Rahmenbedingungen und Verbreitung von Aktienoptionen in Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

  Abbildungsverzeichnis  II

Tabellenverzeichnis  II  II

  Abkürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Untersuchung  1

2.  Definitionen und Abgrenzung  2

3.  Rahmenbedingungen von Aktienoptionen in Deutschland  3

3.1  Variable Vergütung in Deutschland  3

3.2  Deutsche Aktienkurse als Bewertungsmaßstab  5

3.3  Rechtliche Aspekte  6

3.3.1  Aktienrecht  6

3.3.2  Deutscher Corporate Governance Kodex  8

3.3.3  Bilanzierung und Veröffentlichungspflicht  9

3.4  Steuerliche Aspekte  10

3.4.1  Besteuerung der Führungskraft  10

3.4.2  Besteuerung beim Unternehmen  11

4.  Verbreitung von Aktienoptionen in Deutschland  11

4.1  Analyse der quantitativen und qualitativen Entwicklung  12

4.1.1  Quantitative Entwicklung  12

4.1.2  Qualitative Entwicklung  15

4.2  Prognose  16

5.  Zusammenfassung und Fazit  19

  Literaturverzeichnis  IV

I

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Möglichkeiten zur Bedienung von Aktienoptionen  7

  Abbildung 2 : Kumulierte Anzahl eingeführter deutscher AOPs von 1986 bis 1999  12

  Abbildung 3 : Qualität der AOPs der DAX-Unternehmen von 2002 bis 2005  16

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1  : Übersicht von Studien zur Verbreitung von AOPs in Deutschland  19

II

Abkürzungsverzeichnis

Abs ..........................Absatz

AktG........................Aktiengesetz AOP ........................Aktienoptionsprogramm bzw..........................beziehungsweise ca.............................circa DAI .........................Deutsches Aktieninstitut

DAX........................Deutscher Aktien Index, Index der 30 wichtigsten Werte an der FWB

DAX100..................Index der 100 wichtigsten Werte an der FWB, existiert heute nicht mehr

DCGK .....................Deutscher Corporate Governance Kodex Diss. ........................Dissertation EBIT........................Earnings before interest and taxes EG ...........................Europäische Gemeinschaft EU ...........................Europäische Union EuroStoxx50 ...........Index der 50 wichtigsten Werte in der Eurozone FWB........................Frankfurter Wertpapierbörse ggf. ..........................gegebenenfalls HGB ........................Handelsgesetzbuch Hrsg.........................Herausgeber

IFRS ........................International Financial Reporting Standards KonTraG .................Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen LTI ..........................Long term incentives

MDAX ....................Index der 50 wichtigsten Werte unterhalb des DAX an der FWB Mio..........................Millionen MTI .........................Mid term incentives o.O...........................ohne Ort o.V...........................ohne Verfasser PWC........................PriceWaterhouseCoopers RSU.........................Restricted stock units SAR.........................Stock appreciation rights

SDAX......................Index der 50 wichtigsten Werte unterhalb des MDAX an der FWB sog...........................sogenannte

TecDAX..................Index der 30 wichtigsten Technologiewerte an der FWB u.a............................und andere vgl. ..........................vergleiche VorstOG..................Vorstandsvergütungs-Offenlegungsgesetz WpHG.....................Wertpapierhandelsgesetz

III

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Jahr 2005 hatten 22 von 30 DAX-Unternehmen ein Aktienoptionsprogramm (AOP) zur variablen Vergütung ihrer Führungskräfte aufgelegt. ¹ Der Umfang dieser Programme war teilweise beträchtlich. So erhielt der Vorstand der RWE AG 2005 ca. 18 Mio. Euro durch die Ausübung von Aktienoptionen, was etwa die Hälfte seiner Gesamtvergütung darstellte. Insgesamt wurden 2005 von Führungskräften der RWE AG konzernweit über 16 Mio. Aktienoptionen für insgesamt über 260 Mio. Euro ausgeübt. Das entsprach 11,8% des Nettoergebnisses der RWE AG im Jahr 2005. ² Aktienoptionen sind also nicht nur ein weit verbreitetes, sondern auch ein bedeutendes Instrument zur Führungskräftevergütung in Deutschland.

Diese Arbeit untersucht die Rahmenbedingungen und die Verbreitung von Aktienoptionen als Anreizsystem und Führungsinstrument für Führungskräfte in Deutschland. Dabei sollen verschiedene Fragen untersucht werden. Warum wurden Aktienoptionen in Deutschland eingeführt und wie hat sich ihre Verbreitung entwickelt? Was für Rahmenbedingungen gibt und gab es für Aktienoptionen in Deutschland und wie haben diese die Verbreitung beeinflusst? Und schließlich: welche Prognosen gibt es für die zukünftige Entwicklung?

1.2 Gang der Untersuchung

Zuerst werden Aktienoptionen unter Gliederungspunkt 2 definiert und abgegrenzt. Danach erfolgt eine Beschreibung der Rahmenbedingungen von Aktienoptionen für Führungskräfte in Deutschland. Dazu wird zuerst allgemein auf die variable Vergütung in Deutschland eingegangen (3.1) und die Eignung des deutschen Aktienmarktes als Bewertungsmaßstab für Unternehmenswerte besprochen (3.2). Im Anschluss werden die für die Verbreitung maßgeblichen rechtlichen und steuerlichen Aspekte von Aktienoptionen in Deutschland beschrieben (3.3 und 3.4). Nach dieser Vorarbeit wird erst die quantitative und dann die qualitative Entwicklung von Aktienoptionen in Deutschland analysiert (4.1.1 und 4.1.2), woran sich eine Prognose zur weiteren Entwicklung anschließt (4.2). Der fünfte Gliederungspunkt fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und bietet einen abschließende Beurteilung.

¹ Vgl. Union Investment (2005), online.

² Vgl. RWE AG (2006), online. Hierbei handelte es sich um normale und virtuelle Aktienoptionen (SAR).

1

2. Definitionen und Abgrenzung

Eine Aktienoption gewährt ihrem Besitzer das Recht, verpflichtet ihn aber nicht, innerhalb eines festgelegten Zeitraums eine bestimmte Anzahl von Aktien zu einem vorher festgelegten Preis zu kaufen. ³ Dieser Preis wird als Basispreis oder „strike price“ der Option bezeichnet. Aktienoptionen werden offensichtlich nur dann ausgeübt, wenn der Börsenkurs der zugrundeliegenden Aktie zum Ausübungszeitpunkt größer ist als der zu zahlende Basispreis. 4

Während Aktienoptionen einerseits typischerweise zum Handeln und Spekulieren genutzt werden, dienen sie andererseits zur „Gewinnung, Verhaltenssteuerung, Motivation und Bindung“ ⁵ von Führungskräften. Im Rahmen eines AOP erhält ein Manager ⁶ Aktienoptionen, deren Ausübung im Regelfall noch von der Erfüllung verschiedener Bedingungen und Fristen abhängig ist. Mit steigendem Aktienkurs steigt auch der Wert der Aktienoptionen und somit das Vermögen des Managers. ⁷ Im Gegensatz zu einer normalen Gehaltszahlung entstehen einem Unternehmen durch Aktienoptionen, abgesehen von den Transaktionskosten, keine Kosten, die die Liquidität beeinträchtigen. Der Profit, den die Manager erzielen, indem sie Aktien unter Marktwert erwerben können, wird von den Aktionären des Unternehmens gezahlt, da der Wert ihrer Aktien durch diese sog. „Verwässerung“ abnimmt. 8

Neben den geraden beschriebenen sog. „nackten“ Aktienoptionen kommen in Deutschland auch Wandelanleihen bzw. „convertible bonds“ zum Einsatz. Das sind Anleihen, die vom Besitzer während der Laufzeit in einem bestimmten Verhältnis in Aktien getauscht werden können. Bei einem in Relation zum Aktienkurs geringen Nennwert haben diese Anleihen ein ähnliches Profil wie eine Aktienoption. ⁹ Eine weitere Variante sind die sog. „stock appreciation rights“ (SAR), die auch virtuelle Optionen genannt werden. Anstatt dem Manager bei Ausübung echte Aktien zu liefern, zahlt das Unternehmen ihm die Differenz zwischen Aktienkurs und Basispreis bar aus. Der finanzielle Effekt ist für den Manager derselbe wie bei

³ Vgl. Mohr, O. (2001), S. 11f.

⁴ Vgl. Scholz, M. (2001), S 12. Für eine detaillierte Beschreibung zu Funktionsweise und Wert von Aktienoptionen vgl. Hull, J. (2006), S. 228ff.

⁵ Mohr, O. (2001), S. 12.

⁶ „Manager“ und „Führungskraft“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

⁷ Vgl. Scholz, M. (2001), S 12.

⁸ Vgl. Bernhardt, W. (1999), S. 128f.

⁹ Vgl. Bernhardt, W. (1999), S. 124.

2

Aktienoptionen. ¹⁰ Auf Unternehmensseite gibt es jedoch deutliche Unterschiede. Bei SAR entfällt die physische Lieferung von Aktien, was die Transaktionskosten verringert. Die entstehende Auszahlung ist für das Unternehmen voll steuerabzugsfähig, aber beeinträchtigt im Gegensatz zu Aktienoptionen auch die Liquidität. ¹¹ In dieser Arbeit sollen die Rahmenbedingungen und die Verbreitung von Aktienoptionen bzw. AOPs für Führungskräfte in Deutschland untersucht werden. Unter dem Ausdruck AOP werden im Folgenden alle Aktienoptionsprogramme für Führungskräfte zusammengefasst, unabhängig davon, ob sie Aktienoptionen, Wandelanleihen, SAR oder eine Mischung dieser Instrumente verwenden. Wenn betont werden soll, dass ausschließlich Aktienoptionen in dem AOP enthalten sind, wird dieses als „reines AOP“ bezeichnet.

3. Rahmenbedingungen von Aktienoptionen in Deutschland

In den nächsten Abschnitten werden die Rahmenbedingungen für AOPs in Deutschland beschrieben. Eine vollständige Beschreibung aller Bedingungen würde den Umfang dieser Arbeit übersteigen. Deshalb soll hier nur auf die für die Verbreitung von AOPs relevanten Aspekte eingegangen werden. Dazu gehören neben den allgemeinen Rahmenbedingungen Fragen der Rechtslage, Bilanzierung und Besteuerung von AOPs. Auf spezifische Regelungen für Wandelanleihen wird im Folgenden nur wenig eingegangen, da sie heute nur noch eine relativ unbedeutende Rolle bei der Führungskräftevergütung spielen. 12

3.1 Variable Vergütung in Deutschland

Die Vergütung deutscher Führungskräfte war lange Zeit überwiegend fix: variable Bestandteile waren nur von geringer Bedeutung. In den letzten Jahren haben sich diese alten Strukturen jedoch geändert, und es gab in relativ kurzer Zeit eine starke Zunahme an flexiblen Komponenten. ¹³ Inzwischen liegt der Anteil der variablen Vergütung in den oberen Führungsebenen bei 30% bis 40% der Jahresbezüge, was im internationalen Vergleich aber immer noch wenig ist. 14

¹⁰ Vgl. König, D. (2005), S. 40.

¹¹ Vgl. Bernhardt, W. (1999), S. 129.

¹² Vgl. hierzu Gliederungspunkt 4.1.1.

¹³ Vgl. Von Eckardstein, D. (2001), S. 2f.

¹⁴ Vgl. Kramarsch, M. (2004), S. 4.

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