I.  Abbildungsverzeichnis.  2

1.  Kurzfassung.  3

2.  Einleitung  5

3.  Definition Prozess, Prozesstypen und Prozessarten.  6

4.  Definition Prozessfähigkeit  9

5.  Überblick Prozessfähigkeitsindizes.  11

6.  Prozessfähigkeitsindizes der ersten Generation.  15

6.1  Der Index C p  15

6.3  Prozessfähigkeitsindex C pk  16

7.  Prozessfähigkeitsindizes der zweiten Generation.  19

7.1  C pm  19

7.3  C pml , C pmu  20

7.4  C pmk  20

8.  Prozessfähigkeit in Verbindung mit Six Sigma.  22

9.  Praktisches Fallbeispiel für Prozessfähigkeitsuntersuchungen im  

Qualit  ätsmanagement  25

10.  Schlusswort zur Verwendung von Prozessfähigkeitsindizes  27

Literaturverzeichnis.   28

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I.  Abbildungsverzeichnis  

Abbildung  1: Morgenstern, 2004,  

Abbildung  2: www.faes.de  

Abbildung  3: www.faes.de  

Abbildung  4: www.faes.de  

Abbildung  5: Mittag, Rinne, 1999,  

Abbildung  6: Töpfer, 2004,  

Abbildung  7: Mittag, Rinne, 1999,  

Abbildung  8: Morgenstern, 2004,  

Abbildung  9: Krajewski, Ritzmann, 2002,  

Seite  2 von  

1. Kurzfassung

Die Methoden der Prozessfähigkeitsuntersuchung werden angewendet um zu analysieren inwieweit ein Prozess, z.B. ein Produktionsprozess zum Erfolg des Unternehmens beiträgt, indem man herausfindet, ob durch einen Prozess fehlerhafte Produkte entstehen oder Produkte mit einer guten bis sehr guten Qualität hergestellt werden.

Die zu betrachtenden Prozesse lassen sich definieren als eine Kette oder Abfolge von Aktivitäten um ein Endergebnis zu erreichen; jeweils mit einem gegebenen Input und einem Output. Diese Prozesse lassen sich nach ihrer Wirkungsweise und nach ihrem Detaillierungsgrad unterteilen. Außerdem unterscheidet man zwischen technischen und administrativen Prozessen.

Durch die Prozessfähigkeitsuntersuchung werden die Prozesse auf Qualität und Effizienz hin untersucht. Die Prozesse werden analysiert ob sie den geplanten Output in der Ausführung und Qualität produzieren wie es das Unternehmen zum Ziel hat. Das Ziel der Prozessfähigkeitsuntersuchung liegt darin, dass man im Vorfeld ausdrücken kann ob der Prozess beherrscht ist und ob die Prozessqualität zufrieden stellend ist.

Im Rahmen der Prozessfähigkeitsuntersuchung werden Prozessfähigkeitsindizes berechnet. Diese Kennzahlen lassen sich nur berechnen wenn der Prozess unter statistischer Kontrolle steht. Diese Indizes werden dazu verwendet um die verschiedenen Prozessparameter analysieren zu können. Dadurch lässt sich letztendlich feststellen inwieweit ein Prozess zum wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmung beiträgt.

Es existieren zwei Gruppen von Prozessfähigkeitsindizes, einmal die Indizes der ersten Generation und einmal die Indizes der nachfolgenden Generationen. Die erstgenannten sind technisch ausgerichtete Kennzahlen und basieren auf der traditionellen Verlustfunktion. Zu dieser Gruppe gehören der Index C p , der k-Index, der C pk -Index und die Indizes C pl und C pu . Das Ziel der Indizes der ersten Generation ist es die Qualitätsmerkmale eines Produktes zu überprüfen.

Die Indizes der nachfolgenden Generationen sind technisch-ökonomisch orientiert und basieren auf der quadratischen Verlustfunktion. Zu ihnen zählen die Indizes C ^pm und C pmk , sowie die Indizes C pml und C pmu. Diese Indizes stellen eine Modifikation der Indizes der ersten Generation dar. Diese Indizes der nachfolgenden Generationen reagieren sensibler als die Indizes der ersten Generation auf die Abweichung des aktuellen Prozessniveaus vom Zielwert des Qualitätsmerkmals.

Durch die Berechnung der Prozessfähigkeitsindizes lässt sich der Null-Fehler-Managementansatz Six Sigma umsetzen. Dies bedeutet, dass die Prozessfähigkeit der Prozesse im Unternehmen dermaßen gesteigert wird, dass keine fehlerhaften Produkte mehr produziert werden. Six Sigma hat zum Ziel, dass der Erwartungswert der Ausprägungen der Produkte hinsichtlich ihrer Qualität exakt auf der Toleranzmitte liegt und somit ein Fehleranteil von 0,002 parts per million existiert. Ohne die Berechnung der Prozessfähigkeitsindizes wäre dieses Ziel nicht erreichbar und somit stellen diese Methoden ein wichtiges Instrument im Qualitätsmanagement dar, auf das man in der heutigen Zeit nicht mehr verzichten kann.

2. Einleitung

Prozesse lassen sich als Mittel bezeichnen, um Güter und Dienstleistungen herzustellen und um diese den Kunden zur Verfügung zu stellen. Daher muss eine der wichtigsten Aufgaben eines Unternehmens das Erkennen, Darstellen und Verbessern von Prozessen sein. Denn nur durch fehlerfrei ablaufende Prozesse kann ein qualitativ hochwertiges Produkt hergestellt werden. Und folglich bleibt den Unternehmen nur die vier Faktoren Kosten (in Bezug auf Personalkosten, Herstellkosten und Verwaltungskosten), Zeit (in Bezug auf Durchlaufzeit, Auslieferungszeit und Reaktionszeit), Kapital (in Bezug auf Kapitaleinsatz, Kapitalumschlag und Kapitalproduktivität) und Qualität (in Bezug auf Fehlleistungskosten, Produktqualität, Prozessqualität und Servicequalität) auf ihre Prozesse hin zu analysieren und zu optimieren um den eigenen Ertrag zu verbessern. 1

Ein gut durchdachter Prozessplan und ein klar gestaltetes Prozessdesign können dazu führen, dass Zielkonflikte wie z.B. zwischen den Zielen hohe Qualität und geringe Kosten zwar nicht ganz beseitigt werden können, aber dass die Zielkonflikt-Kurve deutlich verschoben und angepasst werden kann. ² Um ein Unternehmen qualitätsorientiert zu führen ist es unabdingbar ein prozessorientiertes Konzept zum Ziel zu haben. Durch die Faktoren Fehlleistungskosten und durch Prozesskennzahlen ist es möglich Qualität zu messen. Hier bedienen sich die Unternehmen den Methoden der Statistik. Eine Methode um die Qualität der Prozesse zu messen ist die Methode der Prozessfähigkeitsuntersuchung mit der ich mich in dieser Ausarbeitung auseinandersetzen möchte.

¹ Vgl. Evans, Raturi, 2005, S. 96 und Rehben, Yurdakul, 2003, S.13

² Vgl. Thonemann, 2005, S.146

3. Definition Prozess, Prozesstypen und Prozessarten

Prozesse lassen sich als eine Kette oder Abfolge von Aktivitäten definieren, die aufeinander aufbauen um Produkte oder Leistungen herzustellen und die dadurch der Wertschöpfung dienen. Jeder Prozess ist durch einen Anfang, ein Ende und durch ein Ziel gekennzeichnet, wobei jeder Prozess über einen Input und einen Output verfügt. 3

Abbildung 1: Prozessmodell

Prozesse lassen sich in verschieden Typen unterteilen. Zum Beispiel nach ihrer Wirkungsweise im Unternehmen. Hier lassen sich Kernprozesse, Unterstützungsprozesse und Steuerungsprozesse unterscheiden.

Kernprozesse tragen direkt zur Wertschöpfung bei, d.h. diese Prozesse beinhalten Aktivitäten die direkt dazu beitragen, dass das Endprodukt hergestellt wird. In anderen Worten kann man sagen, dass der Kernprozess dazu dient die Wünsche der Kunden zu befriedigen. Kernprozesse bilden die Basis für alle anderen Prozesse im Unternehmen. Ein Beispiel für einen Kernprozess stellt z.B. bei einem Automobilhersteller die direkte Produktion der Karosse dar.

³ Vgl. Rahn, 2002, S. 341

Unterstützungsprozesse sind unabdingbar für die erfolgreiche Durchführung der Kernprozesse. Diese Unterstützungsprozesse bedienen den Kernprozess quasi als internen Kunden, sie tragen damit nicht direkt zur Wertschöpfung bei. Ohne sie wäre es aber nicht möglich die wertschöpfenden Kernprozesse durchzuführen.

Als Beispiel für Unterstützungsprozesse sind z.B. das Personalwesen oder die Lagerhaltung zu nennen, die zwingend notwendig sind um unseren Kernprozess „Karosse produzieren“ durchführen zu können. 4

Steuerungsprozesse sind als Prozesse zu betrachten die das Unternehmen an sich steuern. Hier steht die strategische Planung im Vordergrund. Dadurch stehen die Steuerungsprozesse über den Kernprozessen. Aufgabe dieser Prozesse ist das Aufstellen, Kontrollieren und Verbessern der Kernprozesse. 5

Diese Prozesse lassen sich, je nach gewünschtem Detaillierungsgrad, weiter aufteilen in Haupt-, Teil- und Subprozesse.

Hauptprozesse sollen die Prozeduren des Unternehmens auf einem hohen Rang darstellen. Auf diesem Niveau können allerdings keine Optimierungen oder Umgestaltungen der Prozesse vorgenommen werden. Dies ist erst bei den Teilprozessen möglich.

Teilprozesse stellen eine weitere Aufteilung der Hauptprozesse dar. Hier werden kleinere Prozesse geschaffen mit einigen wenigen Aktivitäten. Die Subprozesse beschreiben wiederum die Aktivitäten der Teilprozesse. Zusammenfassend kann man festhalten, dass die Hauptprozesse herunter gebrochen werden in Teilprozesse und die Teilprozesse herunter gebrochen werden in Subprozesse. Die Subprozesse beinhalten selbst keine weiteren Prozesse sondern nur Einzelaktivitäten. 6

⁴ Vgl. Evans, Raturi, 2005, S. 98

⁵ Vgl. Thonemann, 2005, S. 149

⁶ Vgl. Thonemann, 2005, S. 150