Budgetierung: Darstellung und kritische Beurteilung neuer Steuerungskonzeptionen

  Seminararbeit Rechnungswesen  II

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  III

  Abbildungsverzeichnis  IV

1.  Einleitung  1

2.  Die traditionelle Budgetierung  3

3.  Zero Based Budgeting  4

3.1  Erläuterung  4

3.2  Vorraussetzung und Kritik  4

4.  Beyond Budgeting  5

4.1  Erläuterung  5

4.1.1  Prinzipien  5

4.1.2  Zielfestlegung  6

4.1.3  Ressourcen  7

4.1.4  Relativer Leistungsvertrag  7

4.2  Instrumente  8

4.2.1  Balanced Scorecard  8

4.2.2  Rolling Forecasting  8

4.2.3  Benchmarking  9

4.3.4  Activity Based Management und Activity Based Costs  10

4.3  Vorraussetzungen und Kritik  10

4.4  Beispiel  13

5.  Better Budgeting  14

5.1  Erläuterung  14

5.2  Verbesserungen  14

5.3  Umsetzung und Kritik  16

6.  Advanced Budgeting  17

6.1  Erläuterung  17

6.2  Prinzipien  17

6.3  Planungsinstrumente  19

6.4  Vergütung  19

6.5  Umsetzung und Kritik  19

6.6  Beispiel  20

7.  Schlussbetrachtung  21

  Literaturverzeichnis  V

III Seminararbeit Rechnungswesen

Abkürzungsverzeichnis

ggf. gegebenenfalls BBRT Beyond Budgeting Round Table KPIs Key Performance Indicators z.B. zum Beispiel BSC Balanced Scorecard o.Ä. oder Ähnliches BZG Bezugsgröße Usw. und so weiter

  Seminararbeit Rechnungswesen  IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Die insgesamt 12 vom BBRT propagierten Prinzipien  6

  Abbildung 2 : Beispiel eines quartalsweise durchgeführten Rolling  

  Forecasting  9

  Abbildung 3 : Gesamtbewertung der unterschiedlichen Ansätze aus  

  konzeptioneller Sicht  11

  Abbildung 4 : Die drei Konzepte und ihr Implementierungsaufwand  12

1 Seminararbeit Rechnungswesen

1. Einleitung

Unternehmensführer streben nach Wettbewerbserfolgen, neuen Innovationen, niedrigen Kosten, einem erstklassigen Führungsteam und treuen Kunden, doch diese Ziele bleiben meistens ein Traum. 1

Ein Grund hierfür ist wohl die Tatsache, dass die Budgetierung zu kostenintensiv ist, zu viel Zeit in Anspruch nimmt, wenig Nutzen erzeugt und im heutigen Wettbewerbsumfeld unzeitgemäß ist. 2

Allein die operative Planung und Budgetierung vereinnahmt 75 % bis 95 % der Ressourcen der Mitarbeiter des zentralen und dezentralen Controllings. Mangelnden Zielvorgaben des Top Managements sorgen dafür, dass es selten gelingt einen Budgetentwurf zu erstellen der ihren Ansprüchen genügt. Wiederkehrende Planungsschleifen bzw. zeitaufwendige Überarbeitung der Pläne sind die Folge. 3

Hinzu kommt, dass Budgets für ein stabiles Umfeld erschaffen wurden, in der Realität jedoch ein sich sprunghaft veränderndes Wettbewerbsumfeld sowie verkürzte Produkt- und Strategiezyklen vorherrschen. ⁴ Um dem entgegen zu wirken wurden von vielen Firmen halb- oder vierteljährliche, anstelle der jährlich durchgeführten, Planungs- und Budgetierungsprozesse eingeführt. Diese lieferten zwar aktueller Zahlen für das Management, führten aber zu vermehrter Arbeitsbelastung und folglich auch zu einem Anstieg der Kosten. ⁵ Demnach verwundert es nicht, dass die Kritik an der klassischen Budgetierung in den vergangenen Jahren drastisch zugenommen hat und eine Verbesserung von Planung und Budgetierung auch in der Unternehmenspraxis zunehmend an Bedeutung erlangt hat. 6

Aufgrund der genannten Nachteile sollen im Rahmen dieser Arbeit Verbesserungen und Alternativen, weg von der ursprünglichen Budgetierung hin zu neuen Budgetierungsmöglichkeiten, aufgezeigt werden.

Hierzu wird in Kapitel 2 kurz auf die traditionelle Budgetierung, welche in den meisten Unternehmen noch vorherrscht, eingegangen. Kapitel 3 veranschaulicht das Konzept der Zero Based Budgeting.

¹ Vgl. Hope, J./ Fraser, R. (2003): Beyond Budgeting, Stuttgart, S. XIII

² Vgl. Hope, J./ Fraser, R. (2003), S. XIV

³ Vgl. Horváth & Partners (2004): Beyond Budgeting umsetzen, Stuttgart, S. 4 - 5

⁴ Vgl. Hope, J./ Fraser, R. (2003), S. 15

⁵ Vgl. Hope, J./ Fraser, R. (2003), S. 8

⁶ Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 4

2 Seminararbeit Rechnungswesen

In Kapitel 4 wird das Budgetierungskonzept des Beyond Budgeting ausführlich dargestellt. Es beginnt mit einer Beschreibung des Konzeptes und zeigt in den Untergliederungspunkten Ziele, Vorraussetzungen und Kritik auf. Beendet wird Kapitel 4 mit einem praxisnahen Beispiel zum Beyond Budgeting.

Kapitel 5 erläutert den Ansatz des Better Budgeting und zeigt die Verbesserungen in Bezug zur klassischen Budgetierung auf.

Als letzter Ansatz betrachtet das Kapitel 6 das Advanced Budgeting. Es folgt eine Darstellung des Konzeptes sowie die genauere Betrachtung der Prinzipien, Instrumente, Vergütung, Umsetzbarkeit und Kritikpunkte. Abschließend wird ein Unternehmen aufgezeigt, das dieses Konzept bereits implementiert hat. Eine Schlussbetrachtung in Kapitel 7 schließt diese Arbeit ab.

3 Seminararbeit Rechnungswesen

2. Die traditionelle Budgetierung

Im Folgenden soll kurz auf die Begriffe der Budgetierung und des Budget eingegangen werden. So stellt die Budgetierung eine Planung bzw. die Bestimmung von Zielen dar, welche im Rahmen der operativen Planung von statten geht. ⁷ Aber auch Kontrolle und Abweichungsanalyse zählen zur Budgetierung. 8

Ein Budget wiederum „ist ein formalzielorietierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“ ⁹ Hinsichtlich der Budgetarten kann eine Unterscheidung in starre und flexible Budgets vorgenommen werden. Bei fixen oder auch als starr bezeichneten Budgets erfolgt die Vorgabe der Vollkosten je Kostenart, welche eingehalten werden müssen. Bei dem flexiblen Budget wird hingegen eine Einteilung in fixe und variable Kosten vorgenommen. ¹⁰ Eine weitere Unterscheidung folgt hinsichtlich der Wertgröße. So können Budgets als Umsatz-, Ertrags-, Bilanz-, Deckunsgbeitrags- oder Kostenbudgets vorgegeben werden. 11

Synonym zu den Budgetkosten lässt sich in der Literatur häufig der Begriff der Plankosten wieder finden. Jedoch nimmt Haberstock zwischen beiden Begriffen eine Unterscheidung vor. So verwendet er den Begriff der Budgetkosten nur für solche Kostenstellen oder Funktionsbereiche, für die aufgrund fehlender Bezugsgrößen keine Sollkostenermittlung möglich ist. ¹² Dennoch spricht Peemöller im Rahmen der Budgetierung von Sollkosten ¹³ . Wo liegt also der Unterschied zwischen Budgetierung und Plankostenrechung? Es kann festgehalten werden, dass keine präzise Unterscheidung vorgenommen werden kann und zwischen dem Verfahren der flexiblen Budgetierung hin zur flexiblen Plankostenrechnung ein fließender Übergang stattfindet. Budgetierung liegt auf jeden Fall vor, wenn keine Sollkosten ermittelbar sind, lediglich fixe Kosten vorliegen oder die Kosten geschätzte werden müssen, sprich keine analytisch / synthetischen oder statistischen Verfahren zur Ermittlung der Plankosten herangezogen werden oder herangezogen werden können. 14

⁷ Vgl. Mensch, G.: Budgetierung, in Berlin in: Betrieb und Wirtschaft, 11/2004, S. 441 - 448

⁸ Vgl. Horváth, P.: Hat die Budgetierung noch Zukunft? In Wiesbaden in: Controlling & Management, 01/2003 S. 4 - 8

⁹ Horváth & Partners (2004), S. 240

¹⁰ Vgl. Peemöller (2005): Controlling, 5. Auflage, Berlin, S. 239

¹¹ Vgl. Eberlein, J.(2006): Betriebliches Rechnungswesen und Controlling, München, S. 253

¹² Vgl. Haberstock (2004): Kostenrechnung II, 9. Auflage, Berlin, S. 2 - 4

¹³ Vgl. Peemöller (2005), S. 240

¹⁴ Erklärung eines Dozenten