hat direkte ökonomische Konsequenzen, zumindest gilt dies für die Institute der Sparkassenorganisation (Heitmüller, 1999).

2 . 4 W e r t s c h ä t z u n g u n d A n e r k e n n u n g d e r M i t a r b e i t e r Eine wichtige Determinante der Arbeitszufriedenheit ist die Wertschätzung und die Anerkennung der Leistung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten. Die Postmaterialismus-These von Inglehart postuliert, dass materielle Anreizsysteme in der heutigen postmaterialistischen Ära an Bedeutung verlieren, da durch die ständige Verfügbarkeit materieller Güter sich ihre Wertigkeit reduziert, während Werte wie Selbstverwirklichung oder Autonomie an Bedeutung gewinnen (Wiswede, 1994).

Wenn die Anerkennung der Leistung des Mitarbeiters so wichtig ist, sollte sich folgerichtig eine Kultur der Wertschätzung in den Unternehmen etabliert haben. Eine Befragung des Unternehmens StepStone kommt hingegen zu dem

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Von den 196 Managern, die an der Capital-Hewitt-Studie teilgenommen haben, gaben lediglich 46% an, dass sie mit der Anerkennung ihrer Leistung zufrieden seien. Dabei kann nach Aussage der Autoren ein Veränderungsprozess, der den Faktor Anerkennung positiv beeinflusst, eine deutliche Zunahme des Führungskräfte-Engagements nach sich ziehen (Capital-Hewitt-Befragung, 2005). Die Ergebnisse dieser Befragung und der Pittsburgh-Studie bestätigen, dass immaterielle Faktoren wie Leistung, Anerkennung, Verantwortung und Entfaltung wichtige Motivatoren darstellen. Allerdings kann auch das Gehalt als eine Form der Anerkennung der Arbeitsleistung gesehen werden, quasi als Sta-tus-Indikator vergleichend zu anderen Kollegen.

2 . 5 M e s s u n g v o n A r b e i t s z u f r i e d e n h e i t

Die Messung von Arbeitszufriedenheit ist eine herausfordernde Aufgabe, da eine Schwierigkeit schon allein darin besteht zu definieren, welche Facetten die Arbeitszufriedenheit beinhaltet. Weitere Schwierigkeiten treten auf, so bei der Frage nach der Art der Arbeitszufriedenheit und durch welche Fragestellungen sie erfasst werden soll.

Eine allgemeine Frage nach der Zufriedenheit fand in einer Studie zwischen 13 und 25 % unzufriedene Mitarbeiter. Wenn diesen aber die Frage gestellt wurde: „Wenn Sie nochmals beginnen müssten, würden Sie dann dieselbe Arbeit wählen?“, stieg der Anteil unzufriedener Mitarbeiter auf 54% (Wiswede, 1994).

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