Mitarbeiterentsendungen ins Ausland - Grundlagen zur Personalauswahl

  Reza Mir Heidari Mitarbeiterentsendungen ins Ausland  2

  Mitarbeiterentsendungen ins Ausland  

  Grundlagen zur Personalauswahl  

  Inhalt  

  Seite  

3  Anforderungen an die Bewerber  8

3.1  Anforderungen in der Praxis  8

3.2  Anforderungen in der Theorie  9

  Die Auswahlmethoden 4  10

11  Der Biographische Fragebogen 4  1

12  Das Multimodale Interview 4  2

13  Psychologische Testverfahren 4  3

14  Das Interkulturelle Assessment Center 4  4

  Zusammenfassung 6  16

17  Literatur  

1 Einführung

Die fortschreitende Globalisierung der Märkte erschwert es multinationalen Unternehmen immer mehr ihre Aktivitäten in allen Tochtergesellschaften zu koordinieren. Zur Wahrung langfristiger Unternehmensziele werden immer häufiger Mitarbeiter des Stammhauses in ausländische Dependancen geschickt. Für die Entsandten bedeutet der Einsatz im Ausland oft eine wichtigen Stufe auf der Karriereleiter. Doch die Kosten sind enorm: Zwischen

US $ 100.000 und 200.000 kostet ein Einsatz jährlich zusätzlich zum Gehalt.

Angesichts des Kostenfaktors wird eine wohlüberlegte und geplante Auswahlentscheidung für die Unternehmen immer wichtiger um die Gründe die zum Abbruch führen können, wie mangelnde Anpassung an das neue kulturelle Umfeld, zu mindern. 1 Der gesamte Auswahlprozeß läßt sich grob in vier Phasen unterteilen: die Auswahl-, die Vorbereitungs-, die Einsatz- und die Rückkehrphase.

In der folgenden Arbeit untersuche ich die Auswahlphase. Die Auswahlphase beinhaltet die Analyse der Ziele der Entsendung und der Anforderungen an die Bewerber und die Auswahl selbst.

2 Entsendungsziele

Die Ergebnisse die sich Unternehmen von einer Entsendung erwarten, können nur erfüllt werden, wenn der Entsandte in engem und sensiblen Kontakt mit der einheimischen Bevölkerung steht. Die Einsätze werden aber durch unsensiblen Umgang mit Behörden, Kunden und anderen Geschäftspartnern gefährdet. Um eventuelle Anpassungsschwierigkeiten oder Frustration auf Seiten der Mitarbeiter zu minimieren, ist es unbedingt notwendigen auch die Erwartungen die sie in den Aufenthalt gesteckt haben zu kennen.

2.1 Unternehmensziele Auslandsentsendungen dienen sowohl der Übertragung von technischem Fachwissen als auch Management-Fähigkeiten und -Wissen. In fortschrittlichen Industrienationen wird vornehmlich Management-Know-How übertragen, der Transfer von technischem Fachwissen findet hauptsächlich in weniger fortschrittliche Entwicklungs- und Schwellenländern statt.

Dieser Transfer von Know-How ist aber nicht zwangsläufig einseitig. Bei der Konzeption und Entwicklung neuer Produkte wird häufig auch auf das Wissen der ausländischen Tochtergesellschaften zurückgegriffen. 2

Die Entsendungen erfüllen aber noch einen weiteren wichtigen Zweck: sie dienen der Management-Ausbildung. Im Ausland ist es den kommenden Führungskräften möglich abseits der Muttergesellschaften komplexe Projekte eigenverantwortlich zu leiten. Die Mitarbeiter lernen eigenständig, also ohne Beratung mit Spezialisten und Kollegen, folgenschwere Entscheidungen zu fällen und entwickeln sich sowohl fachlich als auch persönlich weiter. Oftmals ist es Unternehmen nicht möglich, offene Führungspositionen in ihren Tochtergesellschaften mit einheimischen Mitarbeitern zu besetzen, da der Arbeitsmarkt nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung stellen kann. Es wird jedoch versucht Positionen die viele unternehmensexterne Kontakte haben, wie z.B. Vertriebsangestellte, mit Einheimischen zu besetzten. Eine Besetzung von Führungsposition nur mit Einheimischen vermeidet zwar die hohen Entsendungskosten oder Schwierigkeiten bei der Integration, birgt aber die Gefahr der Entfremdung von der Muttergesellschaft. 3

Auch die Kommunikation zwischen Tochter- und Muttergesellschaft ist für die langfristige Verfolgung der gleichen Ziele unabdingbar, d.h. relevante Veränderungen und Neuerungen innerhalb der Tochtergesellschaft müssen unbedingt mit der Muttergesellschaft abgestimmt werden. Vor allem Mitarbeiter des Stammhauses können beurteilen welche Informationen

2 Vgl. Kiepe & Habermann (1984), S.10.

3 Vgl. Kiepe & Habermann (1984), S.10-12.

unbedingt kommuniziert werden müssen. Durch die Besetzung von Führungspositionen mit Stammhausmitarbeitern wird außerdem

sichergestellt, daß die Unternehmenskultur auch im Ausland aufrechterhalten wird. 4

2.2 Motive der Mitarbeiter Für die Unternehmen ist es wichtig, die Gründe der Mitarbeiter sowohl gegen, als auch für einen Einsatz im Ausland zu kennen. Nur wenn die Ablehnungsgründe bekannt sind, kann auf diese effektiv eingegangen und die Mitarbeiter von dem persönlichem Nutzen der Entsendung überzeugt werden.

2.2.1 Gründe gegen einen Auslandseinsatz

Die sinkende Mobilität der Mitarbeiter bereitet vielen Personalabteilungen Probleme offene Stellen im Ausland zu besetzen. Eine Umfrage des DIHT verdeutliche die Verschiebung der Ablehnungsgründe. Standen früher berufliche Gründe im Vordergrund, sind es nun meist familiäre.

Inzwischen sind Ehen und Beziehungen in denen nicht nur der Mann oder die Frau berufstätig ist, alltäglich. Nachteile für die Bereitschaft, für einige Jahre im Ausland zu verbringen, entstehen wenn auch die Partner ehrgeizige berufliche Ziele verfolgen. Aufgrund des Wertewandels sind die Partner oft nicht mehr bereit ihre Anstellung aufzugeben, denn nicht immer gelingt es im Entsendungsland eine gleichwertige Position oder die notwendige Arbeitserlaubnis zu erhalten. 5

54 Prozent der Befragten nannten Nachteile für die Entwicklung der Kinder

als Ablehnungsgrund. Viele Eltern befürchten, vor allem bei Entsendungen in Entwicklungs- und Schwellenländer, Nachteile für die Ausbildung ihrer Kinder. Diese Befürchtungen sind auf die Einstellungen der Betroffenen

4 Vgl. Kiepe & Habermann (1984), S.12-13.

5 Vgl. Wirth (1992), S. 134.