Inhaltsverzeichnis

1.  Vorwort / Einleitung  3

2.  Begriffserläuterungen  4

2.1  Definition Dezentralisation  4

2.2  Definition Autonome / Strategische Geschäftseinheit  4

2.3  Definition Human Resource Management  5

3.  Dezentralisation  6

3.1  Ziele, Anlässe und Gründe der Dezentralisierungspolitik  6

3.2  Dimensionen der Dezentralisation  8

3.2.1  Operative Dezentralisation  8

3.2.2  Strategische Dezentralisation  9

3.3  Formen operativer Dezentralisation  9

3.3.1  Parallele Dezentralisation  10

3.3.2  „Echte“ Dezentralisation  11

3.4  Abbau von Hierarchien im Rahmen der Dezentralisation  12

3.5  Betriebspolitisches Dilemma der Dezentralisation  13

3.6  Dezentralisation der Personalwirtschaft im Unternehmen  13

4.  Human Resource Management  15

4.1  Beschreibung und Überprüfung der Funktionen des HR-  

Managements  hinsichtlich ihrer Eignung zur Dezentralisation  15

4.1.1  Personalbedarfsplanung  16

4.1.2  Personalbeschaffung  16

4.1.3  Personaleinsatzplanung  17

4.1.4  Personalentwicklung  17

4.1.5  Personalfreisetzung  17

4.1.6  Personalführung  18

4.1.7  Personalentlohnung  18

4.1.8  Personalbeurteilung  19

4.1.9  Personalverwaltung  19

5.  Konzepte zur Dezentralisation des HR-Management  21

5.1  Theoretische Konzepte  21

5.1.1  Die dezentrale Personalabteilung  21

5.1.2  Das Referentensystem  22

5.1.3  Übernahme personalwirtschaftlicher Funktionen durch  

F  ührungskräfte  23

5.1.4  Übernahme ausgewählter personalwirtschaftlicher  

Funktionen  durch den Mitarbeiter  24

5.2  Dezentralisation des Human Resource Management im  

ehemaligen  Mannesmann-Konzern  25

1

6. Vorstellung eines ausgewählten Konzeptes 27

Literaturverzeichnis 31

Verzeichnis der Schaubilder

Schaubild 1: Übersicht über die Formen der Dezentralisierung 7

Schaubild 2:

1. Vorwort / Einleitung

Die Dezentralisation von Unternehmen gilt in steigendem Maße als Lösung für die Bewältigung sich rasch wandelnder Anforderungen der Märkte. Nur relativ autonome Geschäftsbereiche scheinen in der Lage, veränderte Kundenbedürfnisse zügig zu erfassen und in innovative Leistungen umzusetzen. Betrachtet man die versuchten dezentralen Lösungen genauer, stößt man jedoch auf einige Problemfelder, die der Realisierung dezentraler Unternehmen im Wege stehen.

Einerseits handelt es sich dabei um Leistungsdefizite bei der Koordination der autonomen Geschäftsbereiche, andererseits ist zu erkennen, dass traditionelle betriebswirtschaftliche Instrumente zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Prozesse der Leistungserstellung in dezentralen Unternehmen nur begrenzt anwendbar sind und oftmals einer Neugestaltung bedürfen.

Im Rahmen dieser Arbeit wollen wir uns explizit mit der Dezentralisation zentraler Funktionen des Human Resource Managements in autonome Geschäftseinheiten auseinandersetzen.

Nach der begrifflichen Erklärung der drei Hauptgebiete - Dezentralisation, Human Resource Management und autonome Geschäftseinheiten - beschäftigen wir uns im ersten Teil zunächst mit der Erläuterung der Dezentralisation in Unternehmen, außerdem mit einigen Problemen im Zuge dieser. Im zweiten Teil werden von uns die einzelnen Funktionen des Human Resource Managements näher betrachtet.

Des weiteren stellen wir insgesamt vier bereits bestehende bzw. durchgeführte Konzepte der Dezentralisation zentraler Human Resource Funktionen vor, um dann zum Ende der Arbeit ein von uns erarbeitetes Konzept vorzustellen.

Hamburg, im Oktober 2006 Jan Christian Ohlsen

2. Begriffserläuterungen

2.1 Definition Dezentralisation

Mit dem Begriff Dezentralisation wird die Verteilung einer Aufgabe auf mehrere nachgeordnete Stellen bezeichnet, die Dezentralisation bildet das Gegenstück zur Zentralisation. ¹ Im Rahmen der Dezentralisation werden Leitungsbefugnisse aufgegliedert und auseinandergelegt, die Folge ist eine stärkere Gliederung von Abteilungen mit vergleichsweise mehr Stellen und zusätzlichen Kompetenzen. 2

Aus der Dezentralisation ergeben sich diverse Vorteile, darunter etwa:

- Eine höhere Qualität bei Entscheidungen (anhand größerer Problemnähe)

- Schnellere Herbeiführung von Entscheidungen

- Ausschöpfung des Leistungspotentials vor Ort

- Ressourcen lassen sich effizienter einsetzen

- Höhere Mitarbeitermotivation

- Das Management wird entlastet

- Entwicklung des Führungsnachwuchses

Es können sich allerdings auch Nachteile ergeben, beispielsweise:

- Mangelhafte Koordination zwischen Unternehmensbereichen

- Schlechte Qualität bei Managemententscheidungen

- Entscheidungsfreiheit kann für eigene Interessen missbraucht werden

- Nachgeordnete Einheiten könnten überfordert werden

2.2 Definition Autonome / Strategische Geschäftseinheit

Als strategische Geschäftseinheit (im folgenden als SGE bezeichnet) ist ein Unternehmensteil zu verstehen, von welchem eine bestimmte Anzahl an Produkt-Märkten bedient wird. Der Prozess der Ausarbeitung segmentspezifischer Strategien wird von der Unternehmensleitung an die SGE delegiert. 3

¹ Vgl. http://www.olev.de/d/dezentral.htm

² Vgl. http://www.handelswissen.de/data/handelslexikon/buchstabe_d/Dezentralisation.php

³ Vgl. Hinterhuber, 1989, S. 121

4

Die Zuteilung dieser Ressourcen ist abhängig vom Ziel-Portfolio des Unternehmens, dessen Rahmen wiederum durch die im Leitbild fixierten Inhalte bezüglich Zweck, Zielen und Tätigkeitsbereich vorgegeben ist. ⁴ Allgemein gilt, dass eine SGE:

1. „Eine eigenständige Marktaufgabe und identifizierbare, unternehmensexterne Wettbewerber haben sollte 2. möglichst wenige Kombinationen aus Abnehmergruppen,

Abnehmerfunktionen und Technologien umfassen und möglichst wenige Überschneidungen mit anderen strategischen Geschäftseinheiten aufweisen sollte, damit klare Strategien entwickelt werden können, 3. von Führungskräften geführt werden sollte, die a. für die Entwicklung und Durchführung ihrer Strategien verantwortlich sind,

b. die Kontrolle über die für die Ausführung der Strategie erforderlichen Ressourcen in dem Funktionsbereichen besitzen c. und an Hand von geeigneten und vereinbarten Kriterien beurteilt werden.“ 5

2.3 Definition Human Resource Management

Human Resource Management ist der englische Begriff für Personalmanagement und Personalwirtschaft. Personalmanagement umfasst den gesamten

Aufgabenbereich, der sich mit personellen Fragen im Unternehmen befasst. ⁶ Es beinhaltet außerdem Tätigkeiten der Systemgestaltung und Verhaltenssteuerung. Im Rahmen der Systemgestaltung werden durch Führungstätigkeiten Regeln und Bedingungen erstellt, welche zum Beispiel die Aus- und Fortbildung, Versetzung und Entlohnung der Mitarbeiter regeln. Die Verhaltenssteuerung hingegen ist gleichzusetzen mit der Mitarbeiterführung eines Vorgesetzten. 7

⁴ Vgl. Botschen/Stoss, 1994, S. 29

⁵ Hinterhuber, 1989, S. 121f

⁶ Vgl. Jung, 1995, S. 7f

⁷ Vgl. Berthel, 1991, S. 7

5

3. Dezentralisation

3.1 Ziele, Anlässe und Gründe der Dezentralisierungspolitik

Veränderte Wahrnehmungen der Wettbewerbsbedingungen der Unternehmen stellen den Ursprung aller bisher untersuchten Dezentralisierungsbestrebungen dar. Das Ziel der Dezentralisation ist hierbei immer gleich: Die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Dezentrale Organisationskonzepte, welche in der Vergangenheit im Rahmen der Humanisierungs-Bewegung noch zumeist mit Zielen der „Humanisierung der Arbeit“ und „Mitarbeiterbeteiligung“ bis hin zu dem anspruchsvollen Ziel der „Demokratisierung der Arbeitswelt“ verknüpft wurden, stellen heute Konzepte des Managements dar, mit denen vor allem das Ziel der Wettbewerbsfähigkeit verbunden wird. 8

Die Ziele der Dezentralisierungsprojekte decken ein Feld verschiedener Problemwahrnehmungen ab. Nachfolgend einige Hauptprobleme:

- Der Markt fordert immer höhere Qualitätsstandards für Produkte

- Hohe Anforderungen des Marktes an beschleunigte Innovation

- Starke Konkurrenzsituation bei Produktionskosten

- Flexibilität im Kundenservice wird vom Markt erwartet

- Durch hohe Automatisation entsteht eine hohe (Kapital-)Kostenbelastung

- Belastung durch in der Produktion (Material, Halb- und Fertigprodukte) gebundenes Kapital

- Ungenügende Auslastung von Arbeitskraft 9

Gerade vor dem Hintergrund einer jahrzehntelangen tayloristischen Rationalisierung und deren schwerwiegenden organisationsstrukturellen Hinterlassenschaften erweisen sich die oben beschriebenen Anforderungen an die Unternehmen als sehr problematisch und aufwendig. Dezentrale Organisationsstrukturen und veränderte Arbeitseinsatzkonzepte bilden somit gleichzeitig den Hintergrund der

Problemwahrnehmung als auch einen Bezugspunkt möglicher Lösungen und neuer Chancen.

⁸ Vgl. Faust et al., 1999, S. 68ff

⁹ Vgl. Deutschmann, 1987

6

Dementsprechend beziehen sich die Ziele der neuen Organisationskonzepte sowohl auf die einzelnen Problemdimensionen als auch auf die Beseitigung bürokratischer Hindernisse. Zielgrößen von Dezentralisierungsprojekten sind unter anderem:

- Nutzung des geistigen Potentials von Facharbeitern

- Nutzung von Leistungs- und Produktivitätsreserven

- Minimierung von Stillstandszeiten, Erzielung hoher Nutzungsgrade

- Optimierung der Durchlaufzeit durch veränderte Fertigungsorganisation

- Verringerung von Lagerbeständen in der Fertigung

- Verbesserte Produktqualität

- Höhere Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation

- Beschleunigung der Produktinnovation, stärkere Kundenorientierung

¹⁰ Schaubild 1: Übersicht über die Formen der Dezentralisierung

¹⁰ Vgl. Faust et al., 1999, S. 39

7

3.2 Dimensionen der Dezentralisation

3.2.1 Operative Dezentralisierung

Bei der operativen Dezentralisierung handelt es sich um das Bestreben von Unternehmen, die operative Kontrolle, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten aus der Hierarchie bzw. den direkten Abteilungen und Stäben nach „unten“, zu den ausführend Beschäftigten bzw. in operative Einheiten zu verlagern. Mit dem Begriff „operative Dezentralisierung“ sind alle Formen von Gruppenarbeit, „selbständigen Produktionseinheiten“, Qualitätszirkeln und „kontinuierlichen

Verbesserungsprozessen“ erfasst, die beispielsweise unter dem Stichwort Lean Production verstärkt propagiert und umgesetzt werden. ¹¹ Die bei der Durchführung von Dezentralisierungsprojekten durchgeführte Verlagerung von Verantwortung und Kompetenzen auf die operative Ebene erfordert notwendigerweise teils empfindliche Eingriffe in Kompetenz-und

Verantwortungsbereiche von Vorgesetzten. Auch betroffen sind teilweise weitere Unternehmensbereiche, beispielsweise Entwicklung und Personalwesen. Die Reorganisation von indirekten Bereichen sowie der Hierarchie bringt zudem veränderte Anforderungen an Vorgesetzte und ihr Führungsverhalten mit sich. Dies wird umso deutlicher, je mehr die Dezentralisierungsprojekte von weiterreichenden Überlegungen zum Abbau von starren funktionalen Kompetenzabgrenzungen und bürokratischen Regelungen begleitet werden.

Durch die Erkenntnisse der MIT-Studie ¹² , welche den Begriff der „Lean Production“ prägte, wurden der operativen Dezentralisierung neue Impulse vermittelt. Bisher hatte sich die industriesoziologische Forschung vor allem den Veränderungen auf operativen Ebenen gewidmet. Bei gegenwärtiger Betrachtung muss den Veränderungen, die sich für fertigungsnahe indirekte Bereiche, Stäbe und Vorgesetzte ergeben, jedoch mindestens ebenso große Beachtung geschenkt werden. Dies nicht alleine aufgrund der Veränderungen für die in diesen Bereichen beschäftigten Mitarbeiter, sondern auch weil der Erfolg der

Dezentralisierungsbestrebungen einerseits von einem gelungenen Neuzuschnitt der indirekten Abteilungen und Vorgesetztenpositionen abhängt, andererseits diese

¹¹ Vgl. Faust et al., 1999, S. 23f

¹² Vgl. Womack et al., 1991

8

Abteilungen und Positionen Einfluss auf den Erfolg der

Dezentralisierungsbestrebungen ausüben.

3.2.2 Strategische Dezentralisierung

Die strategische Dezentralisierung umfasst alle Formen der Dezentralisierung, bei denen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten auf neudefinierte Unternehmenseinheiten verlagert oder aus dem Unternehmen bzw.

Unternehmensverbund ausgelagert werden (Externalisierung). Mit dem Begriff „strategische Dezentralisierung“ werden Reorganisationsvorhaben beschrieben, die sich auf die größere Umgestaltung von Unternehmen oder Unternehmensteilen und das zugehörige Netzwerk von Zulieferern und Kooperationspartnern beziehen. Diese Art der Dezentralisierung kann sowohl von der Zentralisierung strategischer Kompetenzebenen, als auch von einem Neuzuschnitt zu Lasten mittlerer Ebenen und zentraler Dienstleistungsstäbe begleitet werden. 13

Oft sind in der Unternehmenspraxis Formen operativer und strategischer Dezentralisierung aufeinander bezogen, beispielsweise wenn in einem nach Produktgruppen divisionalisierten Unternehmen die Fertigungssegmentierung umgesetzt wird. In diesem Fall werden Kompetenzen auf teilautonome Arbeitsgruppen innerhalb der Segmente verlagert. Allgemein kann die Verringerung der Fertigungs-, Entwicklungs-, und Dienstleistungstiefe von Unternehmen und veränderte Hersteller-Zuliefererbeziehungen als Form strategischer

Dezentralisierung bezeichnet werden. 14

3.3 Formen operativer Dezentralisierung

Die operative Dezentralisierung weist verschiedene Formen auf. Beispielsweise wird zwischen zwei Grundformen nach dem Grad bzw. der Dauerhaftigkeit des Eingriffs in die formale Organisationsstruktur unterschieden: Operative Dezentralisierung als strukturbegleitende, „parallele“ Dezentralisierung und als strukturverändernde, „echte“ Dezentralisierung.

¹³ Vgl. Faust et al., 1999, S. 24f

¹⁴ Vgl. Wildemann, 1988

9

3.3.1 Parallele Dezentralisierung

Operative Dezentralisierung als strukturbegleitende, parallele Dezentralisierung beinhaltet Maßnahmen wie beispielsweise Qualitätszirkel und verwandte Konzepte, Projektorganisation unter Einbeziehung der ausführenden Abteilungen sowie sonstige Beteiligungsangebote an die ausführende Ebene. ¹⁵ Kennzeichen dieser Maßnahmen ist die Begrenzung auf einen klar definierten Zweck und Zeitraum, bisherige formale Organisationsstrukturen sowie die alltägliche Kompetenzverteilung bleiben unangetastet. Trotzdem bedeutet parallele Dezentralisierung einen Eingriff in die bisherige Kompetenzverteilung. Dass sich Mitarbeiter zur Gestaltung von Maßnahmen, beispielsweise zur Qualitätssicherung, Effizienzsteigerung oder zur Verbesserung der

Arbeitsbedingungen, in Arbeitsgruppen zusammenfinden, gehört traditionell nicht in den Kompetenzbereich ausführender Arbeit in tayloristisch strukturierten Arbeitssystemen, sondern in die Zuständigkeit von Vorgesetzten bzw. indirekten Abteilungen und Stäben.

Bezüglich solcher Innovationsformen wird also deshalb von Dezentralisierung gesprochen, weil viel Verantwortung und Kompetenz nach unten delegiert wird, die bisher ausschließlich den dafür zuständigen Experten reserviert war. Bestehende Strukturen der Hierarchie und funktionalen Organisation werden wie bereits oben erwähnt nicht grundlegend verändert, sondern lediglich ergänzt. Die parallele Dezentralisierung setzt vor allem an Problemen an, die aus bestehenden Strukturen der Betriebe selbst resultieren.

Es geht hierbei vor allem darum, strukturell begründete Informations- und Kommunikationslücken, beispielsweise zwischen der Produktion und den indirekten Bereichen, zu schließen und dafür „Produktionsintelligenz“ vor Ort zu abzurufen, die bislang brach lag. „Produktionsintelligenz“ wurde in tayloristischen Arbeitssystemen kaum zur Optimierung von Produktionsprozessen genutzt. Im Arbeitsalltag wurden zwar oft Mängel in Planung und Steuerung des Produktionsablaufs durch kompetentes Arbeitshandeln und betriebliche Erfahrung ausgeglichen. Durch dieses Arbeitshandeln wurde allerdings auch oft die Fehlerhaftigkeit der Pläne immer wieder verdeckt, der Plan und die formale

¹⁵ Vgl. Deppe, 1987, S. 2

10

Kompetenzverteilung damit gerettet. Allerdings wurde zugleich auch eine effektive Beschäftigung mit Fehlern und deren Ursachen unterbunden.

3.3.2 „Echte“ Dezentralisierung

Als „echte“ Dezentralisierung werden diejenigen Innovationsformen bezeichnet, bei denen in die formale Arbeitsorganisation generell und zeitlich unbegrenzt eingegriffen wird. In der Produktion wird hier beispielsweise die Einführung von Fertigungsinseln, Fertigungssegmenten und teilautonomen Teams hinzugezählt. Um „echte“ Dezentralisierung handelt es sich dann, wenn in irgendeiner Form die vertikale und nicht nur die horizontale Arbeitsteilung reduziert wird, somit also beispielsweise Kompetenzen von Vorgesetzten auf die operative Ebene verlagert werden. Sofern grenzt sich echte Dezentralisierung also von reinen Maßnahmen des „job enlargement“ und der „job rotation“ ab, bei welchen in der Regel nur die operativen Tätigkeiten umstrukturiert werden. Trotzdem kann Dezentralisierung mit Integration von Arbeitstätigkeiten verbunden sein, und mit der (teilweisen) Aufhebung horizontaler Arbeitsteilung einhergehen.

Man unterscheidet zwischen zwei Grundformen echter Dezentralisierung: 1. Dezentralisierung nach dem Selbstorganisationsmodell Dezentralisierung nach dem Intrapreneurmodell 16 2.

Die Unterscheidung bezieht sich vor allem auf drei Aspekte, welche sich im Dezentralisierungsprozess ergänzen: von Bedeutung sind die Ebene der Verlagerung von Kompetenzen innerhalb operativer Einheiten, einhergehend damit auch der Grad der internen Arbeitsteilung sowie der neue Integrationsmodus der umstrukturierten operativen Einheit.

Sie bewährt sich vor allem im Hinblick auf die Frage nach den Rückwirkungen von Dezentralisierungsprozessen auf fertigungsnahe Abteilungen und

Vorgesetztenrollen. Die Grundformen „echter“ Dezentralisierung lassen sich dem Umfang der zu verlagernden Kompetenzen nach unterscheiden, man spricht vom Dezentralisierungsgrad.

¹⁶ Vgl. Schmid, 1987

11

1. Das Selbstorganisationsmodell: Kompetenzen und Verantwortung werden einer (teilautonomen) Gruppe zugeteilt. Diese Aufgaben, die ehemals Vorgesetzten oder indirekten Abteilungen vorbehalten waren, werden innerhalb der Gruppe in „Selbstorganisation“, d.h. ohne formal festgeschriebene, funktionale Arbeitsteilung wahrgenommen.

2. Das Intrapreneurmodell: Kompetenzen und Verantwortung werden auf eine neue Gestalt des unteren Vorgesetzten („Intrapreneur“) verlagert, dieser kann wiederum seine Aufgaben an verschiedene Spezialisten in seinem Verantwortungsbereich delegieren. Zwischen den direkten und indirekten Funktionen innerhalb der operativen Einheit bleibt die Arbeitsteilung weitgehend erhalten. Früher in indirekten Abteilungen funktional voneinander unterschiedene Tätigkeiten (z.B. Instandhaltung, Arbeitsplanung und Fertigungssteuerung) finden sich bei gemeinsamer Verantwortung für ein Produkt oder einen Prozessabschnitt wieder. Vor allem prägend für das Intrapreneurmodell ist die Vorstellung größerer Verantwortung für die Abläufe im Unternehmen in der Hand des betrieblichen Linienvorgesetzten, vergleichbar mit dem Meister in vortayloristischer Zeit. 17

3.4 Hierarchieabbau im Rahmen der Dezentralisierung

Im Rahmen der Dezentralisierung nach dem Modell der Selbstorganisation (operative Dezentralisierung) sind insbesondere untere Führungspositionen, wie beispielsweise in der Produktion, gefährdet. So werden in der Produktion oftmals die wenigen Funktionen der unteren Führungspositionen nun endgültig in die Verantwortung der sich selbstorganisierenden Gruppen bzw. Teams übertragen. Allerdings kann es auch vorkommen, dass stattdessen die nächsthöhere Hierarchieebene der Einsparung zum Opfer fällt. Hierarchieänderungen müssen nicht unbedingt von vornherein geplant sein, beispielsweise können sie sich auch aus der betriebspolitischen Dynamik von Projekten ergeben. Sind Veränderungen durch die Unternehmensleitung geplant, so kann es auch sein dass diese erst einmal zurückgestellt werden, um Unruhe im Unternehmen zu vermeiden. Für die Unternehmensleitung empfiehlt es sich in jedem Fall, die geplanten Veränderungen der Hierarchiestrukturen nicht in den Vordergrund

¹⁷ Vgl. Schmid, 1987

12

zu rücken, um so etwaige Loyalitätsverluste bei den unteren Führungsebenen zu vermeiden.

Eine gute Gelegenheit, hierarchische Strukturen möglichst ohne viel Unmut im Unternehmen zu verändern, ergibt sich durch das (altersbedingte) Ausscheiden von Führungskräften in den betroffenen Hierarchieebenen. Deren Stellen werden dann nicht mehr besetzt. 18

3.5 Betriebspolitisches Dilemma der Dezentralisierung

Oftmals scheitern Bestrebungen zur Reorganisation und Kompetenzverlagerung am Beharrungsvermögen der alten Hierarchiestruktur. So „verstecken“ sich die von der Umstrukturierung Betroffenen hinter durch fachliche Argumente begründeten Einwänden, oder an traditioneller Orientierung und Arbeitsweise der eigenen Abteilung beziehungsweise Berufsgruppe. Ein betriebspolitisches Dilemma besteht einerseits darin, dass die

Dezentralisierungspolitik direkt die Interessen der mittleren und unteren Hierarchie berührt, so werden beispielsweise Einbußen an Macht und Einfluss unumgänglich, Karrieren werden verbaut usw., andererseits ist die Unternehmensleitung gleichermaßen auf motivierte und loyale Mitarbeiter angewiesen, um den Wandel im Unternehmen vollziehen zu können. 19

3.6 Dezentralisation der Personalwirtschaft in Unternehmen

Die Personalwirtschaft eines Unternehmens bezeichnet man als dezentralisiert, sofern ein Großteil zentraler personalwirtschaftlicher Funktionen aus den zentralen Personalabteilungen ausgelagert und auf Personalabteilungen bzw. Funktionsträger innerhalb autonomer Geschäftsbereiche übertragen wird.

Grundsätzlich geht mit der Dezentralisation ein Kontrollverlust einher. Die Aspekte der Personalplanung sind hingegen als Folge größerer Problemnähe effektiver. „Mit wachsender Spezifität der personalwirtschaftlichen Aufgaben zur Ausfüllung eines unvollständigen Arbeitsvertrags muss auch die Professionalität bei der Erfüllung dieser Aufgaben steigen. Die Professionalität der Aufgabenerfüllung nimmt

¹⁸ Vgl. Faust et al., 1999, S. 85ff

¹⁹ Vgl. Faust et al., 1999, S. 134ff

13

mit  abnehmendem Grad der Zentralisation bei der Verteilung personalwirtschaftlicher  

Aufgaben  ab.“ (Hypothese nach Drumm)  20

20  Vgl. Drumm, 2005,  71

14

4. Human Resource Management

4.1 Funktionen des Human Resource Management

Nach Jung lässt sich die Personalwirtschaft in folgende Hauptfunktionen gliedern: Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz,

Personalentwicklung, Personalfreisetzung, Personalführung, Personalentlohnung, Personalbeurteilung, Personalverwaltung. 21

²² Schaubild 2: Übersicht über die zentralen Funktionen der Personalwirtschaft

²¹ Vgl. Jung, 1995, S. 4

²² Vgl. Jung, 1995, S. 4

15