Einfluß kultureller Aspekte auf Mergers & Acquisitions

Düsseldorf Business School
an der
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf
Studiengang General Management

Einfluß kultureller Aspekte
auf
Mergers & Acquisitions

Masterarbeit
vorgelegt im Rahmen der Masterprüfung
zur Erlangung des Grades
Master of Business Administration (MBA)

Ausgezeichnet mit dem Preis für die beste Masterarbeit der Heinrich Heine Universität
am 1.12.2006

vorgelegt von: Anja Maria Eder
vorgelegt am: 07.11.2006

Inhaltsverzeichnis

1 Aufgabenstellung ... 1

1.1 Problemstellung und Zielsetzung ... 2
1.2 Vorgehensweise der Untersuchung ... 3

2 Grundlagen "Mergers & Acquisitions" ... 4

2.1 Grundbegriffe, Aufbau und Motive von M&A ... 4
2.1.1 Begriffe der M&A ... 4
2.1.2 Aspekte der Unternehmenszusammenschlüsse von M&A ... 5
2.1.3 Zielsetzung für ein M&A ... 6
2.1.4 Der M&A-Prozeß ... 7
2.1.5 Grundlegende Aspekte der M&A ... 8
2.1.6 Erfolgsfaktoren während der Phasen ... 9
2.1.7 Ansatzpunkte der Kulturthematiken beim M&A ... 9

3 Interkulturelle Aspekte von M&A ... 13

3.1 Was ist anders bei länderübergreifenden Transaktionen ... 13

3.2 Vorbereitungsphase beim M&A ... 13
3.2.1 Analyse der internen Ausgangssituation ... 14
3.2.2 Anforderungen an geeignete Partner ... 16
3.2.3 Suche nach geeigneten M&A-Objekten ... 17
3.2.4 Zusammenstellung von Unternehmensinformationen ... 18

3.3 Transaktionsphase – Cultural Due Diligence ... 19
3.3.1 Cultural Due Diligence ... 19
3.3.2 Interkulturelle Verhandlung ... 21
3.3.3 Kulturübergreifende Kommunikationskompetenz ... 23

3.4 Integrationsphase ... 26
3.4.1 Kulturelles Integrationsmanagement ... 26
3.4.2 Maßnahmen zur kulturellen Integration ... 27
3.4.3 Integrationsmaßnahmen betreffend Human Resources ... 28
3.4.4 Wie funktioniert Akkulturation? ... 29
3.4.5 Integrationsgeschwindigkeit und Führungsstil ... 33

4 Interkulturelle Aspekte bei M&A in China ... 37

4.1 China – der Drache erwacht – Aktuelle Entwicklung in China ... 37
4.1.1 Gründung von Unternehmen in China durch ausländische Investoren ... 38
4.1.2 Unternehmensformen für Auslandsinvestitionen in China ... 39

4.2 Kulturelle Einflüsse auf das heutige Glaubens-, Wert- und Verhaltenssystem Chinas in Unternehmen ... 40
4.2.1 Konditionierte Machtdistanz ... 40
4.2.2 China, ein Bund individualistischer Kollektiver ... 42
4.2.3 Maskulinität versus Feminität ... 43
4.2.4 Vermeidung von Unsicherheiten ... 44
4.2.5 Konfuzianische Dynamik ... 45
4.2.6 Regionale Mikrokulturen ... 46

4.3 Kulturelle Aspekte der Vorfeldphase in China ... 46
4.3.1 Einbeziehung der internen Analyse ... 46
4.3.2 Suche nach dem richtigen chinesischen Cultural Fit ... 47
4.3.3 Herstellung des Kontakts zum chinesischen Unternehmen ... 49

4.4 Kulturelle Aspekte der Transaktionsphase in China ... 50
4.4.1 Barrieren überbrücken bei der (Cultural) Due Diligence in China ... 52
4.4.2 Verhandlungsstrategien in China ... 53
4.4.3 Interkulturelle Differenzen und Kommunikation mit Chinesen ... 56

4.5 Kulturelle Aspekte der Integrationsphase in China ... 58
4.5.1 Integrationsmaßnahmen betreffend Human Resources in China ... 59
4.5.2 Integration in die chinesischen Unternehmenskultur ... 61
4.5.3 Welche Integrationsgeschwindigkeit sollte gewählt werden ... 62
4.5.4 Strategien und Maßnahmen zur gemeinsamen Unternehmenskultur ... 64

5 Interview mit Experten zum Thema M&A international und China ... 67

5.1 Gedankenaustausch mit einer Top Managerin aus dem Bereich Service eines Maschinen- und Anlagenbauunternehmens ... 67
5.2 Interview mit einem Top Manager aus dem Geschäftsbereich Elektrotechnik &Automation eines Maschinen- und Anlagenbauunternehmens ... 69

6 Zusammenfassung und Fazit ... 72

7 Literaturverzeichnis ... I
 

1 Aufgabenstellung

Weltweit agierende Unternehmen werden im Rahmen zunehmender Globalisierung von einem massiven Strategie- und Strukturwandel erfaßt. Mergers & Acquisitions sol-len dabei helfen, den steigenden Anforderungen gerecht zu werden.

Vor diesem Hintergrund hat der Umfang der weltweiten Mergers & Acquisitions-Transaktionen seit einigen Jahren sehr stark zugenommen. Fast die Hälfte aller Transaktionen hat das Ziel der Übernahme von bzw. des Mergers mit einem ausländischen Un-ternehmen. Dennoch scheitern viele M&A oder erreichen ihre Ziele nicht vollständig. Auch verschiedene Studien haben sich mit dem Thema des Erfolgs und Mißerfolgs von M&A beschäftigt. Erstaunlicherweise hat sich gezeigt, daß sich die hohe Mißerfolgsquote der M&A im Laufe der Jahre trotz der Erfahrung der Unternehmen und Berater nicht verringert. Es gibt anscheinend kein „Kochbuch für alle Fälle“ des M&A, die Er-folgs- bzw. Mißerfolgsfaktoren so beschreibt, daß sie allgemein gültig und eindeutig sind.

Es gibt vier wesentliche Einflußfaktoren für Erfolg- bzw. Mißerfolg.

Als erstes haben Integrationsmaßnahmen eine hohe Bedeutung beim Abbau von emo-tionalen Barrieren. Bei der Integrationsgeschwindigkeit befürworten manche eine möglichst schnelle Integration, andere stellen fest, daß eine langsamere Verschmelzung günstiger ist. Einigkeit besteht weiterhin über die Notwendigkeit einer strategischen Harmonie der Partner sowie einer klaren Vision und einer Strategie, welche die Vorteile des Zusammengehens aufzeigen. Ebenfalls recht einstimmig sind die An-sichten, daß eine klare, überzeugende Kommunikationsstrategie sowohl innerhalb des Unternehmens als auch nach außen stabilisierend wirkt und Verwirrung vermeidet.

Bei dem Faktor Kultur gibt es keine eindeutige Aussage. Einige Autoren sehen die Kompatibilität der Unternehmenskulturen von Akquisiteur und Zielunternehmen als zentrales Kriterium erfolgreicher M&A, andere behaupten das Gegenteil, nämlich daß mit der Größe der kulturellen Distanz die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt, während manche Untersuchungen wiederum überhaupt keinen Zusammenhang zwischen dem Einfluß kultureller Aspekte im Unternehmen und dem Erfolg der M&A feststellen konn-ten.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Berücksichtigung der vier wesentlichen Aspekte bei internationalen M&A-Transaktionen soll in dieser Arbeit untersucht werden, mit Fokussierung auf den noch wack-ligen Faktor „Kultur“.

Es sollen alle drei Phasen betrachtet werden, in die sich M&A-Prozesse gliedern lassen.

In der Vorbereitungs- und Vorfeldphase sollte das Unternehmen, neben anderen Faktoren, die eigene Unternehmenskultur analysieren. Bei der Suche nach potentiellen Kandidaten sollte der "Cultural Fit" untersucht werden.

Bei der Kontaktierungs- und Transaktionsphase sollte auch geprüft werden, ob es wichtig ist neben den „üblichen“ Due Diligences eine „Culturalce“ durchzuführen, um bessere Voraussetzungen für die spätere Integrationsplanung zu bieten.

Für die Integrationsplanung und -umsetzung müssen Zeitpunkt, Dauer und optimaler Integrationsgrad im Zusammenhang mit kulturellen Rahmenbedingungen bestimmt werden.

(Abbildung 1 – Höhe der ausländischen Direktinvestitionen in den Provinzen Chinas - in der Downloadversion enthalten)
 

1.2 Vorgehensweise der Untersuchung

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, den Einfluß kultureller Aspekte für deutsche Unternehmen bei M&A auf dem chinesischen Markt darzustellen. Auch sollte grundlegend das Bewußtsein für die Wichtigkeit von kulturellen Einflüssen auf das M&A-Vorhaben geweckt werden. In dieser Arbeit sollen sowohl theoretische als auch praktische Anwendbarkeiten alter Praktiken, neuer Konzepte und Lösungen dargestellt werden.

Nach der Einleitung im 1. Kapitel werden im 2. Kapitel kurz die Grundlagen für ein M&A dargestellt, sowie der allgemeine Prozeß der M&A mit den einzelnen Phasen der Vobereitung, Durchführung und Integration. Die Einflüsse kultureller Aspekte und Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren werden angerissen. Auch werden kurz die Akzeptanz des Ma-nagements und die Vorbereitung des M&A-Teams angesprochen.

Im 3. Kapitel wird der Einfluß interkultureller Aspekte auf M&A betrachtet. Was ist an-ders bei länderübergreifenden Transaktionen? Die drei Phasen werden wie folgt be-schrieben: In der ersten, der sogenannten Vorbereitungsphase, stehen die Kulturanalyse mit Informationszusammenstellung beider Unternehmen im Vordergrund, in der zweiten Phase folgen die interkulturelle Verhandlungsführung und entstehende Kommunikationsprobleme, und Bestandteil der dritten Phase sind die interkulturelle In-tegration, mit ihren Besonderheiten bei Management und Führung zur Findung einer Unternehmenskultur. Der Einfluß der Kultur in allen drei Phasen wird hinterfragt.

Im 4. Kapitel werden die beschriebenen interkulturellen Aspekte und Erfolgsfaktoren auf die aktuelle Entwicklung und auf die Rahmenbedingungen für M&A in China in al-len drei Phasen beleuchtet. Neben der aktuellen Entwicklung in China wird die chinesi-sches Landes- und Unternehmenskultur beschrieben und auf Unterschiede zu den deutschen Unternehmen untersucht werden. Dabei soll auf kulturelle Erfolgsfaktoren, jedoch auch auf mögliche Stolpersteine hingewiesen werden.

Das 5. Kapitel beinhaltet zwei aktuelle Interviews mit Managern eines deutschen Ma-schinenbauunternehmens; in den Interviews sollen die realen Erfahrungen der letzten Jahre in China kurz zusammengefasst werden.

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