I

Inhaltsverzeichnis

1  Ursachen der Variantenvielfalt.  1

2  Variantenmanagement.  3

2.1  Variantenreichtum.  3

2.2  Komplexität von Produkten.  5

2.3  Komplexitätsreduzierung, -beherrschung und -vermeidung.  7

2.4  Produktstruktur und -management.  10

2.5  Varianten.  12

2.6  Typung.  15

2.7  Gleichteile.  16

2.8  Wiederholteile.  17

2.9  Variantenmanagement im Maschinen- und Anlagenbau.  17

3  Klassische Ansätze.  20

3.1  Ansätze in der Konstruktion (Variantenbeherrschung)  20

3.1.1  Modularisierung.  20

3.1.2  Funktionsbauweisen.  22

3.1.2.1  Funktionsbauweisen bezüglich der Anzahl Funktionen.  23

3.1.2.1.1  Partial- / Totalbauweise.  23

3.1.2.1.2  Mono- / Multifunktionalbauweise.  23

3.1.2.1.3  Integral- / Differentialbauweise.  24

3.1.2.2  Funktionsbauweisen hinsichtlich der Anzahl Bauteile.  26

3.1.2.2.1  Monobaugruppenbauweise.  26

3.1.2.2.2  Baukastenbauweise.  26

3.1.2.2.3  Plattformbauweise.  29

3.1.2.2.4  Modulbauweise.  32

3.1.2.2.5  Agile Systeme.  34

3.1.2.2.6  Paketbildung.  34

3.1.2.2.7  Produkt- / Teilefamilie.  35

3.1.3  Baureihenbauweise.  36

3.1.4  Wiederholteilbauweise.  38

3.1.5  Schnittstellenoptimierung  39

II

3.2  Ansätze zur Variantenbeherrschung in der Produktion.  40

3.2.1  Fertigungssegmentierung.  40

3.2.2  Stücklisten.  41

3.2.3  Flexible Fertigungssysteme.  43

3.2.4  Hybride Fertigungssysteme.  44

3.3  Wissensbasierte Ansätze zur Variantenbeherrschung.  45

3.3.1  Expertensysteme.  45

3.3.2  Fallbasiertes Schließen.  47

3.4  Variantenreduzierung und -vermeidung (Eliminierung)  47

3.4.1  ABC-Analyse zur variantengerechten Konstruktion.  47

3.4.2  Weitere Analyse- und Beurteilungsmethoden.  49

3.5  Zusammenfassung zu den klassischen Ansätzen.  50

4  Auswirkung auf die Wertschöpfungskette und  

Werkzeugunterst  ützung.  52

4.1  Organisation der Wertschöpfungskette.  52

4.2  Werkzeugunterstützung am Beispiel SAP  52

4.3  Wertschöpfungsprozess Entwicklung / Konstruktion.  56

4.4  Wertschöpfungsprozess Produktion / Fertigung.  60

4.5  Wertschöpfungsprozesse Marketing und Vertrieb.  61

4.6  Wertschöpfungsprozess Beschaffung.  62

5  Fallbasiertes Schließen als Ansatz zur  

Komplexit  ätsreduzierung.  64

5.1  Begriffsbestimmung und Einordnung in die Wissenschaft.  64

5.1.1  Einordnung in die Wissenschaft.  64

5.1.2  Begriffe.  65

5.2  Methodik "Fallbasiertes Schließen"  67

5.2.1  Prozess Retrieve (Suche)  71

5.2.2  Prozess Reuse (Lösungsübertragung, Adaption)  73

5.2.3  Prozess Revise (Überprüfung, Verbesserung)  74

5.2.4  Prozess Retain (Lernen)  75

5.2.5  Speicherung der Fälle  75

III

5.3  Anwendungsbereiche.  77

5.4  Vor- und Nachteile des fallbasierten Schließens.  79

5.4.1  Vorteile.  79

5.4.2  Nachteile.  80

5.5  Fallbasiertes Schließen im Rahmen des Variantenmanagements.  81

5.5.1  Fallbasiertes Schließen im Bereich Entwicklung /  

Konstruktion.   82

5.5.1.1  Fallbasiertes Schließen und der Konstruktionsprozess.  82

5.5.1.1.1  Allgemeiner Konstruktionsprozess.  82

5.5.1.1.2  Fallbasiertes Schließen im Vorgehenszyklus.  84

5.5.1.1.3  Fallbasiertes Schließen im Vorgehensplan.  91

5.5.1.2  Weitere Anwendungsmöglichkeiten in der Konstruktion.  99

5.5.2  Fallbasiertes Schließen in der Produktion / Fertigung.  105

5.5.3  Einsatz des fallbasierten Schließens in Marketing und  

Vertrieb.   108

5.5.4  Anwendung des fallbasierten Schließens bei der  

Beschaffung.   112

6  Fazit.  114

Literaturverzeichnis   117

Abkürzungsverzeichnis

CAD Computer Aided Design

CAM Computer Aided Manufacturing

CBR Case based reasoning, Fallbasiertes Schließen

CIM Computer Integrated Manufacturing

CRM Customer Relationship Management

DIN

EDM Electronic Document Management

EDV Elektronische Datenverarbeitung

engl. englisch

ERP Enterprise Resource Planning

FMEA

KI Künstliche Intelligenz

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

PDM

PL Produktlebenszyklus, engl. Product Lifecycle

PLM

PMS Problem-Management-System

PPS Produktionsplanung und -steuerung

SCM Supply Chain Management

SRM Supplier Relationship Management

VDI Verein Deutscher Ingenieure

VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e. V.

VMEA

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3-1: Vorteile der Individualisierung und Vorteile der Standardisierung........................................................51 Tabelle 6-1: Schwierigkeiten des Variantenangebots für Kunden und Hersteller..............................................114

Abbildungsverzeichnis Abbildung 2-1: Entstehung, Möglichkeiten und

Determinanten der Vielfalt............................................4 Abbildung 2-2: Klassifikation technischer Systeme nach ihrer Komplexität...................................................................6 Abbildung 2-3: Umgang mit der Produktkomplexität.............................7 Abbildung 2-4: Komplexitätsfalle und Auswirkungen der

Vielfalt...........................................................................8 Abbildung 2-5: Bausteinkonzept zum Variantenmanagement nach Wildemann...........................................................9 Abbildung 2-6: Produktstruktur und ihre Einflussgrößen.....................11 Abbildung 2-7: Produktstruktur als Summe aus Funktions-und Baustruktur..........................................................11 Abbildung 2-8: Variantenarten und Merkmalsausprägungen nach Lingnau..............................................................13 Abbildung 2-9: Regelkreis des Variantenmanagements.....................19 Abbildung 3-1: Stufen der Modularisierung nach Schuh.....................21 Abbildung 3-2: Ansätze der Individualisierung vom Serienzum Einzelprodukt......................................................22 Abbildung 3-3: Aneinanderreihung von Baukastenelementen zu Baureihen..............................................................27 Abbildung 3-4: Bildung von Plattformen und Hutmodulen...................29 Abbildung 3-5: Ausprägungsformen von Plattformkonzepten.............30 Abbildung 3-6: Verbindung von Kundenbedürfnissen und Technologien..............................................................31 Abbildung 3-7: Zusammenhang Produktfamilie - Typen -

Varianten....................................................................35 Abbildung 3-8: Bestandteile eines Expertensystems..........................45 Abbildung 3-9: Sortimentsbereinigung durch ABC-Analyse................48 Abbildung 3-10: Übersicht über Produktstrukturen und Konstruktionsansätze.................................................50 Abbildung 4-1: Aufbau der Wertkette, mit primären und sekundären Aktivitäten...............................................52 Abbildung 4-2: "Plattformstrategie" der SAP AG (anhand Unternehmensgröße).................................................53 Abbildung 4-3: mySAP ^™ Business Suite und mySAP ^™ ERP..............53

Abbildung 4-4: Variantenhinterlegung im Konfigurator der STRATON ITC AG.....................................................55 Abbildung 5-1: Prozessmodell des fallbasierten Schließens...............69 Abbildung 5-2: Aufgabenorientierte Sicht des fallbasierten Schließens..................................................................70 Abbildung 5-3: Transformations- und prozessorientierte Adaption der Lösung..................................................74 Abbildung 5-4: Aufbau des Wissenscontainers...................................76 Abbildung 5-5: Typische Aufgabenklassen für fallbasierte Systeme.....................................................................77 Abbildung 5-6: Phasen des Produktlebenszyklus nach Schuh...........81 Abbildung 5-7: Die acht Produktlebensstufen nach Scheer................81 Abbildung 5-8: Produktlebensphasen und Produkterstellung nach Ehrlenspiel.........................................................81 Abbildung 5-9: Idealer Verlauf eines PL aus Sicht der Betriebswirtschaftslehre.............................................81 Abbildung 5-10: Genereller Vorgehensplan zum Entwickeln und Konstruieren........................................................83 Abbildung 5-11: Zugriffskonzept der Datenverwaltung eines PDM-Systems..........................................................100

Ursachen der Variantenvielfalt

1 URSACHEN DER VARIANTENVIELFALT

Im Zuge der Globalisierung und dem Wandel vom Anbieter- zum Kundenmarkt gewinnt das Variantenmanagement immer mehr an Bedeutung. So fordern nationale Rahmenbedingungen, der internationale Wettbewerb und die Endabnehmer eine Individualisierung der Produkte, was zu einer wachsenden Produktvielfalt auf dem Absatzmarkt führt. Auch kann eine Umsatzsteigerung auf stagnierenden Märkten und eine Erhöhung der Kundenbindung durch externe Produktvarianten, also durch Marktanforderungen und Kundenwünsche hervorgerufene Versionen eines Produktes, erzielt werden. Die externe Vielfalt bedingt interne Produktvarianten, -strukturen und -familien. Durch diese interne Komplexität entstehen intransparente Ablaufprozesse und unüberschaubare Gemeinkosten sowie erhöhter Entwicklungs- und Verwaltungsaufwand für Unternehmen. Weiterhin werden zur Verkürzung der Produktentwicklungszeiten und der durch den Markt bedingt verkürzten Innovationszyklen zunehmend Gleichteile und Baugruppen (z. B. Plattformen in der Automobilindustrie) eingesetzt oder existierende Bauteile erneut oder wieder verwendet. Ein weiterer Aspekt ist die Qualitätssicherung, die durch geeignete Produktstrukturen vereinfacht wird.

Die so entstandene Komplexität der Produkte und Produktzusammensetzungen gilt es zu organisieren und die im Wertschöpfungsprozess entstehenden Aufwände zu minimieren, um somit durch Kostensenkung und Effizienzsteigerung die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten. Dies wird zum Teil durch geeignetes Varianten- und Komplexitätsmanagement erreicht. Allerdings existieren dafür derzeit nur Insellösungen, was durch Fehlen einer ganzheitlichen Betrachtung entlang des Produktlebenszyklus und Optimierung der Unternehmensbereiche verstärkt wird.

Zum Variantenmanagement und der daraus resultierenden Komplexitätsreduktion existieren bereits verschiedene Ansätze, jedoch gibt es noch Forschungsbedarf bezüglich der Praxistauglichkeit der bestehenden An- sätze sowie zu ganzheitlichen und wissensorientierten Ansätzen.

Ursachen der Variantenvielfalt

Auch können Insellösungen in komplexen Koordinierungs- und Planungsstrukturen langfristig nicht bestehen bzw. sie erfassen die Daten und Probleme nicht umfassend.

Ziel dieser Arbeit soll deshalb die Darstellung der Methode "Fallbasiertes Schließen" (Case based reasoning) als wissensorientierter Ansatz zum Variantenmanagement entlang der Wertschöpfungskette und somit zur Komplexitätsreduzierung, -beherrschung und -vermeidung im Maschinen-und Anlagenbau sein. Außerdem verursacht der Einsatz von Gleichteilen und die wiederholte Verwendung von Produktkomponenten einen erhöhten Abstimmungsbedarf entlang des Wertschöpfungsprozesses und innerhalb verschiedener Unternehmensfunktionen, dem beispielsweise mit der Methode des fallbasierten Schließens und Informations- und Kommunikations-Technologie entgegengewirkt werden kann.

In dieser Arbeit sollen die Möglichkeiten zur Komplexitätsreduktion im Maschinen- und Anlagenbau betrachtet werden. Dies bezieht sich auf die Reduzierung der externen und internen Komplexität, wobei unter externer Komplexität die kunden- und umweltbezogene und unter interner Komplexität die unternehmensbezogene, geschäftsprozessorientierte Komplexität zu verstehen ist.

Zum besseren Verständnis dieser Arbeit werden in Kapitel 2 die wesentlichen Begriffe erklärt.

Die bestehenden Ansätze zum Komplexitäts- und Variantenmanagement werden in Kapitel 3 und 4 dargestellt und voneinander abgegrenzt. Dies umfasst auch die kritische Hinterfragung im Hinblick auf die Praxistauglichkeit sowie die Darstellung der jeweiligen Vor- und Nachteile. Ausgehend von den klassischen Ansätzen zur Komplexitätsreduzierung, die mit Mängeln behaftet sind, wird in Kapitel 5 die Methode des fallbasierten Schließens vorgestellt und in die Problemstellung als wissensorientierter Ansatz entlang der Wertschöpfungskette integriert. Dabei erfolgt ebenfalls eine Betrachtung der Rahmenbedingungen sowie der Vor- und Nachteile.

Kapitel 6 fasst die Erkenntnisse zusammen und schließt die Arbeit ab.

Variantenmanagement

2 VARIANTENMANAGEMENT

2.1 Variantenreichtum

Der Variantenreichtum hat viele Ursachen, unternehmensinterne und -externe. Die Hauptursache ist neben dem gesellschaftlichen Wandel die aktuelle Entwicklung der Industrie, die von der Produkt- über Markt- zur Indi-vidualorientierung führte und nun maßgeschneiderte Produkte verlangt.

Durch die zunehmende Marktsegmentierung, steigende Marktdynamik und die technologische Entwicklung wirkt der Absatzmarkt auf das Unternehmen ein und es muss sich den veränderten Bedingungen anpassen. Dies betrifft sowohl Verbrauchsgüter und Dienstleistungen als auch Maschinen und Anlagen. So fordern die Kunden zunehmend auf sie zugeschnittene Produkte und die Durchsetzung auf globalen Märkten erfordert die Einhaltung deren Rahmenbedingungen. Auf diese Forderungen kann ein Hersteller mit Produktvarianten reagieren. Da die Entwicklung neuer Produkte sehr aufwendig und kostenintensiv für ein Unternehmen ist, bietet sich die Variation bestehender Produkte an. Durch diese Anpassungen können auch leichter neue Märkte erschlossen und nationale Vorgaben für Produkte (sprachlich, kulturell, rechtlich, Normen und Standards) erfüllt werden. Auch das Erschließen von Marktnischen kann mit Hilfe von Produktvarianten erfolgen. Durch Variation hinsichtlich der verwendeten Materialien können sogar Niedrigpreismärkte beliefert werden. Somit kann der Umsatz auf stagnierenden Märkten stabilisiert oder gesteigert werden.

Die Produktvarianten verlangen geeignete Produktstrukturen und Unternehmensprozesse, sodass sie einfacher, schneller und kostengünstiger zu erstellen sind. Dies führt zu einer zunehmenden internen Vielfalt, denn die Produktvielfalt erfordert die Anpassung der Konstruktions-, Herstellungs-, Verwaltungs-, Vertriebs- und Beschaffungsprozesse. Durch Modularisierung können Zulieferer von Produktkomponenten integriert oder Netzwerke zur Forschung und Entwicklung gebildet werden, wodurch die Verantwortung und das Risiko verteilt werden. Auch können durch die Parallelisierung der Produktentwicklung und -herstellung die Entwicklungszeiten, -kosten und -risiken reduziert und das Produkt schnel-

Variantenmanagement

ler auf den Markt gebracht werden. Denn je schneller ein Produkt auf dem Markt positioniert ist, um so aktueller ist es hinsichtlich der Technologien und um so mehr wird es gewinnbringend nachgefragt. Die externe Variantenvielfalt bezieht sich also auf das angebotene Produkt und die interne auf die Unternehmensprozesse zur Realisierung. Grundsätzlich gilt dabei, die externe Vielfalt zu erhöhen und angemessen zu gestalten und gleichzeitig die interne Vielfalt zu minimieren. Eine Übersicht zu den Ursachen der Vielfalt verdeutlicht Abbildung 2-1.

Abbildung 2-1: Entstehung, Möglichkeiten und Determinanten der Vielfalt 1

Die beschriebenen und weitere Ursachen führen zum aktuellen Variantenreichtum. ² Dem kann nicht nur mit Varianten- und Komplexitätsmanagement entgegengewirkt werden, sondern bedarf auch geeigneter Wettbewerbsstrategien wie Produktdifferenzierung oder Marktsegmentierung. 3

¹ Scheller, Sabine / Lemke, Arne, Variantenmanagement (09.01.2002), Studienarbeit an der TU Dresden, http://www.tu-dresden.de/wwbwllog/Download/Fallstudienseminar/Variantenmanagement.pdf, [25.04.2006], S. 1-16, S. 2.

² Vgl. Pulm, Udo, Eine systemtheoretische Betrachtung der Produktentwicklung, (07.07.2004), Dissertation an der TU München, http://mediatum.ub.tum.de/mediatum/servlets/MCRFileNodeServ-let/mediaTUM_derivate_000000000001867/mediaTUM_derivate_000000000001867.pdf, [16.07.2006], S. 1-262, S. 13-16, 127-128.; Müller, Marc, Modularisierung von Produkten, Entwicklungszeiten und -kosten reduzieren, München / Wien 2000, S. 5-12.; Scheller / Lemke, Variantenmanagement, S. 1-5.; Lingnau, Volker, Variantenmanagement, Produktionsplanung im Rahmen einer Produktdifferenzierungsstrategie, Berlin 1994, S. 79-81, 84-85.; Franke, Hans-Joachim / Hesselbach, Jürgen / Huch, Burkhard / Firchau, Norman L. (Hrsg.), Variantenmanagement in der Einzel- und Kleinserienfertigung, München / Wien 2002, S. 3-5.; und viele andere.

³ Vgl. Lingnau, Variantenmanagement, S. 70-77.

Variantenmanagement

"Die wesentlichen Elemente eines Variantenmanagements sind die Variantenstrategie und das operative Management" ⁴ , wobei die Variantenstrategie die grundlegende Ausrichtung und Rahmenbedingungen festlegt und das operative Management die Umsetzung der Strategie durchführt. 5

2.2 Komplexität von Produkten

"Die Komplexität eines technischen Systems ist ein objektiv feststellbares Maß für die Anzahl und Unterschiedlichkeit der Elemente und deren Relationen." ⁶ Bezogen auf die Vielzahl und Vielfalt der Elemente und Relationen im Unternehmen wird dies als Innenkomplexität bezeichnet. 7

Ebenso setzt sich die Komplexität von Produkten aus der Beziehungsvielfalt (Konnektivität) und Elementevielfalt (Varietät) zusammen. ⁸ Sie entsteht somit durch eine hohe Anzahl Produkteigenschaften. Produkteigenschaften gliedern sich nach DIN 2330 in drei Gruppen: 9

§ Beschaffenheit umfasst die Merkmale des Produktes selbst, z. B. Form, Gestalt, Abmessungen, Werkstoff, Farbe.

§ Funktionsmerkmale stellen den erzielten Zweck dar, z. B. Drehmoment, Drehzahl.

§ Relationen sind die Merkmale in Bezug auf Zusammenhang mit anderen Systemen, z. B. Temperaturbeständigkeit, Schwingungen und Verformungen aufgrund äußerer Belastungen, Herstellkosten. Beschaffenheits- und Relationsmerkmale beschreiben den Zustand eines Objektes. Beschaffenheitsmerkmale werden unmittelbar festgelegt. Funktion und Relationen sind dagegen von der Beschaffenheit abhängig und werden mittelbar festgelegt, aber unmittelbar gefordert. 10

⁴ Rathnow, Peter J., Integriertes Variantenmanagement, Bestimmung, Realisierung und Sicherung der optimalen Produktvielfalt, Göttingen 1993, S. 179.

⁵ Vgl. ebenda, S. 179-180.

⁶ Vgl. Ehrlenspiel, Klaus, Integrierte Produktentwicklung, Denkabläufe, Methodeneinsatz, Zusammenarbeit, 2. Aufl., München / Wien 2003, S. 666.

⁷ Vgl. Rathnow, Integriertes Variantenmanagement, S. 8-9.

⁸ Vgl. Franke et al., Variantenmanagement in der Einzel- und Kleinserienfertigung, S. 9.

⁹ Vgl. DIN 2330, zit. in: Ehrlenspiel, Integrierte Produktentwicklung, S. 24-25.

¹⁰ Vgl. Ehrlenspiel, Integrierte Produktentwicklung, S. 24-25.

Variantenmanagement

Merkmale sind die das Produkt kennzeichnenden Eigenschaften. Sie bilden zwei Gruppen: Funktions- und Nichtfunktionseigenschaften. 11

Nach Ehrlenspiel hängt die Komplexität von vier Objektmerkmalen ab: 12

§ Anzahl der Variablen als Anzahl der abhängigen Parameter,

§ Vernetztheit als Grad der Abhängigkeiten untereinander, wobei er in positive und negative Abhängigkeiten unterscheidet,

§ Unklarheit i.S.d. Intransparenz von Eigenschaften des Systems,

§ Eigendynamik als Veränderung durch das System selbst. Neben Objektmerkmalen, zu denen die Objektkomplexität zählt, definiert er auch Zielmerkmale, die sich auf das Ziel und die Funktion des Objektes beziehen, Mittelmerkmale mit Methoden und Wissen zur Zielerreichung sowie verfügbare Bearbeitungszeit und Zeitpunkt als Zeitmerkmale. 13

Abbildung 2-2: Klassifikation technischer Systeme nach ihrer Komplexität 14

¹¹ Vgl. Ehrlenspiel, Integrierte Produktentwicklung, S. 374.

¹² Vgl. ebenda, S. 49-50.

¹³ Vgl. ebenda, S. 51-52.

¹⁴ Ebenda, S. 32 (vereinfacht).

Variantenmanagement

Um die Komplexität von Produkten zu beherrschen, bedarf es eines Komplexitätsmanagements. Es "umfasst die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung der Vielfalt des Leistungsspektrums [..] im Unternehmen" ¹⁵ und schafft die Fähigkeit zur Maximierung des Kundennutzens bei Erhaltung der Wirtschaftlichkeit des Herstellers. 16

Das Ziel des Komplexitätsmanagements besteht im Finden des Optimums zwischen den Nutzeneffekten der Variantenvielfalt (z. B. ein höherer Preis) und den Kosten der Komplexitätsbeherrschung für das Unternehmen. ¹⁸ Dies stellt die Abbildung 2-3 anschaulich dar.

2.3 Komplexitätsreduzierung, -beherrschung und -vermeidung

Die angebotene Produktvielfalt und somit entstehende unternehmensexterne und -interne Komplexität kann ein Unternehmen leicht in einen Teufelskreis oder in die Komplexitätsfalle, die Abbildung 2-4 darstellt, führen.

¹⁵ Schuh, Günther, Produktkomplexität managen, Strategien - Methoden - Tools, 2. Aufl., München / Wien 2005, S. 36.

¹⁶ Vgl. ebenda, S. 15-19, 36.

¹⁷ Schuh, Produktkomplexität managen, S. 20.

¹⁸ Vgl. Rathnow, Integriertes Variantenmanagement, S. 9.

Variantenmanagement

Abbildung 2-4: Komplexitätsfalle und Auswirkungen der Vielfalt 19

Damit Vielfalt dennoch als Wettbewerbsvorteil genutzt werden kann, gilt es acht Pflichten des Komplexitätsmanagements zu beachten. Sie sollen die Spannung zwischen Kundenwünschen und Skaleneffekten abbauen. 20

1. Komplexitätstreiber richtig ausbalancieren

2. Varianten gezielt quersubventionieren

3. Die optimale Variantenvielfalt finden

4. Preisqualität durch Konfigurationslogik sichern

5. Kundenbedürfnisse exakt treffen

6. Selbstkonkurrenzierung vermeiden

7. Kommunalitätsgrad durch Modularisierung

8. Vertrieb ergebnisorientiert steuern

Da Komplexität durch Kombination von Objekten (wie Merkmale, Personen, Vorgänge) entsteht, kann sich unnötige (unternehmensinterne) Komplexität schon durch die Verwendung uneinheitlicher Begriffe bilden. Zur Komplexitätsreduzierung gibt es generell einsetzbare Methoden wie: 21

§ Anzahl der Objekte reduzieren: Externe Varianten an Marktnachfrage anpassen, Produktstruktur vereinfachen,

§ Stufen der Kombination reduzieren: Pakete mit Merkmalsbündelung,

§ Sachverhalte genau definieren: Auftragsdokumentation in allen Unternehmensbereichen gleich strukturieren und gemeinsame Begrifflichkeiten verwenden, Varianten immer von Stammdaten ableiten.

¹⁹ Pulm, Eine systemtheoretische Betrachtung der Produktentwicklung, S. 132.

²⁰ Vgl. Desoi, Jens (WZL / IPT Aachen), Produktionsmanagement I, Komplexitätsmanagement, Vorlesungsscript (17.01.2005), http://www.wzl.rwth-aachen.de/de/080d8d8c949a1ac0c1256f19-0035d886/pm_i_deu_v12.pdf, [08.05.2006], S. 1-19, S. 4-12.

²¹ Vgl. Franke et al., Variantenmanagement in der Einzel- und Kleinserienfertigung, S. 10-11.

Variantenmanagement

Zur Komplexitätsbewältigung existieren nach Ehrlenspiel noch zwei wesentliche Maßnahmen: die Artteilung als Einführung von Zwischenzuständen und die Mengenteilung als Parallelisierung der Arbeit. 22

Die wesentlichen Ansätze des Variantenmanagements nach Schuh sind: 23

§ Varianten reduzieren: kurzfristig wirksam, Aufräumaktionen,

§ Varianten vermeiden: mittel-/langfristig wirksam, Neuausrichtung,

§ Varianten beherrschen: langfristig wirksam, Nachhaltigkeit sichern. Auch Wildemann sieht die Reduzierung, Vermeidung und Beherrschung als zentrale Ansätze des Variantenmanagements, bezieht dies aber auf die Komplexität und definiert das Bausteinkonzept (Abbildung 2-5). 24

Abbildung 2-5: Bausteinkonzept zum Variantenmanagement nach Wildemann 25

Komplexitätsbewältigung kann aber auch durch geeignete Methoden und bewährte klassische Ansätze zur Beherrschung (Kapitel 3) erfolgen. Durch Analysieren und systematische Bereinigung bzw. Vereinfachung der vor-handenen Produkte und Komponenten kann eine Reduzierung und Vermeidung der Komplexität langfristig bestehen (Kapitel 3.4).

²² Vgl. Ehrlenspiel, Integrierte Produktentwicklung, S. 150.

²³ Vgl. Wildemann, Horst, Komplexitätsmanagement, München 2000, zit. in: Förster, Michael, Variantenmanagement nach Fusionen in Unternehmen des Anlagen- und Maschinenbaus (28.04.2004), Dissertation an der TU München, http://mediatum.ub.tum.de/mediatum/serv-lets/MCRFileNodeServlet/mediaTUM_derivate_000000000001823/mediaTUM_deri-vate_000000000001823.pdf, [16.07.2006], S. 1-191(199), S. 50.

²⁴ Vgl. Pulm, Eine systemtheoretische Betrachtung der Produktentwicklung, S. 135.

²⁵ Wildemann, Horst, Variantenmanagement, Leitfaden zur Komplexitätsreduzierung, -beherr- schung und -vermeidung in Produkt und Prozess, 12. Aufl., München 2004, S. 52.

Variantenmanagement

2.4 Produktstruktur und -management

Basierend auf der Definition nach DIN 199 ist ein Produkt aus Verwendungssicht ein durch Produktion entstandenes Sachgut, das für den Gebrauch und den Verkauf am Absatzmarkt bestimmt ist. Dabei verhält sich der Begriff synonym zu Erzeugnis. Es kann materiell und immateriell sein. Produzierte Gegenstände, die nicht für den Absatzmarkt vorgesehen sind, werden als Vorprodukte oder Komponenten bezeichnet. ²⁶ Einzelteile sind nicht zerstörungsfrei zerlegbar. Gruppen sind Gegenstände, die Einzelteile oder andere Gruppen umfassen. Teile brauchen aus Anwendersicht nicht weiter zerlegt werden und können Gruppen und Produkte sein. 27

Die Produkt- bzw. Erzeugnisstruktur dient der Abbildung der Komplexität eines Produktes durch die strukturierte Darstellung seiner Komponenten. Die Komponenten (Baugruppen und Einzelteile) werden mit ihren Beziehungen ebenenweise erfasst und bilden die Strukturstufen. ²⁸ Die Anzahl Strukturstufen bildet die Strukturtiefe und die Anzahl Stücklistenpositionen die Strukturbreite des Produktes. Die Produktstruktur beschreibt somit den konstruktionsbedingten Aufbau eines ganzen Produktes. ²⁹ Die Strukturtiefe bestimmt die Produktkomplexität, so gelten sieben Ebenen als optimal. 30

Die Produktstruktur dient neben der strukturellen Gliederung der Bauteile zur Steigerung der Mehrfachverwendung von Komponenten, Vereinfachung der Produktionsdaten und Optimierung der Disposition. Sie nimmt bei der Gesamtoptimierung der Vielfalt sogar eine Schlüsselrolle ein. ³¹ "Die Produktstruktur ist der Schlüssel zur Planung." ³² Diese Aussage festigt Müller durch die folgende Abbildung, in welcher der Einfluss auf und durch die Produktstruktur dargestellt sind. 33

²⁶ Vgl. Lingnau, Variantenmanagement, S. 19-20.

²⁷ Vgl. ebenda, S. 19.; DIN 199 und DIN 2330, zit. in: Franke et al., Variantenmanagement in der Einzel- und Kleinserienfertigung, S. 63.

²⁸ Vgl. Schuh, Produktkomplexität managen, S. 119.

²⁹ Vgl. Lingnau, Variantenmanagement, S. 41.

³⁰ Vgl. Schuh, Produktkomplexität managen, S. 141.

³¹ Vgl. ebenda, S. 119-120.

³² Müller, Modularisierung von Produkten, S. 28.

³³ Vgl. ebenda.

Variantenmanagement

Die Produktstruktur setzt sich in der Konstruktion aus Funktions- und Baustruktur zusammen, wobei die Funktionsstruktur die Abbildung der Funktionen und die Baustruktur den modularen Aufbau des Produktes zeigt. Bei ausgeprägter modularer Bauweise besteht eine 1:1-Beziehung zwischen Funktions- und Baustruktur (Abbildung 2-7). Durch das Zusammenfassen von Bauteilen ohne Einschränkung der Gesamtfunktion entsteht durch die funktionale Abhängigkeit der Komponenten eine 1:n-Beziehung und die Produktstruktur ist damit nicht mehr modular. 35

Abbildung 2-7: Produktstruktur als Summe aus Funktions- und Baustruktur 36

"Die Produktstruktur bedingt die Organisationsstruktur", also die Fertigungstiefe beeinflusst den Herstellprozess und Automatisierungsgrad. 37

³⁴ Müller, Modularisierung von Produkten, S. 28.

³⁵ Vgl. Schmidt, Beitrag zum Variantenmanagement und zur Prozessoptimierung im Wagenkastenbau von Schienenfahrzeugen, S. 60.

³⁶ Göpfert, Jan, Modulare Produktentwicklung, Zur gemeinsamen Gestaltung von Technik und Organisation, Wiesbaden 1998, zit. in: Schmidt, Holger, Beitrag zum Variantenmanagement und zur Prozessoptimierung im Wagenkastenbau von Schienenfahrzeugen (22.07.2002), Dissertation an der TU Berlin, http://edocs.tu-berlin.de/diss/2002/schmidt_holger.pdf, [25.04.2006], S. 1-159(165), S. 60.

³⁷ Vgl. Ehrlenspiel, Integrierte Produktentwicklung, S. 42.

Variantenmanagement

2.5 Varianten

Basierend auf der Definition nach DIN 199 sind Varianten Gegenstände, die sich in Form oder Funktion ähneln und meist einen hohen Anteil identischer Teile aufweisen. ³⁸ Dies ermöglicht auch immaterielle Varianten. 39

Durch Änderung bestehender Merkmale werden neue Varianten gebildet, was sie von Typen, die durch Erweiterung entstehen, abgrenzt. ⁴⁰ Neue Varianten können zeitgleich zu bestehenden Varianten hergestellt werden. ⁴¹ Varianten teilen sich in Produkt- und Prozessvarianten auf, wobei Prozessvarianten mit Ressourcenbeanspruchung verbunden sind. 42

Varianten können auf allen Ebenen der Produktzusammensetzung vorkommen, bei ein- und mehrteiligen. Bei Produkten, die sich nur in einzelnen Teilen unterscheiden, existieren einfache Varianten, komplexe Variantenstrukturen dagegen bei Varianten in Varianten (Variantenstrukturen). ⁴³ Lingnau definiert folgende Einteilung anhand ihrer Merkmale: 44

§ technisch

§ Geometrievarianten

§ Formvarianten (unterschiedliche Gestalt)

§ Maßvarianten (Variation in der Abmessung)

§ Materialvarianten (verschiedene Materialien für gleiche Komponenten), Spezialfall sind Oberflächenvarianten (unterschiedliche Oberfläche, also Farbe und Beschaffenheit)

§ Technologievarianten (unterschiedliche Bearbeitungsarten und -abläufe bei der Herstellung)

§ strukturell

³⁸ Vgl. Lingnau, Variantenmanagement, S. 23-24.; Franke et al., Variantenmanagement in der Einzel- und Kleinserienfertigung, S. 11.

³⁹ Vgl. Lingnau, Variantenmanagement, S. 24.; Franke et al., Variantenmanagement in der Einzel-und Kleinserienfertigung, S. 53.; Rathnow, Integriertes Variantenmanagement, S. 8.

⁴⁰ Vgl. Lingnau, Variantenmanagement, S. 24.; Franke et al., Variantenmanagement in der Einzel-und Kleinserienfertigung, S. 53.

⁴¹ Vgl. Wikipedia, Variante, 15.02.2006, http://de.wikipedia.org/wiki/Variante, [21.07.2006].

⁴² Vgl. Franke et al., Variantenmanagement in der Einzel- und Kleinserienfertigung, S. 12.

⁴³ Vgl. Lingnau, Variantenmanagement, S. 24-25.

⁴⁴ Vgl. ebenda, S. 26.

Variantenmanagement

Mehrteilige Varianten können aus unterschiedlichen Komponenten zusammengesetzt sein (Strukturvarianten). Dabei kann zwischen alternativen Produktkomponenten (Mussvarianten) und zusätzlichen Komponenten (Kannvarianten) gewählt werden. Kannvarianten existieren aber nur bei Vorhandensein von Standardformen und sind somit additiv. 45

Abbildung 2-8 verdeutlicht die Einteilung mit Strukturen und Merkmalen.

Abbildung 2-8: Variantenarten und Merkmalsausprägungen nach Lingnau 46

Varianten können hinsichtlich ihrer Ausprägungsfestlegung in herstellerspezifische und kundenspezifische Varianten eingeteilt werden. ⁴⁷ Franke präzisiert dies in interner und externer Vielfalt. Dabei bezeichnet er als externe Vielfalt die "für den Kunden nutzbare Vielfalt von Produktvarianten" ⁴⁸ , die für den Kunden zur Nutzenstiftung erkennbar sein muss. Sie sollte aber die vom Markt geforderte Vielfalt nicht übersteigen. ⁴⁹ Die interne Vielfalt umfasst die Anhäufung an Produktteilen, Produkten und Prozessen im Rahmen der Auftragsabwicklung. Sie erzeugt steigende Komplexität und fehlende Transparenz in Unternehmensprozessen und erhöht somit die internen Kosten und Aufwendungen. 50

⁴⁵ Vgl. Lingnau, Variantenmanagement, S. 26-27.

⁴⁶ Ebenda, S. 28 (vereinfacht).; Die Kategorien nach Franke et al. sind ähnlich.

⁴⁷ Vgl. ebenda, S. 25.

⁴⁸ Vgl. Bartuschat, Martin, Ein Beitrag zur Beherrschung der Variantenvielfalt in der Serienfertigung, Essen 1995, zit. in: Franke et al., Variantenmanagement in der Einzel- und Kleinserienfertigung, S. 13.

⁴⁹ Vgl. ebenda, S. 13.

⁵⁰ Vgl. ebenda, S. 13.

Variantenmanagement

Ehrlenspiel unterscheidet die Variantenvielfalt in

§ Produkt- oder Erzeugnisvarianten, also die für den Kunden sichtbare Vielfalt, wie z. B. Leistung, Ausstattung, Material, Design, und

§ Baugruppen- und Teilevarianten, die unternehmensintern durch die Fertigungs- und Montagetechniken entstehen. 51

"Variantenmanagement umfasst alle Steuerungsvorgänge zur Optimierung der Variantenvielfalt und zur Beherrschung der Auswirkungen variantenreicher Produktspektren." 52

Daraus ergeben sich wesentliche Ziele des Variantenmanagements: 53

§ Minimierung der internen Vielfalt,

§ Bereitstellen der erforderlichen Varianz am Markt,

§ unnötige Varianten erkennen und reduzieren,

§ Durchlaufzeiten und indirekte Kosten verringern,

§ standardisierte Vormaterialien und Rohteile verwenden,

§ gleiche Werkzeuge für unterschiedliche Varianten nutzen und

§ "funktionale Varianz durch Konfiguration statt durch Konstruktion".

Anzumerken ist hierbei die empirische Untersuchung von Lingnau von 1994, in der die Hälfte der befragten variantenreichen Fertigungsunternehmen angab, dass die Variantenvielfalt trotz fehlender Unterschiede in den Teilegruppen zu wesentlichen Durchlaufzeitverlängerungen führt. Dies ist bei 64 % der Befragten auf wechselnde Kapazitätsengpässe und bei 52 % auf beschränkte Möglichkeiten zu Losteilung und Überlappung zurückzuführen. Demnach ist die Zunahme der Variantenzahl nicht der entscheidende Grund für eine Verlängerung der Durchlaufzeiten. 54

⁵¹ Vgl. Ehrlenspiel, Integrierte Produktentwicklung, S. 637.

⁵² Vgl. Menge, Marc, Ein Beitrag zur Beherrschung der Variantenvielfalt in der auftragsbezogenen Einzel- und Kleinserienfertigung komplexer Produkte, Braunschweig 2001, zit. in: Franke et al., Variantenmanagement in der Einzel- und Kleinserienfertigung, S. 12.

⁵³ Vgl. Ehrlenspiel, Integrierte Produktentwicklung, S. 636.; Franke et al., Variantenmanagement in der Einzel- und Kleinserienfertigung, S. 13, 16.

⁵⁴ Vgl. Lingnau, Variantenmanagement, S. 215.

Variantenmanagement

2.6 Typung

Die "Standardisierung der angebotenen Eigenschaftenkombination" ⁵⁵ wird als Typung bezeichnet. Dies bezieht sich auf die Produktebene. Auf der Bauteilebene wird das Überführen in Gleichheit als Normung bezeichnet. ⁵⁶ Normung und Typung reduzieren die Vielfalt und tragen durch wiederholte Verwendung zur Kostensenkung bei. Weitere Vorteile sind Vereinfachungen im Vertrieb, Reduzierung der Anzahl Werkzeuge bei der Fertigung und bessere Wartbarkeit der Produkte. Dagegen erhöhen sie den Verwal-tungsaufwand der Varianten, die Materialkosten bei umfangreicheren Teilen und den Abstimmungsbedarf zwischen Unternehmensbereichen. 57

Eine Klasse hinsichtlich der Eigenschaften (Funktion oder Konstruktionsart) vergleichbarer Produkte ist ein Produkttyp. ⁵⁸ Er ist durch seine Bauart definiert und kann zu einer Produktfamilie zählen (Abbildung 3-7, S. 35). 59

Durch Erweiterung der Eigenschaften, Funktionen oder Arbeitsprinzipien entstehen neue Produkttypen. Dies kann

§ vertriebsorientiert anhand von Absatzkriterien wie Produktprogramm, Kundenwünsche,

§ konstruktions- und arbeitsplanungsorientiert hinsichtlich der Vereinfachung der internen Prozesse oder

§ fertigungsorientiert zur Optimierung der Fertigungsabläufe erfolgen. Dazu werden relevante Ähnlichkeitsmerkmale bzgl. Beschaffung, Herstellung, Material, Geometrie, Bedarfsverlauf identifiziert. 60

Hinsichtlich der Typenanzahl gibt es zwei Möglichkeiten: wenige Typen mit vielen heterogenen Varianten und viele Typen mit wenigen Varianten

⁵⁵ Rathnow, Integriertes Variantenmanagement, S. 109.

⁵⁶ Vgl. Rathnow, Integriertes Variantenmanagement, S. 111.; Franke et al., Variantenmanagement in der Einzel- und Kleinserienfertigung, S. 56.

⁵⁷ Vgl. Basedow, Christian, Variantenmanagement, Studienarbeit an der TH Karlsruhe, Hamburg 2003, S. 22.

⁵⁸ Vgl. Lingnau, Variantenmanagement, S. 20-22.; Förster, Variantenmanagement nach Fusionen in Unternehmen des Anlagen- und Maschinenbaus, S. 14.

⁵⁹ Vgl. Förster, Variantenmanagement nach Fusionen in Unternehmen des Anlagen- und Maschinenbaus, S. 14.

⁶⁰ Vgl. Lingnau, Variantenmanagement, S. 20-22.

Variantenmanagement

aber hoher Gleichteilzahl. Der Anteil der Gleichteile steigt mit der Anzahl Typen und strebt gegen 100 %, wenn jede Variante als Typ definiert ist. 61

2.7 Gleichteile

Gleichteile sind (entgegen den Varianten) identische und variantenunabhängige Komponenten eines Erzeugnisses ⁶² und können in mehreren Modellversionen, Varianten und Gruppen verbaut ⁶³ werden. Sie werden bei den Funktionsbauweisen Norm- und Gleichteile, Baukasten- und Platt-formbauweise, bei Differentialbauweise sowie bei Stücklisten verwendet. Gleichteile werden oft im Automobilbau und speziell im Konzernverbund (wie z. B. im Volkswagen Konzern) eingesetzt. Durch die Verwendung von Gleichteilen können Entwicklungs- und Produktionskosten sowie Entwicklungszeiten gesenkt werden. Auch bewirkt sie Kosteneinsparungen durch die somit erhöhten Losgrößen bei Produktion und Fremdbezug. ⁶⁴ Weitere Vorteile sind Vereinfachungen im Vertrieb und bessere Wartbarkeit der Produkte. Demgegenüber erhöhen sie den Verwaltungsaufwand der Varianten, die Materialkosten bei umfangreicheren Teilen und den Abstimmungsbedarf zwischen Unternehmensbereichen. 65

Gegenüber den Gleichteilen gibt es ähnliche Teile. Sie sind verschieden, aber vergleichbar, und ähneln sich hinsichtlich folgender Merkmale: 66

§ Geometrie, Gestalt und Form des Teils,

§ Oberflächenbeschaffenheit und deren Qualität,

§ Verwendeter Werkstoff,

§ Fertigungsverfahren bei der Herstellung oder

§ Betriebsmittel der Fertigung.

Gleichteile können als Bausteine in die Baukastenbauweise einfließen. 67

⁶¹ Vgl. Lingnau, Variantenmanagement, S. 22-23.

⁶² Vgl. ebenda, S. 23-24.

⁶³ Vgl. Wikipedia, Gleichteil, 11.06.2006, http://de.wikipedia.org/wiki/Gleichteil, [21.07.2006].; Wikipedia, Plattform, 19.07.2006, http://de.wikipedia.org/wiki/Plattform_%28Automobil%29, [21.07.2006].

⁶⁴ Vgl. ebenda.

⁶⁵ Vgl. Basedow, Variantenmanagement, S. 22.

⁶⁶ Vgl. Wikipedia, Einzelteil, 14.04.2006, http://de.wikipedia.org/wiki/Einzelteil, [21.07.2006].

Variantenmanagement

2.8 Wiederholteile

Wiederholteile sind standardisierte Produktkomponenten, die mehrmalig verwendet werden. So werden sie in der Baukasten-, Baureihen- und Wiederholteilbauweise sowie bei der Differentialbauweise eingesetzt.

Bei der Verwendung von Wiederholteilen werden in der Konstruktion meist EDV-Systeme (EDM, PDM) mit Wiederholteilkatalogen oder -suchsystemen eingesetzt, die das effektivere Finden eines vorhandenen Teils an-hand der gewünschten Merkmale unterstützen. 68

2.9 Variantenmanagement im Maschinen- und Anlagenbau

Unternehmen lassen sich anhand ihrer Produkte und Produktprogramme (einfache / komplexe Produkte, Konsum- / Investitionsgüter, Einzel-/ anonyme Kunden) und ihrer Produktionsart (Einzel- und Serienfertigung, Fertigungstiefe) einteilen. Sie können auch in Hersteller von Aggregaten, Elektrogeräten, Maschinen und Anlagen, Produktionsgeräten, Kraftfahrzeugen sowie Zulieferer für Komponenten und Einzelteilen klassifiziert werden. 69

Der Maschinenbau (inkl. Anlagenbau) ist neben der Elektrotechnik-, Automobil- und Nahrungsmittelindustrie eine der zentralen Wirtschaftsbranchen des produzierenden Gewerbes in Deutschland. Im Jahr 2005 war der Maschinenbau mit ca. 862.000 Beschäftigten in Deutschland der größte industrielle Arbeitgeber. Er lag zwar mit einem Umsatz von ca. 151 Mrd. Euro hinter der Automobil- und Elektrotechnikindustrie, konnte damit aber einen höheren Anstieg als diese (+6 % gegenüber dem Vorjahr) verzeichnen. Die Produktion im deutschen Maschinenbau wuchs in 2005 um 4,4 % gegenüber dem Vorjahr, bei der EU nur um 2,4 %, aber bei den USA und Japan um 5 %. Die Auslandsnachfrage ist um 9 % gestiegen, wodurch der Auftragseingang im deutschen Maschinenbau um 6 % anstieg. Innerhalb

⁶⁷ Vgl. Franke et al., Variantenmanagement in der Einzel- und Kleinserienfertigung, S. 74.

⁶⁸ Vgl. ebenda, S. 78-79.

⁶⁹ Vgl. Förster, Variantenmanagement nach Fusionen in Unternehmen des Anlagen- und Maschi- nenbaus, S. 9-10.

Variantenmanagement

der Branche Maschinenbau zeigten die Fachzweige Verfahrenstechnische Maschinen und Apparate (59 %), Bergbaumaschinen (39 %), Hütten- und Walzwerkeinrichtungen (26 %), Wäschereimaschinen (19 %) und Turbinen (17 %) die stärkste reale Veränderung gegenüber 2004. 70

Der Maschinenbau produziert Betriebsmittel für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Die Produkte sind somit sehr heterogen und reichen von der Serienfertigung bis zur spezialisierten Sonderanfertigung. ⁷¹ Als eine Disziplin des Maschinenbaus ist der Anlagenbau auf die Herstellung großtechnischer Anlagen mittels Verfahrenstechnik spezialisiert. ⁷² So ist z. B. der Schienenfahrzeugbau eine manufakturartige Kleinserienfertigung mit Losgrößen bis zu 20 Fahrzeugen pro Auftrag. Er ist durch hohe Komplexität der Produkte, geringen Automatisierungsgrad und technisches Niveau, hohe Arbeitsteilung, komplexe Montageabläufe und Vernetztheit gekennzeichnet. Im Großanlagen- und Flugzeugbau oder bei Losgrößen ab 50 Stück pro Auftrag kann eine getaktete Fließfertigung stattfinden. Die Montage nimmt dabei über 70 % der Fertigungszeit ein. 73

Die Stärke des Maschinen- und Anlagenbaus liegt in der Technologieführerschaft, Innovationskraft und Flexibilität. ⁷⁴ Typisch für den Maschinen-und Anlagenbau sind die Konzentration auf A-Kunden und A-Produkte, geringe Fertigungstiefe und starke Lieferantenbindung beim Outsourcing. ⁷⁵ Weiterhin sind neben der Einzel- und Kleinserienfertigung das ausgeprägte Projektgeschäft, die Kundenbindung und Kundenauftragsabhängigkeit charakteristisch. Bei Auftragsfertigung und kundenspezifischen Produkten

⁷⁰ Vgl. VDMA Volkswirtschaft und Statistik, Maschinenbau in Zahl und Bild 2006 (20.02.2006), http://www.vdma.org/wps/wcm/resources/file/eb4b880915fcb86/Maschinen-bau_in_Zahl_und_Bild_2006.pdf, [30.06.2006], S. 1-34(36), S. 8-15.

⁷¹ Vgl. Schröder, Jens, Benchmarking von Entwicklungsbereichen im Maschinenbau (16.11.2003), Dissertation an der RWTH Aachen, http://sylvester.bth.rwth-aachen.de/dissertatio-nen/2003/241/03_241.pdf, [30.07.2006], S. 1-194(247), S. 20.

⁷² Vgl. Wikipedia, Anlagenbau, 12.07.2006, http://de.wikipedia.org/wiki/Anlagenbau, [21.07.2006].

⁷³ Vgl. Schmidt, Beitrag zum Variantenmanagement und zur Prozessoptimierung im Wagenkastenbau von Schienenfahrzeugen, S. 40-42.

⁷⁴ Vgl. Trovarit AG, ERP-Systeme im Maschinen- und Anlagenbau, Marktüberblick, Projekte und Anwenderzufriedenheit (07.10.2004), http://www.psipenta.de/uploads/mit_download/white_paper_vdma.pdf, [15.08.2006], S. 1-32(34), S. 4.

⁷⁵ Vgl. Ehrlenspiel, Integrierte Produktentwicklung, S. 221-222.