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Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung und Eingrenzung  3

2.  Relevante Rechtsnormen  4

3  D e r A u s w a h l p r o z e s  5

3.1  Personalgewinnung  7

3.2  Personalauswahl  8

3.2.1  Testverfahren  8

3.2.2  Vorstellungsgespräch  9

3.2.3  Assessment-Center (A)C  10

3.2.4  Auswahlentscheidung  10

4.  Die Top-Down- und Bottom-Up-Implementierung  

des  Diversity Management  11

5.  Diversity-Trainings  12

5.1  Culture Assimilator  12

5.2  Rollenspiele  12

5.3  Selbstreflexion  13

5.4  Weitere Probleme und Lösungen bei Diversity-Trainings  13

6  F a z i t 1  4

Anhangverzeichnis 17   

A  n h a n g 1  8

Abbildungsverzeichnis   20

Abk  ürzungsverzeichnis  21

Q  u e l l e n v e r z e i c h n i  2

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1. Einleitung und Eingrenzung

Der Globalisierungsprozess dient für viele Themenstellungen und Probleme als Erklärungs-grundlage. So kann diese Entwicklung ebenfalls verdeutlichen, weshalb einige Unternehmen der Implementierung des Diversity Management eminente Bedeutung beimessen. Denn durch den zunehmenden internationalen Handel wird die Konfrontation mit unterschiedlichen Kulturen, Interessen etc. ebenfalls ansteigen. Allerdings fungiert der Globalisierungsprozess nicht als alleiniger Ausgangspunkt des Diversity Gedankens, da die demographische Entwicklung (insbesondere in Deutschland) es den Unternehmen faktisch unmöglich macht lediglich Arbeitnehmer unter fünfzig zu beschäftigen oder ausschließlich Männer. ¹ Das Diversity Management-Konzept beinhaltet, dass alle Arbeitnehmer eines Unternehmens nicht aufgrund ihrer speziellen Charakteristika benachteiligt werden, allen werden die gleichen Möglichkeiten eingeräumt. Die verschiedenen Eigenheiten (Geschlecht, Rasse, Religion, Fami-lienstand, Alter, ethnische Herkunft, Behinderung etc.) der im Unternehmen Beschäftigten werden als neutral angesehen, d. h. sie sind weder positiv noch negativ zu bewerten. In der Summe soll diese Vielfalt ökonomische Vorteile erzielen. Das Diversity Management impliziert somit das Unternehmensziel, einer personellen Monokultur vorzubeugen. ² Ein weiterer Grund, warum der Diversity Gedanke in Unternehmen verstärkt Beachtung findet, sind die rechtlichen Rahmenbedingungen (dieser Aspekt wird in Punkt 2 näher dargestellt). In Deutschland ist beispielsweise die Gleichberechtigung zwischen Männern und Frauen im Grundgesetz (GG) verankert. Die Kombination aus rechtlichen Verpflichtungen und ökonomischen Interessen forciert die Durchsetzung des Diversity Management in den Unternehmen. Diese Arbeit wird darlegen, wie Diversity im Unternehmen eingeführt werden kann. Wobei der Schwerpunkt auf der Gewinnung und Auswahl von Mitarbeiter/innen liegt - ein neuralgischer Punkt, denn insbesondere hier wird der Zugang von Minder- bzw. Mehrheiten bestimmt. Ein weiterer wichtiger Aspekt, warum diese Arbeit bei der Mitarbeiter-Rekrutierung ansetzt, ist,

¹ Vgl. zu diesem Absatz: Pötzsch, Bevölkerung Deutschlands bis 2050, 2003, S. 35 f. und vgl. Gardenswartz, Recrui-

ting for a diverse workplace, 1993, S. 315. Vgl. auch Kühlmann, Mitarbeiterführung und kulturelle Diversität, 2005, S.

175. Vgl. ferner Richenhagen, Umdenken notwendig, 2004, S. 28.

² Vgl. Pietschmann, Diversity und Diversity Management, 2000/01, S.1.

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,,… dass Diversity eine notwendige Voraussetzung für Managing Diversity darstellt und nicht umgekehrt". 3

Folglich könnte ein Unternehmen, das eine personelle Monokultur aufzeigt, kein Diversity Management betreiben. Ausgenommen bleibt die Rekrutierung von neuen Mitarbeiter/innen. Diese Arbeit kann lediglich allgemeingültige Vorschläge für eine praktische Umsetzung von Diversity Management-Ansätzen geben (vgl. Punkt 3; 4 und 5), da je nach Unternehmen, seiner Kultur oder Größe die Vorschläge individuell ausgearbeitet werden müssen. Punkt 6 schließlich beinhaltet das Fazit. Aus Platzgründen geht der Autor nicht darauf ein, wie viel „Diversity“ sinnvoll ist.

2. Relevante Rechtsnormen

Das Fundament für alle deutschen Antidiskriminierungsgesetze sind die ersten drei Artikel im Grundgesetz (GG), die darüber hinaus durch supranationales, internationales und nationales Recht spezifiziert werden. 4

Für die Gleichbehandlung von Frauen und Männern existierten unterschiedliche Rechtsquellen, worauf Männer wie Frauen sich stützen können, um eine Gleichbehandlung zu erlangen. Die Richtlinie 76/207 EWG vom 9. Februar 1976 deklariert, dass Frauen und Männer weder beim Zugang zur Beschäftigung, bei Aufstiegschancen, bei Arbeitsbedingungen noch bei der Entlohnungen mittel- oder unmittelbar benachteiligt werden dürfen. ⁵ Das BGB untersagt in § 611 a die mittelbare oder unmittelbare Diskriminierung, beispielsweise bei der Personaleinstellung. Unter einer unmittelbaren Diskriminierung versteht man etwa die direkte Benachteiligung einer Frau gegenüber einem Mann - ohne objektive Gründe. Es besteht aber keine Benachteiligung für die Frau, falls für eine Werbekampagne ein männliches Fotomodell gewünscht wird. Umgekehrt ist in der Ablehnung einer unbefristeten Einstellung von

³ Sepehri, Managing Diversity, 2000, S. 50. Vgl. auch Aretz, Diversity Management, 2003, S. 196. Dies ist lediglich ei-

ne These, die die Bedeutung der Rekrutierung für das Diversity Management verdeutlichen soll.

⁴ Vgl. Stangel-Meseke, Beschaffung und Auswahl von Mitarbeitern, 2002, S. 143.

⁵ Das aktuellste deutsche Gesetz zur Antidiskriminierung ist der Nachfolger des Antidiskriminierungsgesetzes (ADG),

das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG). Dieses ist, Stand 29. Juli 2006, noch nicht in Kraft getreten. Vgl.

Bundestag, Stand der Gesetzgebung des Bundes, 26.07.2006. Mit dem AGG wird versucht das abstrakte Konstrukt

der Diskriminierung zu konkretisieren. Vgl. Bundestag, Entwurf eines Gesetzes zur Umsetzung europäischer Richtlinien

zur Verwirklichung des Grundsatzes der Gleichbehandlung, 08.06.2006.

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Schwangeren auch dann eine Benachteiligung zu sehen, wenn die Beschäftigung während der Schwangerschaft verboten ist. 6

Eine mittelbare Diskriminierung liegt beispielsweise dann vor, wenn Arbeitgeber nicht nach dem Geschlecht, sondern nach geschlechtsspezifischen Eigenschaften differenzieren und auswählen. Ein Auswahlverfahren könnte demnach so gestaltet sein, dass mit Wahrscheinlichkeit die Charakteristika eines Geschlechts bevorzugt werden, obwohl sie für den zukünftigen Arbeitsplatz irrelevant sind. 7

§ 611 b BGB beinhaltet das - intern wie extern geltende - Verbot der geschlechterspezifischen Stellenausschreibung.

Das BetrVG regelt in § 80 Abs. 1 Nr. 2 a, dass der Betriebsrat für die Durchsetzung der Gleichstellung von Frauen und Männern zu sorgen hat. Des Weiteren schreibt das BetrVG in § 80 Abs. 1 Nr. 6 und 7 vor, dass die Förderung von älteren Arbeitnehmern und die Integration von Ausländern gefördert werden soll.

Das BPersVG fixiert in § 68 Abs. 1 Nr. 5 a die Gleichstellung von Frauen und Männern; unterstützt wird dies durch die Paragrafen 6 und 7 Frauenförderungsgesetz unterstützt wird. Das SGB IX ordnet in § 71 Abs. 1 Satz 1 für alle Unternehmen mit mehr als zwanzig Arbeitsplätzen an, im Jahresdurchschnitt wenigstens fünf Prozent schwer behinderte Menschen einzustellen. Falls der Arbeitgeber diesem Gesetz nicht folgt, ist er verpflichtet, nach SBG IX § 77 Abs. 1 und 2 eine Ausgleichsabgabe zu leisten. 8

Diese äußeren gesetzlichen Rahmenbedingungen stellen für die Unternehmen die Mindestan-forderung dar, die jederzeit individuell erweitert werden kann. Damit diese rechtlichen und erweiterten Ziele auch tatsächlich initialisiert werden, präzisieren die nächsten Punkte die Her-ausforderungen und Lösungsansätze.

3. Der Auswahlprozess

Der Auswahlprozess ist u.a. dadurch gekennzeichnet, dass er aus aufeinander aufbauenden Prozessen besteht. Dies verdeutlicht die folgende Abbildung:

⁶ Vgl. Hanau, Arbeitsrecht, 2005, S. 44, Nr. 129.

⁷ Vgl. zu diesem Absatz: Kay, Gewinnung und Auswahl von MitarbeiterInnen, 2004, S. 165 f.

⁸ Wegen Platzmangels konnten in diesem Punkt nicht alle Antidiskriminierungsrichtlinien aufgeführt werden. So ist z.B.

im BetrVG § 99 Abs. 2 Nr. 6 die Bekämpfung von Fremdendenfeindlichkeit geregelt, in § 15 Abs. 2 Satz 1 BetrVG ist

die Frauenförderung vorgesehen.

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Abb. 1: Schritte eines idealtypischen Auswahlprozesses

Quelle: Kay, Gewinnung und Auswahl von MitarbeiterInnen, 2004, S. 164. Die Anforderungsanalyse klärt zunächst, welche Anforderungen an die Bewerber gestellt werden. Diese Analyse setzt sich aus zwei Bestandteilen zusammen, zum einen der Arbeitsanalyse und zum anderen der Merkmalsanalyse. Bei der Arbeitsanalyse werden alle Daten gesammelt, welche für den entsprechenden Arbeitsplatz von Relevanz sind. Im darauf folgenden Schrittder Merkmalsanalyse - werden die notwendigen und gewünschten Fähigkeiten definiert. Die daraus resultierenden Ergebnisse dienen als Basis für die Personalgewinnung und die Wahl der Auswahlinstrumente. Der Einsatz unterschiedlicher Auswahlinstrumente liefert die Daten, die als Entscheidungsgrundlage für die definitive Personalenauswahl herangezogen werden. ⁹ In jenem Fall, dass ein Arbeitsplatz von einem Geschlecht mit seinen speziellen Eigenschaften und Merkmalen dominiert wird, besteht die Gefahr, dass die Anforderungsanalyse das unterrepräsentierte Geschlecht benachteiligt. Da sich die Anforderungsanalyse auf bestimmte Schemata stützt, wäre die Konsequenz, dass die Ableitung von Anforderungen und Eigenschaften direkt respektive indirekt dem dominierenden Geschlecht etc. entgegenkommen. Umso mehr,

⁹ Vgl. zu den letzten beiden Absätzen: Nachtmannová, Personalmanagement im slowakischen Unternehmen, 2003, S.

45 f. und vgl. auch Kay, Gewinnung und Auswahl von MitarbeiterInnen, 2004, S. 167 ff.