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2.5.2  Die Unternehmens- und die Kundensicht  20

2.6  Die Produkt -und Marktstrategie  21

2.6.1  Nischenanbieter.  23

2.6.2  Gesamtmarktanbieter  25

3  PRAKTISCHER TEIL  26

3.1  Die Methode -Eine Fallstudie mit Leitfaden-Interview  26

3.1.1  Auswahl der Instrumente und Ziel.  26

3.1.2  Aufbau und Durchführung des Leitfaden-Interviews  26

3.2  Fallstudie zur Vertriebsstruktur bei Portolan (Ist-Analyse)  27

3.2.1  Der gegenwärtige Markt und das momentane Produkt.  27

3.2.2  Die momentane Vertriebsstruktur  28

3.3  Die Vertriebsstruktur als betriebswirtschaftlicher Lösungsanbieter  30

3.3.1  Das zukünftige Produkt.  30

3.3.2  Der zukünftige Markt.  32

3.3.3  Sollkonzept und Zielorganisation der Vertriebsstruktur  33

3.3.4  Das Selling Center in der Vertriebsstruktur  37

3.4  Überführung der Ist-Situation in die Soll-Struktur.  38

4  DARSTELLUNG UND DISKUSSION DER ERGEBNISSE.  40

4.1  Risiken und Konsequenzen  40

4.2  Ausblick.  41

4.3  Limitation und Grenzen  42

4.4  Leitfaden für den Vertrieb  42

5  FAZIT.  44

ANLAGENVERZEICHNIS   46

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ANHANG .................................................................................................................. 47

LITERATURVERZEICHNIS...................................................................................... 59

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Abkürzungsverzeichnis

B-to-B Business to Business bzw. beziehungsweise CRM Customer Relationship Management d.h. das heißt EDV Elektronische Datenverarbeitung ERP Enterprise Ressource Planning FiBu Finanzbuchhaltung GUI Graphical User Interface KKV Komparativer Konkurrenzvorteil OLAP On-Line Analytical Processing o.V. ohne Verfasser s. siehe usw. und so weiter vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

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Abbildungsverzeichnis  :  

Abbildung  1: Mitglieder des Buying Centers bei Webster/Wind  

Abbildung  2: Das Vertriebssystem  

Abbildung  3: Die Auswahl der Vertriebswege  

Abbildung  4: Die vier Säulen der zukünftigen Vertriebsstruktur  

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1 Einleitung

"Der Wechsel allein ist das Beständige." (Quadbeck-Seeger, H.-J. 2002)

Die Einleitung soll einen Überblick von der aktuellen Situation in der Softwarebranche und deren Vertriebssituation (speziell Ist-Situation bei Portolan) vermitteln. Gleichzeitig wird hiermit auch die Problemstellung für diese Arbeit beschrieben. Anschließend wird auf die Zielsetzung und das methodische Vorgehen eingegangen.

1.1 Einleitung und Problemstellung

Zukünftig sind richtungsweisende Veränderungen im Vertrieb der Firma Portolan Commerce Solutions GmbH, Ilsfeld (kurz: Portolan) zu erwarten. Innerhalb des Vertriebsgeschehen wird ein tiefgreifender Wandel vollzogen werden. Völlig neue Voraussetzungen sind dafür ausschlaggebend.

Die vorliegende Diplomarbeit zum Thema "Der Wandel in der Vertriebsstruktur vom Software-Anbieter im Bereich der Finanz- / Controllingsoftware zum betriebswirtschaftlichen Lösungsanbieter" setzt sich mit nachfolgender Problemstellung auseinander.

Die Firma Portolan Commerce Solutions GmbH wurde mit Wirkung zum 01.02.03 von der Würth-IT-Gruppe, dem IT-Dienstleister der weltbekannten Würth-Gruppe, übernommen. Durch diese Übernahme verfolgt der Würth-Konzern weiterhin seine Strategie zur sukzessiven Erweiterung der IT-Sparte. Gleichzeitig verfolgt der Konzern dadurch den Auf- und Ausbau eines weiteren Standbeins parallel zum Kerngeschäft.

Mittlerweile verfügt die Würth-Gruppe über zahlreiche profilierte und erfolgreiche Anbieter der Softwarebranche, wie z.B. die Firma Carat in Villingen-Schwenningen oder die Firma Prodigital in Schwäbisch Gmünd. Die Produkte dieser Unternehmen ergeben ein sehr vielfältiges und breit gefächertes Portfolio. Dieses erstreckt sich von der Software-Implementierung bis hin zu diversen IT-Dienstleistungen, wodurch es möglich ist, die Anforderungen des heu-

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tigen Softwaremarktes größtenteils abzudecken. Mit der Synergiekraft die in den einzelnen Firmen steckt, soll zukünftig der Schwerpunkt der Zusammenarbeit untereinander auf die Entwicklung eines neuen ERP-Systems mit der Bezeichnung „Next-ERP“ gelegt werden. Dadurch soll eine workflow-orientierte Softwaregenerierung, basierend auf den Prozessen in einem Unternehmen verwirklicht werden, womit zukünftig noch gezielter auf die Vorgänge und Bedürfnisse beim Kunden eingegangen werden kann. Die neue Lösung soll unter Bündelung von Ressourcen und Kompetenzen der einzelnen Verbundfirmen entwickelt und von einer Vertriebsgesellschaft vermarktet werden. Dies erfordert, die einzelnen Vertriebsbereiche der IT-Firmen neu zu organisieren.

Die Vertriebsgesellschaft soll im Zuge der Übernahme der Firma Portolan durch die Künzelsauer Würth-Gruppe als neue Vertriebsgesellschaft, der Würth IT, mit Sitz in Ilsfeld entstehen. Hierdurch ergeben sich neue Chancen und Potentiale, aber auch neue marketingstrategische Anforderungen für die Vermarktung der Produkte der einzelnen Firmen. Das bisher relativ enge, spezialisierte Angebotsspektrum in einem Nischensegment, war das bisherige Tätigkeitsfeld der Portolan und soll nun durch die Produktpalette der anderen Firmen des IT-Verbunds erweitert. Letztendlich soll durch die Integration der einzelnen Produkte in eine ERP-Lösung (Next-ERP) ein Gesamtprodukt entstehen. Durch die Kapitalstärke des Würth Konzerns und damit auch der Würth IT ist zur Erstellung dieser Gesamtlösung der nötige Background vorhanden und somit kann eine Gesamtmarktstrategie ausgearbeitet werden. Darüber hinaus wird es mit dieser Entwicklung möglich sein, das zukünftige Produktangebot global (international) zu vermarkten, die verschiedensten, um nicht zu sagen, alle Marktsegmente zu bearbeiten und somit das undifferenzierte Angehen und Ausschöpfen aller Marktpotentiale ins Auge zu fassen. Im Zuge dieser Neu-Ausrichtung ist es äußerst wichtig, sich diesem neuen Marktumfeld anzupassen, was folglich auch den Vertrieb in seiner bisherigen Form betrifft. Dies bedeutet, dass sich auch hier ein Wandelprozess vollzieht.

Fragen wie „Welche Zielgruppe soll angesprochen werden?“, „Welche Anforderungen ergeben sich?“ und „Wie können diese Anforderungen in messbare Größen für entwicklungstechnische und vermarktungsstrategische Aspekte transformiert werden?“, gilt es zu klären. Doch betreffen diese weit mehr wie den Vertrieb allein, das über diesem anzusiedelnde Marketing. Unter Berücksichtigung der Zielsetzung zu dieser Arbeit können diese Themen aber nur begrenzt oder gar nicht betrachtet werden

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Die Erfahrung der letzten Jahre zeigt, dass Softwarehäuser wie Portolan ihre Produkte in einem zunehmend heterogenen Umfeld positionieren müssen. Hierfür richtig positioniert, bedeutet sich nicht nur den jetzigen, sondern auch zukünftigen Herausforderungen auf dem Softwaremarkt stellen zu können. Eine damit verbundene Umstrukturierung bringt gleichzeitig auch eine Neuausrichtung der Organisationsstrukturen mit sich. Der Wandel vor dem der Vertrieb der Firma Portolan im Moment steht, soll Kernthema der vorliegenden Arbeit sein und damit dokumentiert werden.

1.2 Zielsetzung und Fragestellung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die momentane Situation im Vertrieb der Firma Portolan aufzunehmen (Ist-Situation), und anhand der herausgearbeiteten theoretischen Grundlagen ein zukünftiges Vertriebsszenario zu erarbeiten.

Aus der Sichtweise des Investitionsgütermarketing sollen folgende zentrale Fragestellungen beantwortet werden:

-Wie sieht die momentane Vertriebsstruktur aus?

-Wie könnte die Zielorganisation zukünftig aussehen?

-Wie kann man die momentane Situation in die zukünftigen Struktur überführen?

1.3 Methodische Vorgehensweise

Aufgrund der bisherigen Vernachlässigung vorliegender Thematik (hinsichtlich des Vertriebs von Software als Investitionsgut) in der absatzwirtschaftlichen Literatur, welche folglich keine kritische, theoretische und methodische Reflexion des problematisierten Konstrukts erlaubt, kann nicht auf eine grundlegende Untersuchung des Vertriebs von Investitionsgütern und damit verbundenen Dienstleistungen verzichtet werden. Durch die Analyse des gewonnenen Sachverhalts soll aus dem theoretischen Teil dieser Arbeit, der mögliche Aufbau einer neuen Vertriebstruktur entwickelt und näher erläutert werden. Letztendlich soll hiermit ein Lösungsvorschlag für die behandelte Fragestellung ausgearbeitet werden.

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Die Basis dieser Arbeit bilden primär Literaturanalysen auf den Forschungsgebieten Investitionsgütermarketing und Vertrieb. Die dabei gewonnenen Feststellungen werden im zweiten Kapitel dargestellt und bilden somit die theoretische Grundlage für die Problemstellung. Da der Verkauf von Software eine Transaktion, genauer gesagt ein entgeltlicher Austausch zwi-schen zwei Organisationen darstellt ¹ , wird dieses Problem im Rahmen des Investitionsgütermarketings angegangen.

Den Hauptteil dieser Arbeit bildet das dritte Kapitel. Aufgrund der derzeitigen Gegebenheiten im Vertriebsbereich und der zeitlichen Beschränkung der Diplomarbeit auf drei Monate, kann die Untersuchung zum momentanen Aufbau der Vertriebsstruktur bei Portolan (Ist-Situation) nur anhand von pragmatisch gestellten und knapp formulierten Fragen erfolgen. Die Ausarbeitung eines Fragebogens bedarf einer solch komplexen und wissenschaftlichen Vorgehensweise, die in sich selbst schon eine Diplomarbeit darstellen würde. Aus diesem Grund wird hierauf verzichtet.

Die benötigte Information wird anhand eines Leitfaden-Interviews gewonnen, das mit den Vertriebsmitarbeitern geführt wurde. Mit Hilfe des Interviews wurde das zu erhebende Thema zwar in Form eines Leitfadens vorstrukturiert (sehr allgemein und nur grob strukturiert), aber auf standardisierte Fragen und vor allem auf standardisierte Antwortvorgaben wurde daher bewusst verzichtet.

Aufgrund der Größe des Vertriebsteams und des Umfangs der Interviews stellt die Untersuchung lediglich eine Fallstudie dar, die somit selbstverständlich keine Allgemeingültigkeit unterstellt.

Von der dadurch gewonnenen Ist-Situation, wird anhand der erarbeiteten theoretischen Erkenntnisse ein Soll-Konzept zur Realisierung einer möglichen zukünftigen Vertriebsstruktur erstellt.

¹ vgl. Englert ,G.: Marketing von Standard-Anwendungssoftware, S.60 ff

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2 Theoretischer Teil

2.1 Grundlegende Strukturtypen der Unternehmensorganisation

Aus dem organisatorischen Aufbau und Ablauf ergeben sich die unternehmensinternen Regelungen. Diese werden primär in Organigrammen, Stellenbeschreibungen und Funktionsdiagrammen festgehalten. Zur Durchsetzung und Anpassung der Unternehmensziele müssen innerhalb von Unternehmen Strukturen geschaffen werden, die es ermöglichen, dass die er-forderlichen Führungsaufgaben umgesetzt werden können. Eine der wesentlichen unternehmerischen Aufgaben besteht darin, die Abläufe innerhalb eines Unternehmens zu organisieren. Dies geschieht im Wesentlichen durch die Bereitstellung und den Einsatz der erforderlichen Ressourcen und durch die koordinierte Abstimmung dieser Ressourcen mit den Unternehmenszielen. Die Verteilung der vielfältigen Aufgaben innerhalb eines Unternehmens findet zumeist in einer hierarchischen Organisationsstruktur statt.

Eine organisatorische Regelung der absatzspezifischen Aufgaben integriert den Vertriebsbereich in die Organisationsstruktur der Unternehmung. Anhand vorliegender Literatur ist eine von der Marketingorganisation losgelöste Betrachtung der Vertriebsorganisation innerhalb der

gesamten Unternehmensorganisation nur schwer oder oft gar nicht möglich. ¹ Hinzu kommt, dass der Vertrieb nur bestimmte Bruchteile einer komplexen Marketingorganisation abdeckt. Aus diesem Grund soll an dieser Stelle hierauf nicht weiter eingegangen werden.

2.2 Investitionsgütermarketing

2.2.1 Definition der Begriffe

Investitionsgüter werden definiert als Leistungen, die von Organisationen (Nicht-Konsumenten) beschafft werden, um mit ihrem Einsatz (Ge- oder Verbrauch) weitere Güter für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen oder um sie unverändert an andere Organisationen

¹ Meffert, H.: Marketing, S. 1066ff

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weiterzuveräußern, die diese Leistungserstellung vornehmen. ¹ Diese Auffassung schränkt Backhaus dahingehend noch ein, dass er die Distribution der erstellten Leistungen an Konsu-menten (Endverbraucher) ausschließt. 2

Investitionsgütermarketing bezeichnet den Planungs- und Durchführungsprozess der Konzipierung, Preisfindung, Promotion und Distribution von Investitionsgütern, mit denen die organisationalen Käufer und Verkäufer versuchen ihre jeweiligen Ziele zu erreichen. Investitionsgütermarketing bedeutet (im Gegensatz zum Konsumgütermarketing) eine marktorientierte Unternehmensführung zur Optimierung der zwischen Unternehmen bestehenden Beschaffungs- und Absatzprobleme im Bereich der Investitionsgüter. Im Fachjargon spricht man

hierbei von Business-to-Business-Marketing (kurz: B-to-B-Marketing) ³ . Dieses unterscheidet sich grundsätzlich von dem auf Konsummärkten an individuelles Verbraucherverhalten gerichtete "klassische" Marketing.

2.2.2 Besonderheiten des Investitionsgütermarketings

Nach der Definition für Investitionsgüter, wird das Investitionsgütermarketing insbesondere durch die Merkmale der nachfragenden Marktteilnehmer und darüber hinaus dem Verwendungszweck von Investitionsgütern geprägt. Investitionsgütermarketing darf nicht mit der Werbung und der Verkaufsförderung für Investitionsgüter verwechselt werden.

Die Marketingkonzeption für Investitionsgüter umfasst die Situationsanalyse, die Marketingziele, die Marketingstrategien, die Marketingmaßnahmen (Marketing-Mix), die Marketingorganisation und die Marketingkontrolle. Bei Investitionsgütern ist der Kaufprozess langwierig. Durchschnittlich dauert eine Investitionsgüterentscheidung 6-12 Monate. Der Verkäufer muss seinen Interessenten in all diesen Stadien begleiten, beraten und letztlich zur Kaufentscheidung führen.

Eine Vorselektion der wahren Interessenten von reinen Informanten ist für den Geschäftserfolg ausschlaggebend. Hohe Projektierungs- und Angebotskosten machen eine genaue Vorselektion notwendig.

¹ Engelhardt/Günter: Investitionsgüter-Marketing, S. 24

² vgl. hierzu Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, S.7ff

³ Godefroid, P.: Business-to-Business-Marketing; Ludwigshafen.

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Für die Erarbeitung einer Marketing - Konzeption für Investitionsgüter ist neben der üblichen Informationsgewinnung das Erkennen und Verarbeiten der Besonderheiten im Investitionsgüterbereich wesentliche Voraussetzung.

Der Entscheidungsträger für die Kaufentscheidung ist eine Organisation. ¹ Die Kaufentscheidung wird vorwiegend in einer Gruppe getroffen (Buying-Center). Der Kaufprozess ist oftmals ein Zusammenwirken von gleichberechtigten Partnern. Im Investitionsgüterbereich nehmen Service und Kundendienst einen höheren Stellenwert als im Konsumgüterbereich ein (da komplexes Wirtschaftsgut).

Zusammenfassend lässt sich das Investitionsgütermarketing wie folgt charakterisieren: 2

• Produktentwicklung findet vielfach in Zusammenarbeit mit dem Kunden statt (Individuallösungen)

• Angebot von Systemlösungen: Leistung besteht nicht aus einem einzelnen Produkt, sondern aus einer Palette von Produkten und Serviceleistungen wie Beratung, Engineering, Schulung und Wartung (Systemanbieter)

• Der Direktvertrieb steht als Absatzweg im Vordergrund

• Individuelle und persönliche Formen der Kommunikation mit dem Kunden haben großen Stellenwert

• Preiskämpfe waren vergleichsweise selten zu beobachten, nehmen aber aufgrund intensiverem Wettbewerbs und schlechter Konjunkturaussichten zu

Sowohl auf der Nachfrage- als auch auf der Anbieterseite gelten jeweils unterschiedliche Voraussetzungen:

Nachfrageseite

• Abgeleitete Nachfrage, organisationale Nachfrager

• In der Regel multipersonale (Buying-Center) Kaufentscheidungen Einkaufsgremium

• Komplexe und stark formalisierte Kaufprozesse

• Starker Bedarf an Service und Dienstleistungen

¹ Backhaus, K.: Industriegütermarketing, S.9 ff

² vgl. Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, S.3 ff

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Anbieterseite

• Überwiegend nicht auf einen anonymen Markt gerichtet

• In der Regel multipersonale (Selling-Center) Verkaufsentscheidungen

• Hohe Bedeutung direkter Interaktion (persönlicher Verkauf)

2.3 Grundlagen des Vertriebs von Software als Investitionsgut

2.3.1 Abgrenzung von Software

Da in der Datenverarbeitung Software einen weitgefassten Begriff darstellt, kann nicht darauf verzichtet werden, diesen näher zu definieren.

Generell unterscheidet man Betriebssoftware (System-Software) und Anwendungssoftware (Klassifikation von Software).

Da ersteres Grundvoraussetzung für das Funktionieren eines Computers ist soll hierauf nicht weiter eingegangen werden. Software wie man sie im Zusammenhang mit dieser Arbeit versteht ist die Anwendungs-Software. Dieser Begriff muss aber auch differenziert betrachtet werden. Anwendungs-Software wie sie im Privatbereich verwendet wird sind Freizeitprogramme, wie z.B. Office-Programme, Computerspiele oder Bildbearbeitungsprogramme.

Kernpunkt dieser Arbeit soll einzig und allein die betriebswirtschaftliche Anwendungs-Software und das damit assoziierte Beschaffungsverhalten von Unternehmen sein.

2.3.2 Besonderheiten beim Vertrieb von Software

Investitionen im Softwaremarkt für Anwendungen wie Betriebssysteme und Unternehmens-

software werden nach Schätzungen von IDC ¹ bis 2006 ein jährliches Wachstum um über 11 Prozent ausweisen. ² Dies befreit jedoch nicht von der Tatsache, dass im Softwaremarkt ein scharfer Wettbewerb und Konkurrenzkampf herrscht.

¹ http://www.idcresearch.com

² http://www.profi4project.com/eCon/html_de/magazin/markt_wirtschaft/allgemein/2002/02_12.html; ohne Verfasser: Potenzial der Informationstechnologie nutzen, statt sich ins Aus zu sparen; 18. Oktober 2002

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