Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   IV

Tabellenverzeichnis IV   

Abk  ürzungsverzeichnis.  V

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Zielsetzung  3

1.3  Aufbau der Arbeit.  3

2  Supply Chain Management  4

2.1  Begriffsdefinition  4

2.1.1  Definition von SCM aus den Entwicklungsstufen der Logistik  6

2.1.2  SCM als interorganisationales Management von  

Gesch  äftsprozessen.  8

2.2  Gestaltungsfelder des Supply Chain Management.  12

2.2.1  Das Konzept „Integriertes Management“ als Bezugsrahmen  12

2.2.2  Normatives Supply Chain Management  13

2.2.3  Strategisches Supply Chain Management  15

2.2.4  Operatives Supply Chain Management.  17

2.3  Ziele und Potenziale von SCM  18

2.3.1  Grenzen und Potenziale von SCM- Lösungen  18

2.3.2  Ziele von SCM.  21

2.3.2.1  Kostenvorteile  21

2.3.2.2  Zeitvorteile  22

2.3.2.3  Qualitätsvorteile  23

3  Supply Chain Management Systeme.  26

3.1  Die Entwicklung der SCM - Software  26

3.1.1  Von MRPI- über ERP- zu SCM- Systemen  26

3.1.2  Schwächen betrieblicher PPS- und ERP- Systeme.  29

3.2  Begriff und Charakterisierung von SCM- Systemen  31

3.3  Systematische Strukturierung der Software- Funktionalitäten mit  

Hilfe  SCOR  33

3.4  Aufbau und Funktionen der Supply Chain Management Software  35

3.4.1  Supply Chain Configuration.  36

3.4.2  Supply Chain Planning  37

3.4.2.1  Absatzplanung  38

3.4.2.2  Bestandplanung und Bestandsteuerung  39

3.4.2.3  Masterplanung - Netzwerkplanung  41

3.4.2.4  Beschaffungsartfestlegung  42

3.4.2.5  Fertigungsplanung  43

3.4.2.6  Transportplanung.  43

3.4.2.7  Available to Promise (ATP)- Verfügbarkeitsprüfung.  44

II

3.4.2.8  Abstimmungsmechanismen.  45

3.4.3  Supply Chain Execution  45

4  Erfolgreiches SCM aufbauen  47

4.1  Gescheiterte Projekte , Hemmschwellen  47

4.2  Erfolg eines SC-MSystems.  52

4.2.1  Strategische Erfolgsfaktoren  52

4.2.2  SCM beruht auf einer strategischen Entscheidungsfindung  53

4.2.3  Vertrauen und Kooperation als Basis  53

4.2.4  Klares übergreifendes Projektmanagement  54

4.3  Schnelle und zielorientierte Auswahl SCM- Software  56

4.4  Forderungen an Software-Systeme.  59

5  Der Anbietermarkt von SCM- Software  61

5.1  Marktübersicht SCM  61

5.2  Strukturierung des Anbietermarktes von SC-MSoftware  62

5.2.1  Anbieter integrierte SCM- und E- Business- Suiten.  63

5.2.2  Anbieter spezialisierte SCM- Suiten  63

5.2.3  Anbieter funktional erweiterter ERP-Systeme  64

5.2.4  Nischenanbieter im Bereich SCP  64

5.2.5  Anbieter von Chain Execution- Suiten/- Software.  64

5.3  Kleine und mittlerer Unternehmen im Supply Chain Management  65

5.4  Europa und Deutschland im internationalen Vergleich  66

5.4.1  US SCM- Software für Europa ungeeignet.  71

6  SCM- Softwarenanbieterübersicht.  72

6.1  Der Anbieter SAP  72

6.1.1  Das Unternehmen  72

6.1.2  Leistungsfähigkeit und Systemarchitektur des APO.  73

6.1.3  Die wichtigsten Kritikpunkte aus Anwendersicht  77

6.2  Der Anbieter i2 Technologies  80

6.2.1  Charakteristika und Lösungsansätze  80

6.2.2  Softwaremodule bei i2  81

6.2.3  Anwendung - eine kritische Nutzenbetrachtung  84

6.2.4  Schwierige Zeiten für i2 Unternehmen  85

6.3  Der Anbieter Manugistics.  86

7  Zukünftige Entwicklungen in SCM - Softwaremarkt  88

7.1  Markttendenzen.  88

7.1.1  Veränderungen SCM- Markt und SCM- Anbieter  88

7.1.2  Veränderungen SCM- Netzwerke und SCM-  

Kooperationsformen   89

7.1.3  Funktionale Veränderungen der SCM- Systeme  90

7.1.4  Veränderungen SCM- Basistechnologien  91

8  Fazit  92

9  Literaturverzeichnis  95

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Supply Chain Management.  

Abbildung  2: Konzeption des SCM.  

Abbildung  3: Marktdurchdringung betrieblicher Unterstützungssysteme  

Abbildung  4: Entwicklung des Softwaremarktes  

Abbildung  5: SCOR- Ebenen.  

Abbildung  6: Befürchtungen der SCM- Anwender bei der Bereitstellung  

von  Informationen in Supply Chains.  

Abbildung  7: Erwartungen und Realität bei SCM.  

Abbildung  8: Vorgehensweise zur systematischen Auswahl von SCM-  

Software.   

Abbildung  9: Klassifizierung von SCM- Systemen  

Abbildung  10: Weltmarkt für Software-Produkte  

Abbildung  11: Einsatz von Software in der deutschen  

Lebensmittelindustrie  und Einzelhandel  

Abbildung  12: Architektur des APO  

Abbildung  13: SAP aus Anwendersicht  

Abbildung  14: Softwaremodule bei i2  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Potenziale durch Softwareeinsatz.  

Tabelle 2:  Vergleich ERP und SCM.  

Tabelle 3:  Die Planungsebenen mit den jeweiligen Hauptfunktionen.  

Tabelle 4:  Der deutsche Markt für SC-MSoftware  

IV

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Seit Mitte der 80er Jahre haben sich die ökonomischen Rahmenbedingungen für Unternehmen stark verändert . Während es früher ausreichte, Produkte mit einem adäquaten Preis-Leistungsverhältnis anzubieten, ist jetzt eine ausschließliche Differenzierung über das Produkt selbst nur noch begrenzt möglich. Den Markterfolg bestimmen vielfach die Lieferfähigkeit bei kurzen Auftragsdurchlaufzeiten, Liefertreue, das Angebot an maßgeschneiderten Produktvarianten und Serviceleistungen sowie Flexibilität bei kurzfristigen Änderungswünschen - Kundenorientierung hat heutzutage oberste Priorität. ¹ Zunehmende Globalisierung, rasche Veränderungen der Märkte, steigende Kundenanforderungen, verkürzte Produktlebenszyklen, radikale Fortschritt auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologien, geringere Fertigungstiefe und verstärkter Kostendruck sind die Rahmenbedingungen auf die sich Unternehmen heute in immer stärkeren Maße einstellen müssen. ² „Dabei ist es vor allem die Geschwindigkeit der Veränderungen, der viele Unternehmen immer weniger gewachsen sind“. 3

Heutige Unternehmen sind dazu gezwungen, ihre betrieblichen Abläufe noch stärker als bisher zu straffen und dem Kunden verbesserte Qualität und Produktvariantenvielfalt bei gleichzeitig verkürzten Lieferzeiten und reduzierten Preisen zu gewährleisten. ⁴ Immer größere Produktvariantenvielfalt, weltweite Absatzmärkte und neue Vertriebskanäle stellen enorme Anforderungen an die Flexibilität von Unternehmen. ⁵ In der betrieblichen Praxis wird zunehmend versucht, dass an einem Produkt innerhalb der Wertschöpfungskette beteiligten Partner: Lieferanten, Hersteller und Distributoren auf die gemeinsamen Zielsetzungen abzustimmen und ihre

unternehmensübergreifenden Prozesse abgleichen, bei denen die Kosten der Integration gerechtfertigt scheinen. Ferner zeichnet sich immer stärker ein

¹ Vgl. Pfohl , (2000a), S. 12

² Vgl. Axel Busch/Wilhelm Dangelmaier, (2004),S.3

³ Pfohl , (2000b), S. 163

⁴ Vgl. Baumgarten/Darkow, (1999), S. 151; Pfohl (2000a), S.9;

⁵ Vgl. Pfohl , (1999), S.111

1

unternehmensübergreifendes Prozessmanagement ab, mit dem Ziel eine fehlerlosen, effizienten Versorgungskette - ein Gesamtoptimum hinsichtlich Kosten, Liefermengen, Lieferzeiten und Beständen für alle Akteure in der Wertschöpfungskette zu schaffen. 6

Wissenschaft und Unternehmensberatungen sehen Potenziale vor allem in unternehmensübergreifenden Kooperationen. Dies wird in Fachmagazinen und Konferenzen unter dem Begriff des „Supply Chain Management“ (SCM) als innovativer Ansatz im Logistikbereich diskutiert. In Beraterkreisen wird Supply Chain Management und entsprechende SCM- Software als „das wesentliche Konzept“ angesehen, mit dem sich Wettbewerbsvorteile auch in einer schwieriger werdenden Umwelt generieren lassen. Durch ein erfolgreich umgesetztes Supply Management lassen sich die Bestände in der gesamten Supply Chain reduzieren. ⁷ „Die Synchronisierung von Produktionsplänen führt zu einer Reduktion der Durchlaufzeiten um bis zu 50 %. Mit Hilfe von SCM-Lösungen können weiterhin die Liefertreue bis nahe an 100% gesteigert werden und die Lieferzeit für Schlüsselkomponenten, beispielsweise in

Automobilindustrie, von 20 auf 8 Tage reduziert werden.“ ⁸ Die SCM- Software muss in der Lage sein , sowohl die Prozesse und die Abläufe innerhalb eines Unternehmens als auch unternehmensübergreifend zwischen den Partnern in der Beschaffungs- und in Distributionskette durchgängig zu unterstützen. SCM beschränkt sich nicht auf Einsatz eines EDV-Tools, sondern ist vielmehr als eine neue Organisations-und Managementphilosophie von

Wertschöpfungspartnern zu verstehen . ⁹ „Supply Chain Management erfasst die realistische Prognose des Marktbedarfs, die optimale Positionierung von Unternehmensressourcen zur Deckung des Bedarfs und dessen effiziente Erfüllung. Es ist eine umfassende Kombination sämtlicher untergeordneter Geschäftsprozesse zur Beschleunigung dieser, d.h. rascher und intelligenter Austausch von Informationen, Bewegung von Waren und Kapital zwischen Endverbraucher und Lieferanten von Komponenten oder Rohmaterial“ 10

⁶ Vgl. Lawrenz/Hildebrand/Nenninger/Hillek, (2001), S.40-43

⁷ Vgl. Göpfert, (2004), S.35

⁸ Gronau, (2004) , S.218

⁹ Vgl. Hellingrath/Hieber/Laakmann/Nayabi (2004), S. 192

¹⁰ Vgl. I2 Technologie/ Intelligentes eBussines / Juli 1999

2

1.2 Zielsetzung

Das Ziel der Diplomarbeit ist einen Überblick über Thematik - Supply Chain Management- Software zu vermitteln. Dazu soll untersucht werden:

Begriffsdefinitionen und Gestaltungsfelder des Supply Chain ^- Management Ziele und Potenziale ^- Konzepteund Funktionen der SCM- Software ^- Software-Anbieter,Bewertung und Nutzen ^- Phasenund Erfolgsfaktoren von SCM- Projekten ^- Potenzialeund Grenzen der SCM- Software ^- ZukünftigeEntwicklungen in SCM - Softwaremarkt und Markttendenzen ^- 1.3Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in insgesamt 8 Kapitel die konsequent aufeinander aufbauen .

Nachdem mit Kapitel 1 in die Gesamtthematik eingeführt wurde, wird mit der Begriffsdefinition „Supply Chain Management “ im Kapitel 2 die Grundlage für die weiteren Kapitel gelegt.

Der Abschnitt zur historischen Entwicklung des Begriffs Supply Chain Management wird ausgehend vom Definition von SCM aus den Entwicklungsstufen der Logistik und SCM als interorganisationales

Management von Geschäftsprozessen dargestellt. Ebenso werden die Gestaltungsfelder des SCM skizziert. Anschließend werden die Ziele und Potenziale des SCM ausführlich beschrieben.

Dritter Kapitel fängt mit der Entwicklung des SCM - Softwaremarkts an. Danch werden Begriff ,Charakterisierung von SCM- Systemen und die Grundstruktur von Supply Chain Management Systemen definiert und die Funktion der einzelnen Systemkomponenten näher erläutert. Es werden die Hauptebenen von SCM- Systemen beschrieben und die Aufgabenteilung aufgezeigt. Ausgehend von den Hauptebenen: Supply Chain Configuration, ^- SupplyChain Planning und -

3

Supply Chain Execution ^- werdendie einzelnen Systemkomponenten benannt und deren Funktionsweise näher erläutert.

Im 4 Kapitel wird an Erfolgsfaktoren für die Einführung von SCM- Software angegangen, Implementierungsprobleme anhand einer Marktstudie genannt . Es werden auch für die Einführung von SCM- Systemen notwendigen Rahmenbedingungen definiert , Methoden zur Einführung von SCM- Systemen dargestellt und die Auswahlkriterien benannt.

Im 5 Kapitel wird in einem Überblick die Strukturierung des Anbietermarktes von SCM- Software dargestellt und aktuelle Situation am europäischem Softwaremarkt mit Problemen bei der Anwendung US SCM- Software erläutert. Im 6 Kapitel werden einige in Deutschland aktuelle Supply Chain Management Systeme vorgestellt und näher beschrieben. Dabei wird sowohl die Ausrichtung der Systeme, als auch auf die Funktionsumfang der betrachteten Systeme betrachtet.

Kapitel 7 soll den Kreis schließen, um wiederum auf die neusten Entwicklungen im Bereich SCM - Software einzugehen.

Abschließend fasst Kapitel 8 die Ergebnisse dieser Arbeit zusammen und endet mit einem Ausblick auf mögliche Weiterentwicklungen. Es wird die Situation auf dem SCM- Softwaremarkt resümiert und die sich aus der Einführung ergebenen Vorteile in Hinblick auf die globalen Unternehmensziele dargestellt.

2 Supply Chain Management

2.1 Begriffsdefinition

Bei der Studie von Veröffentlichungen zum Thema Supply Chain Management stößt man heute schnell auf eine verwirrende Vielfalt von Definitionen und sich teilweise widersprechenden Aussagen. Der Begriff Supply Chain Management ist in betriebswirtschaftlichen Forschung ein noch relativ junger Begriff, wurde zum ersten Mal Beginn der achtziger Jahre in den USA verwendet ¹¹ und bezeichnete damals eine Weiterentwicklung bereits eingeleiteter Veränderung in der Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten. Die traditionelle Kunden- Lieferanten Beziehung, die auf den Gesetzen des Angebots und der

¹¹ Vgl. Bacher , (2004), S.38

4

Nachfrage beruhte, wurde bereits früher durch die Prinzipien des SCM ersetzt. Supply Chain Management steht für eine strategische und langfristig angelegte Reduktion der Anzahl Lieferanten zu Gunsten einer schnellen und unproblematischen, operationellen Auftragsabwicklung. ¹² Seit Anfang der neunziger Jahre gewannen Begriff und dazugehörige Konzepte im Rahmen zunehmender Globalisierung auch in Europa stärker an Bedeutung. ¹³ Set dem wird der Begriff Supply Chain Management und seine inhaltliche Ausgestaltung mit Hilfe von zahlreichen Praxiserfahrungen innerhalb sich immer schneller ändernder wirtschaftlicher Rahmenbedingungen intensiv diskutiert und es ist eine Vielzahl von Definitionen, sogar Denkschulen entstanden. Unter Theoretikern und Praktikern gibt es bislang keine einheitliche Definition des Begriffes SCM. ¹⁴ Die Verschiedenartigkeit des Verständnisses von SCM resultiert aus den Perspektiven unterschiedlicher Gruppen, die sich mit dieser Thematik befassen. Es wird folgende Definition zugrunde gelegt: „Supply Chain Management koordiniert alle Aktivitäten von der Rohstoffbeschaffung bis zum Verkauf eines Produktes an den Endkunden und integriert diese in einem nachlosen Prozess, wobei Abteilungen in einem Unternehmen ebenso eingeschlossen werden wie externe Partner“. ¹⁵ Die zahlreiche Definitionsvorschläge können auf zwei große Gruppen von Standpunkten reduziert werden, die in Kapitel 2.1.1 und 2.1.2 ausführlich erläutert werden.

Der Begriff der Supply Chain stammt aus dem angelsächsischen und bedeutet , wenn es man wörtlich übersetzt „Versorgungskette“. Supply Chain wird In der deutschsprachigen Literatur mit dem Begriff auch eine Logistikkette, eine Lieferkette, eine Absatzpartnerschaft oder eine Wertschöpfungskette beschrieben. ¹⁶ Die Idee des SCM ist : Information, Waren und Kapital entlang der gesamten Wertschöpfungskette unternehmensübergreifend zu

koordinieren, ausgehend vom Rohstofflieferanten bis hin zum Endverbraucher. Dabei wird der gesamte Prozess von der Rohmaterialbeschaffung über die

¹² Vgl. Schönsleben/Hieber, (2004), S.49

¹³ Vgl. Werner, (2002), S.4

¹⁴ Vgl. Axel Busch/Wilhelm Dangelmaier, (2004),S.3

¹⁵ Kortmann/Lessing, (2000), S.6

¹⁶ Vgl. Vahrenkamp, (2005), S.24

5

Produktion von Halbfertigerzeugnissen bis zum Endprodukt berücksichtigt . ¹⁷ Dadurch wird das Ziel verfolgt, ein Gesamtoptimum über alle Unternehmungen hinweg hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität zu erreichen, durch eine Verringerung bestehender Informationsdefizite und die Schaffung einer gemeinsamen Koordinationsbasis Puffer in den Kapazitäten, Durchlaufzeiten und Beständen zu vermeiden und dabei den Liefer- oder Versorgungsservice zu verbessern. ¹⁸ Das SCM stellt hierfür geeignete Methoden und Hilfsmittel bereit, die sich von der unternehmensübergreifenden Gestaltung der Supply Chains über die interne Ausrichtung der eigenen Geschäftsprozess auf die definierten Supply Chains bis zur informationstechnischen Vernetzung und Integration sowie der Verbesserung und Intensivierung der Disposition und Planung erstrecken. 19

Die mit dem Supply Chain Management verbundenen Ziele können stark zwischen den Unternehmen variieren und sind abhängig von der jeweiligen Auffassung über die Aufgaben des Supply Chain Management. Die Auswirkungen des Supply Chain Management auf eine Organisation sind sehr komplex, dementsprechend können auch die mit der Einführung des SCM verbundenen Ziele unterschiedlich gelagert sein. Das Formalziel des Supply Chain Management ist zu formulieren: die Minimierung der Kosten über alle Wertschöpfungsstufen bzw. der Maximierung des Supply Chain -Gewinns unter Berücksichtigung des Sachziels, d.h. der Realisierung eines bestimmten Lieferservice- bzw. Produktqualitätsniveaus um dauerhafte Wettbewerbsvorteile gegenüber konkurrierenden Supply Chains zu schaffen und zu erhalten. 20

2.1.1 Definition von SCM aus den Entwicklungsstufen der Logistik Zu Definitionsgruppe 1 gehören Autoren, die den Gegenstand von Supply Chain Management unter direkter Bezugnahme auf die betriebswirtschaftliche Logistik erklären. Die Logistik kann sowohl als eine Unternehmungsfunktion als auch als Unternehmensprinzip interpretiert werden. Oft wird auch von einem Wandel von einer Unternehmungsfunktion zu einem Leitungskonzept

¹⁷ Vgl. Knolmayer/Mertens/Zeier , (2000), S. 2

¹⁸ Vgl. Kuhn/Kloth , (1999), S. 160

¹⁹ Vgl. Lawrenz/Hildebrand/Nenninger/Hillek, (2001), S.45

²⁰ Vgl. Rohde/Meyr/Wagner , (2000), S. 12

6

gesprochen. ²¹ Teilweise wird es durch die synonyme Verwendung der Kategorie „Supply Chain“ für „Lieferkette“, „Versorgungskette“, „Logistikkette“ und „logistik network“ unterstützt ²² , teilweise geht der Begriff SCM über die klassische Definition von Logistik hinaus. ²³ Aus folgenden Aussagen geht klar hervor, dass es sich bei SCM um Logistik handelt: „...we do not distinguish between logistics and Supply Chain Management“ ²⁴ und „Supply Chain Management...bildet...eine qualitativ höhere Entwicklungsstufe im Lebenszyklus des Logistiksmanagements“ ²⁵ Als Ausgangspunkt wird die Definition der Logistik des Council for Logistics Management (CLM) aufgegriffen: „The Process of planning, implementing, and controlling the efficient, effective flow and storage of goods, services and related information flow from the point of origin to the point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements.” ²⁶ Als Beispiel für eine Definition des Supply Chain Managements, die direkt an die der Logistik anschließt, sei auf Stevens (1989) zurückgegriffen: „The supply chain is the connected series of activities which is concerned with planning, co-ordinating, and controlling material, parts, and finished goods from suppliers to the customers. It is concerned with two distinct flows through the organisation: materials and information. The scope of the supply chain begins with the source of supply and ends at the point of consumption. It extends much further than simply a concern with the physical movement of material and is just as much concerned with supplier management, purchasing, materials management, manufacturing management, facilities planning,customer service and information flow as with transport and physical distribution.“ ²⁷ Ergänzend kann als Zielsetzung dann formuliert werden: „The goals of supply chain management are to reduce uncertainty and risks in the supply chain, thereby positively affecting inventory levels, cycle time, processes, and, ultimately, end-customer service levels.“ 28

²¹ Vgl. Göpfert , (2000), S. 39f.

²² Vgl. Kotzab , (2000), S.32, Pfohl , (1997), S. 582f.

²³ Vgl. Knolmayer/Mertens/Zeier , (2000), S. 1f.

²⁴ Vgl. Simchi-Levi/Kaminsky/ Simchi-Levi, (2000), S.3

²⁵ Vgl. Göpfert , (2000), S. 259

²⁶ Vgl. Bowersox/Closs/Stank , (1999), S.6

²⁷ Vgl. Bacher, (2004), S.47-49

²⁸ Vgl. Chase/Aquilano/Jacobs, (1998),S. 466

7

Die Frage nach der Neuartigkeit des Supply Chain Managements beantwortet Weber durch die Bezeichnung des Supply Chain Managements als neue Sichtweise bzw. Entwicklungsstufe der Logistik. Folgende Entwicklung des Logistik- Begriffs legt er dabei zu Grunde:

Stufe 1. Logistik als materialflussorientierte Transport-, Lager- und

Umschlagwirtschaft. Der Logistik kommt hierbei eine „Querschnittsfunktion“ zu, da sie Leistungen für alle Abschnitte der Wertschöpfungskette erbringt. Stufe 2. Logistik als Material-und informationsflussorientierte

Koordinationsfunktion gegebener (funktionaler) Organisationsstrukturen. Stufe 3. Logistik entwickelt sich zu einer Führungsfunktion als umfassende Gestaltung aller (Unternehmens-)Teilbereiche hinsichtlich einer

flussorientierten Ausrichtung der Organisationsstrukturen . ²⁹ Stufe 4 . Supply Chain Management lässt sich als vierte und vorerst letzte Phase der Entwicklung der Logistik einordnen. Logistik als flussorientierte Gestaltung der Wertschöpfung auf mehrere miteinander in Liefer- und Leistungsbeziehungen stehende Unternehmen auszuweiten. ³⁰ Diese unternehmensübergreifende und optimierte Wertschöpfungskette mit einer abgestimmten Strategie der Partner trägt deutlich zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit bei. Frühzeitige gegenseitige Informationen ermöglichen schnelle und durchgängige Reaktionen auf Bedarfveränderungen. Weiterhin können durch die enge Abstimmungen in Planung, Produktgestaltung und IT-Systemen Vorteile gegenüber unkoordinierten Wettbewerbern realisiert werden. ³¹ Art und Umfang der Aufgaben, mit deren sich Logistik beschäftigt, waren in der Vergangenheit wesentlichen Veränderungen unterworfen und sind auch heute in den Unternehmen wie in der Literatur unterschiedlich. 32

2.1.2 SCM als interorganisationales Management von Geschäftsprozessen

Die Vertreter der Definitionsgruppe 2 stellen keinen direkten Bezug zur Logistik her, sie interpretieren SCM allgemein als interorganisationales Management von Geschäftsprozessen bzw. als Kooperationsmanagement oder

²⁹ Vgl. Weber, (2000), S.6-24

³⁰ Vgl. Weber/Bacher/Groll, (2004), S. 150-151

³¹ Vgl. Weber, (2002), S.10

³² Vgl. Baumgarten, (2004), S. 93

8

Beziehungsmanagement. ³³ Bei Pfohl und Cooper/Lambert/Pagh kann man Definitionen finden, die unter SCM mehr als nur „Logistik“ verstehen. ³⁴ Pfohl (2000)

SCM basiert auf der für die Logistikkonzeption charakteristischen Fluss- oder Prozessorientierung. Über die Gütern und logistischen Informationen als Objekte hinaus wird die integrierte Betrachtung auf akquisitorische Informationen, Finanzmittel und Rechte ausgedehnt. ³⁵ Cooper/Lambert/Pagh (1997) definieren: „ It is clear that there is a need for some level of coordination of activites and processes within and between organizations in the supply chain that extends beyond logistics…The integration of all key business processes across the supply chain is what we are calling supply chain management”. ³⁶ Diese Ausweitung der Funktion konstatieren auch Kaufmann/Gerner (2001) und definieren SCM: „Die...Auswahl und aktive Gestaltung der wichtigsten Beziehungen zu Unternehmen vor- und/oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufen und aller damit verbundenen Material-, Informations- und Geldflüsse mit dem Ziel der Maximierung des Wertbeitrags.“ ³⁷ Um einen Eindruck von den unterschiedlichen Ausprägungen des Supply Chain Management-Begriffs zu erhalten werden ausgewählten Definitionen dargestellt:

Buscher (1999): Beim SCM handelt es sich um ein strategisches Unternehmensführungskonzept, das darauf abzielt, die Geschäftsprozesse, die entlang der Versorgungskette vom ersten Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher auftreten, zur Kundenzufriedenheit zu gestalten. ³⁸ Marktspiegel Supply Chain Management Software FIR Aachen: Philippson/Pillep/von Wrede/Röder (1999)

„..SCM bedeutet somit die partnerschaftliche Gestaltung, Integration und Steuerung aller Elemente durchgängiger Wertschöpfungsketten von der Rohstoffbeschaffung bis zur Auslieferung an den Endkunden mit dem Ziel,

³³ Vgl. Stölze , (1999), S.163

³⁴ Vgl. Bacher, (2004), S.43

³⁵ Vgl. Pfohl, (2000a), S.7

³⁶ Vgl. Bacher , (2004), S.46

³⁷ Kaufmann/Germer, (2001),S.179

³⁸ Vgl. Bacher, (2004), S.47

9

sowohl die Kosten zu senken als auch die logistischen Leistungsgrößen über alle Wertschöpfungsstufen zu optimieren“. ³⁹ Baumgarten/Darkow (2004)

Supply Chain Management ist die Planung und Steuerung der Logistikkette eines produzierenden Unternehmens von seinen Lieferanten (oft sogar Vorlieferanten) bis zu seinen Kunden (häufig sogar bis zum Endverbraucher). ⁴⁰ Zimmer (2001)

Supply Chain Management kann als eine Erweiterung des logistischen Gedankens betrachtet werden, der auf die Gestaltung und Optimierung der unternehmensübergreifenden Logistikkette fokussiert ist. ⁴¹ Wengenroth/Werner (2001)

SCM bietet Lösungen zur optimalen Gestaltung und Steuerung der gesamten Leistungskette- vom Rohmaterial bis hin zum Endbabnehmer. Supply Chain Management ist die konsequente Weiterentwicklung der Produktionsplanung und Steuerung ... Supply Chain Management beginnt im kleinen! Denken Sie nicht zuerst an die großen Unternehmen oder Lieferketten, denken Sie zunächst an die „Lieferanten-Kunden-Beziehungen“ innerhalb ihres Unternehmens. ⁴² Jirik (1999)

Nach Jirik kennzeichnet die Supply Chain die Gesamtheit aller Geschäftsprozesse, die zur Befriedigung der Nachfrage nach Produkten oder Serviceleistungen erforderlich sind. Sie beginnt bei der Beschaffung der Rohstoffe und endet bei der Lieferung an den Endverbraucher. ⁴³ „Unter dem Begriff Supply Chain Management (SCM) versteht man die effiziente Integration von Lieferanten, Produzenten, Warenhäusern und Verkaufsläden, so dass Produkte oder Dienstleistungen in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, unter Minimierung der Gesamtkosten und Maximierung der Service-Qualität, eingekauft, hergestellt und ausgeliefert werden können. Damit ist SCM ein Lenkungsinstrument, welches heute unter Einbeziehung neuester Webtechnologien die Informationsflüsse,

³⁹ Philippson/Pillep/von Wrede/Röder, (1999), S.3

⁴⁰ Vgl. Baumgarten/Darkow, (2004),S.93

⁴¹ Vgl. Zimmer, (2001), S. 20

⁴² Vgl. Bacher , (2004), S.48

⁴³ Vgl.Jirik, (1999), S.547

10

Materialströme, Geldtransaktionen und die zugrunde liegenden Prozesse in Unternehmen steuern.“ ⁴⁴ Abb. 1 zeigt es deutlicher:

Quelle: InfoWeek.ch, Supply Chain Management: Konzepte, Probleme und Lösungen, 21. März 10/02

Kloth (1999)definiert Supply Chain Management : „…die integrierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten…“ ⁴⁵ Aulinger (1996)

Supply Chain Management als Kooperationsmanagement zur Erschließung unternehmensübergreifender erfolgspotenziale. Kooperation kann definiert werden: „Kooperation dient der Steigerung der Effizienz bei dem Erreichen von Zielen mehrerer Beteiligter, wenn zwischen den Zielen der Beteiligten gleichgerichtete Wechselbeziehungen bestehen.“ ⁴⁶ Weitere Definitionen sind u.a. bei Dirk Seifert zu finden. ⁴⁷ Insgesamt wird deutlich, dass SCM in seiner weitesten Fassung eng mit Überlegungen aus vielen Funktionen und Prozessen des Managements verknüpft ist. Dabei ist je nach Branche davon auszugehen, dass das Supply

⁴⁴ Vgl. InfoWeek.ch, 21. März 10/02, S.25

⁴⁵ Kloth , (1999), S. 26

⁴⁶ Aulinger, (1996), S.31

⁴⁷ Vgl. Seifert , (2004), S.99-100

11

Chain Management unterschiedliche Schwerpunkte und Anforderungen an die Unternehmen stellt. Nachfolgend soll daher eine vereinfachte Systematik vorgestellt werden, mit der die Vielfalt der Themen erfasst werden kann.

2.2 Gestaltungsfelder des Supply Chain Management

2.2.1 Das Konzept „Integriertes Management“ als Bezugsrahmen

Bereits in den 60er und 70er Jahren wurden zahlreiche Managementansätze entwickelt, deren Struktur und Inhalte bis heute in der Literatur vertreten sind. Management wurde als funktionsorientierter Prozess definiert und in idealtypische Phasen, wie Strategie, Personaleinsatz , Organisation, Führung und Kontrolle eingeteilt. In einigen deutschsprachigen Quellen zum Supply Chain Management sind vergleichbare Einordnungen zu finden: nach Lawrenz/Hildebrand/Nenninger besteht Supply Chain Managements aus fünf Kernelementen : Strategie, Prozesse, Organisation, Information und Kennzahlensysteme und ersetzen somit die eher unternehmensbezogenen Komponenten Personaleinsatz und Führung durch Information und Prozesse. ⁴⁸ Werner definiert eine Einteilung des Supply Chain Managements in Strategien, Instrumente und Controlling und sieht die unternehmensübergreifende Kooperation sowie bestimmte logistische Fragestellungen als Teil des strategischen Supply Chain Managements. 49

In den letzten zwanzig Jahren ist eine Veilzahl von Managementansätzen undkonzeptionen entstanden. ⁵⁰ Bleichers Konzept „Integriertes Management“ bietet eine systemtheoretische Ansatz der Managementtheorie, wo die unternehmensübergreifende Integration und die Logistik nicht als Teilaspekte dargestellt werden, sondern als einheitliche, zentrale Basis für die Gestaltungsfelder eines Supply Chain Managements . ⁵¹ Das Management eines Unternehmens wird in Abhängigkeit von der sachlichen Komplexität und der zeitlichen Reichweite in eine normative, eine strategische und eine operative Gestaltungsdimension untergliedert, die in vertikaler Sicht nochmals in Strukturen, Aktivitäten und Verhalten differenziert sind. ⁵² (vgl. Abbildung)

⁴⁸ Vgl. Lawrenz/Hildebrand/Nenninger/Hillek, (2001), S.24-25

⁴⁹ Vgl. Werner, (2000), S.4-6

⁵⁰ Vgl. Sydow/Ortmann , (2001), S. 7

⁵¹ Vgl. Bleicher, (1999), S. 71-87

⁵² Vgl. Göpfert, (2004), S.40

12

Zwischen den Gestaltungsdimensionen und den Managementaspekten bestehen wechselseitigen Abhängigkeiten mit den Begriffen vertikale und horizontale Integration 53

2.2.2 Normatives Supply Chain Management

Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich nach Bleicher mit den grundlegenden Normen, Regeln, Zielen, Prinzipien und Werten einer Unternehmung, die ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit einer Unternehmung sicherzustellen. Vision, Kultur und Politik des Netzwerks werden auf dieser Ebene formuliert. ⁵⁴ Das normative Management wird von ihm in die Dimensionen Unternehmungsverfassung (Struktur), Unternehmungspolitik (Aktivitäten) und Unternehmungskultur (Verhalten) unterteilt. ⁵⁵ Das normative Supply Chain Management hat die Aufgabe, die Position der Supply Chain zwischen Hierarchie und Markt und damit den Umfang, die Form und die zeitliche Dauer der Austauschbeziehungen festzulegen. ⁵⁶ Bezogen auf die von Bleicher definierte strukturelle Dimension sind alle Aktivitäten der Kooperationspartner bei der Suche und Auswahl von Partnern, das Führen von

⁵³ Vgl. Bleicher , (1999), S. 74

⁵⁴ Vgl. Bleicher , (1999), S. 147f.

⁵⁵ Vgl. Bleicher , (1999), S. 76-77

⁵⁶ Vgl. Hahn , (2000), S. 15

13

Verhandlungen bis zum Aufbau der Kooperation auf die SC der Ebene des normativen SCM zuzuordnen. 57

Die Festlegung der Form der Austauschbeziehung schließt die Frage nach dem Typ der vertikalen Kooperation und der Koordinationsrichtung ein. Allgemein kann man eine vertikale Kooperation als bewusste und verständigungs-orientierte Koordination wirtschaftlich und rechtlich selbstständiger

Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette definieren. Liegt in der Supply Chain eine hierarchische Koordinationsrichtung vor, so werden die Ziele in der Supply Chain an den Zielen eines fokalen Unternehmens ausgerichtet (dominantes Unternehmen), heterarchisch aufgebaute Supply Chains sind hingegen durch ein gleichberechtigtes, partnerschaftliches Verhältnis der Kooperationspartner gekennzeichnet. 58

Innerhalb der strukturellen Dimension eines normativen SCM kann die Art der Bindung (formlos oder vertraglich), die Zeitperspektive (mittel- oder langfristige Kooperation), der Kooperationsgegenstand (Beschaffung, Vertrieb) festgelegt werden. ⁵⁹ Auch die Vereinbarungen über den Umfang der Bereitstellung von Ressourcen und den Austausch relevanter Informationen sind der strukturellen Dimension eines normativen SCM zugeordnet und können als Bestandteil einer „Supply Chain Verfassung“ ausgelegt werden. ⁶⁰ Zentrale Aktivität eines normativen Supply Chain Managements ist eine unternehmensübergreifenden Supply Chain Politik zu realisieren. Die logistischen Visionen und Ziele sind Bestandteil einer gemeinsamen Supply Chain Politik und die konzeptionelle Vorgabe für das strategische Supply Chain Management. ⁶¹ Um Wettbewerbsvorteile dauerhaft zu sichern, ist diese gemeinsame Logistikvision für das jeweils betrachtete Netzwerk zu individualisieren. ⁶² Die Praxisstudien zeigen, dass die Unternehmen die Bedeutung einer Netzwerkvision bzw. Supply Chain Vision als hoch bzw. sehr hoch bewerten, jedoch in der Visionsfindung noch nicht weit fortgeschritten

⁵⁷ Vgl. Göpfert , (2004),S.41

⁵⁸ Vgl. Gronau , (2004), S.210

⁵⁹ Vgl. Axel Busch/Wilhelm Dangelmaier , (2004),S.10

⁶⁰ Vgl. Göpfert , (2000), S. 247-250

⁶¹ Vgl. Pfohl/Mayer , (1999), S. 280

⁶² Vgl. Göpfert, (2004),S.40

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sind. ⁶³ Für die Generierung einer Supply Chain Management Vision bietet das Vorgehenskonzept „Sieben Schritte zur Logistik Vision“ eine geeignete Basis. 64

2.2.3 Strategisches Supply Chain Management

Kennzeichen von führenden Unternehmen mit einer besonders leistungsfähigen Supply Chain ist die eindeutige Definition und durchgehende Umsetzung ihrer Supply Chain Strategie. Sie können schnelle liefern als ihre Konkurrenten, erreichen die Liefertermine besser und haben gleichzeitig niedrige Supply Chain Management Kosten und Bestände. ⁶⁵ Supply Chain Management wird auch als eine Strategie interpretiert: „...ist ein Strategiekonzept, das auf der Annahme beruht, dass kooperative Beziehungen zwischen Unternehmungen einer Wertschöpfungskette zusammen mit der Integration der Informations- und Kommunikationssysteme einen verteidigungsfähigen Wettbewerbsvorteil gegenüber konkurrierenden Wertschöpfungsketten schaffen kann, von dem alle Mitglieder profitieren können.“ ⁶⁶ Ziel der Strategiedefinition ist die

Identifizierung relevanter Wettbewerbsfaktoren und deren Umsetzung in der Supply Chain. Das strategische Supply Chain Management ist eine im Vergleich zum normativen Supply Chain Management eine konkretere Ebene des Supply Chain Managements. Bezogen auf die Konzeption Bleichers beschäftigt sich ein strategisches Supply Chain Management inhaltlich mit dem Aufbau, der Pflege und der Ausbeutung logistischer Erfolgspotenziale innerhalb der Supply Chain. ⁶⁷ . Dabei geht es um die Leistungsfähigkeiten der Supply Chain, die die Wettbewerbsposition des strategischen Netzwerks dauerhaft stabilisieren und stärken. ⁶⁸ Im Rahmen der Umsetzung des SCM sind wiederum verschiede Strategien möglich, deren Generierung und Auswahl die Kerninhalt des strategischen Supply Chain Management bildet. ⁶⁹ Als Zentrale Aufgabe eines strategischen Supply Chain Managements, laut Bleicher, ist neue flussorientierte, interorganisationale Organisationsstrukturen zu entwickeln-

⁶³ Vgl.Göpfert , (2002), S.13

⁶⁴ Vgl. Göpfert, (2000), S. 180f.

⁶⁵ Vgl. Lawrenz/Hildebrand/Nenninger/Hillek, (2001), S.19

⁶⁶ Marbacher , (2001), S.351

⁶⁷ Vgl. Göpfert, (2002), S.42

⁶⁸ Vgl. Sydow/Windeler, (2001), S. 134.

⁶⁹ Vgl. Göpfert , (2004),S.42

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„virtuellen Organisation.“ Er definiert diese als fluide Organisationsstruktur, die sich in fließenden Übergängen zu einer hoch-dynamischen Umwelt bewegt. ⁷⁰ Als Merkmale für deren strukturelle Gestaltung nennt er “... die Abkehr von starren Hierarchien mit einer definitorischen Anwendung einheitlicher Prinzipien und dauerhafter Regelungen hin zu flexiblen, wechselnden Beziehungszusammenhängen und marktwirtschaftlich organisierten

Nahtstellen…“, die er als Voraussetzung für ein organisationales Lernen ansieht. 71

Die Supply Chain Strategien werden von den Kooperationspartnern gemeinsam formuliert und festgelegt, dabei steht die Ausrichtung an den Bedürfnissen der Endverbraucher im Mittelpunkt. ⁷² Die Supply Chain Strategien können in Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsstrategien untergliedert werden. ⁷³ Als Supply Chain Beschaffungsstrategien werden Konzepte zur Optimierung und Steuerung des Informations- und Warenflusses zwischen Lieferant und Hersteller bezeichnet werden. Der Bereich Produktion mit langfristigen Entscheidungen über Veränderungen in Engineering und Kapazitäten ist als Gegenstand des strategischen Supply Chain Managements insbesondere relevant, wenn vor- und nachgelagerte logistische Nahtstellen betroffen sind. ⁷⁴ An der Nahtstelle zur Distribution können bspw. die Konzepte Continuous Replenishment und Efficient Consumer Response als Supply Chain Distributionsstrategien definiert werden. Gegenstand ist die gemeinsame Prognose und das Managen von Beständen auf Basis der Kundenbedürfnisse, was häufig mit einem automatischen Warennachschub bei Erreichen festgelegter Meldebestände verbunden ist. ⁷⁵ Verfahren zur Transportoptimierung (Transshipment) und Warenverteilung (Cross Docking) können auch den Supply Chain Distributionsstrategien zugeordnet werden. ⁷⁶ Die festgelegten Strategien münden in eine mittel- bis langfristige Planung der logistischen Prozesse in der Supply Chain - Konzeptionen für die Phasen der Wertschöpfungskette werden erstellt, bewertet und im Ergebnis Produktions-,

⁷⁰ Vgl. Bleicher , (1999), S. 328-329

⁷¹ Vgl. Bleicher, (1999), S. 334

⁷² Vgl. Lawrenz/Hildebrand/Nenninger/Hillek, (2001), S.19

⁷³ Vgl. Baumgarten/Darkow , (2002), S. 95-102 ⁷⁴ Vgl. Göpfert, (2004),S.43

⁷⁵ Vgl. Vahrenkamp , (2000), S. 113-118

⁷⁶ Vgl. Wildemann , (2001), S. 229-230

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Ressourcen-, Lager- und Transportkapazitäten festgelegt. Zielsetzung der strategischen Supply Chain Planung ist die synchronisierte, ganzheitliche mittelbis langfristige Programmplanung über die Supply Chain unter Berücksichtigung kapazitäts- und terminbedingter Abhängigkeiten. ⁷⁷ SCM-Systeme bezeichnet man als Hilfsmittel zur Formulierung, Bewertung und Umsetzung von Supply Chain Strategien und die Entscheidung über eine Investition in ein unternehmensübergreifendes SCM-System ist selbst Gegenstand des strategischen Supply Chain Managements. Im Ergebnis aus der strategischen Supply Chain Planung muss deutlich werden, ob und wie die Supply Chain Visionen und Ziele realisiert werden können.

2.2.4 Operatives Supply Chain Management

Operative Supply Chain Management die Aufgabe, die im strategischen Supply Chain Management entwickelten Strategien und Programme in praktischen Netzwerkerfolg umzusetzen und lenkend in die Entwicklung der Supply Chain einzugreifen. ⁷⁸ Gemäß Bleicher werden die Gestaltungskonzeptionen des strategischen Supply Chain Managements auf der operativen Ebene durch ein (einzel-)objektbezogenes, vollziehendes Handeln konkretisiert. Durch enge Verknüpfung der normativen und strategischen Ebene mit der operativen Ebene wird einen erfolgreichen, dynamischen Entwicklungsprozess ermöglicht. ⁷⁹ Das operative Supply Chain Management hat das Ziel die

unternehmensübergreifenden logistischen Prozesse zwischen den einzelnen Partnerunternehmen so zu steuern, dass die Kundenwünsche nach der Bereitstellung der gewünschten Ware in der richtigen Menge und Qualität zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu minimalen Kosten erfüllt werden können. ⁸⁰ Die Supply Chain kurzfristig mit Entscheidungen zu versorgen, die zur Realisierung eines Gesamtoptimums beitragen ist eine Herausforderung für operativen Supply Chain Managements. Es muss so gesteuert werden, dass diejenigen Handlungsmöglichkeiten innerhalb eines logistischen Subsystems gewählt werden, die den höchsten Betrag zum Erfolg der gesamten Supply

⁷⁷ Vgl. Hahn , (2000), S. 13.

⁷⁸ Vgl. Göpfert, (2002), S. 43

⁷⁹ Vgl. Bleicher , (1999), S. 447

⁸⁰ Vgl. Pfohl , (2000a), S. 12

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