Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung.  7

1.1  Geschichte des Profifußballs in Deutschland.  8

2  Unternehmensanalyse  10

2.1  Fédération Internationale de Football Association FIFA  10

2.2  Union of European Football Associations UEFA  10

2.3  Deutscher Fußball Bund DFB  11

2.4  Deutsche Fußball Liga GmbH DFL  13

2.4.1  Organe.  13

2.4.2  Ziele und Aufgaben.  14

2.4.3  Die Marke Bundesliga.  17

2.4.4  Entwicklungsphasen des Profifußballs.  17

2.4.5  Corporate Identity  18

2.4.6  Internationale Publikationsplattformen der DFL  19

2.4.7  Die Zielgruppe Zuschauer.  20

2.4.8  Medialisierung.  22

2.4.8.1  Medienpartner der DFL.  23

2.4.8.2  Bundesliga im ausländischen Fernsehen  25

2.4.9  Markenbildung durch Professionalisierung  26

2.4.10  Finanzen  28

2.4.11  Stadienlandschaft als Beispiel für eine hervorragende Infrastruktur  30

2.5  Internationalisierung im deutschen Profifußball  33

2.5.1  Deutsche Vereine im internationalen Vergleich  33

2.5.2  Auslandsvermarktung aus Sicht der DFL.  35

2.5.3  Auslandsvermarktung des FC Bayern München.  36

2.5.3.1  Struktur des Vereins  36

2.5.3.2  Kooperation  37

2.5.3.3  Promotionsreisen  37

2.5.3.4  Sponsoring.  38

2.5.4  Kooperation: FC Schalke 04 und Gazprom  39

3  Marktanalyse der Republik Korea Südkorea  42

3.1  Bevölkerung / Infrastruktur.  42

3.2  Sprache und Schrift  44

3.3  Landeswährung  45

3.4  Bildungssystem.  45

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3.5  Wirtschaft.  45

3.5.1  Wirtschaftlicher Aufschwung - Das Seamaul-Programm.  45

3.5.2  Die südkoreanischen Chaebols  47

3.5.3  Aktuelle Wirtschaftslage.  48

3.5.4  Ausbau zukunftsweisender Technologien.  50

3.6  Handel  50

3.6.1  Beziehungen zu den USA.  51

3.6.2  Beziehungen zu China.  52

3.6.3  Beziehungen zu Deutschland  52

3.6.3.1  Politische Beziehungen.  52

3.6.3.2  Wirtschaftliche Beziehungen.  53

3.6.3.3  Kulturelle Beziehungen  53

3.7  Länderrisiken: der Nachbarstaat Nordkorea  54

3.7.1  Das Nordkoreanische Atomwaffenprogramm  55

3.7.2  Auswirkungen auf die Wirtschaft Südkoreas.  55

3.8  Gegenüberstellung: Deutschland und Südkorea in Zahlen.  57

4  Fußball in Südkorea  60

4.1  Die Geschichte des südkoreanischen Fußballs  60

4.2  Der koreanische Fußballverband KFA  61

4.3  Die nationale Profiliga K-League  63

4.4  Südkoreanische Fußballspieler im deutschen Profifußball  66

4.4.1  Du-Ri Cha  66

4.4.2  Jung-Hwan Ahn  67

4.5  Südkoreas Topstar Ji-Sung Park  67

4.6  Medien in Südkorea  68

4.6.1  Zeitungen.  69

4.6.2  Fernsehstationen  69

4.6.3  Der südkoreanische DFL-Medienpartner MBC  69

5  Umweltanalyse  72

5.1  Der Wettbewerber: Auslandsvermarktung von Englands Profiliga.  72

5.1.1  Ligasponsoring  73

5.1.2  BtoB-Sponsoring.  74

5.1.3  Fernsehlizenz / Zuschauer.  74

5.1.4  Turnierserie.  75

5.2  Benchmark: Internetauftritte der Top-20-Vereine Europas  76

5.2.1  Stellenwert der Onlinepräsenz der Profivereine.  76

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5.2.2 Bewertung der Internetauftritte der Top-20-Vereine Europas ...........77

5.3  Auslandsvermarktung am Beispiel von Manchester United  81

5.3.1  Struktur  81

5.3.2  Manchester United als Fanmagnet  82

5.3.3  Internetauftritt.  83

5.3.4  Promotion  84

5.3.5  Sponsoring.  85

5.3.6  Charity / Entwicklungshilfe  86

5.4  Auslandsvermarktung am Beispiel des FC Chelsea London  86

5.4.1  Struktur  86

5.4.2  Internetauftritt.  87

5.4.3  TV-Sender  88

5.4.4  Promotion  89

5.4.5  Sponsoring.  89

5.4.6  Charity / Entwicklungshilfe  90

6  Internationalisierungsstrategien von Unternehmen  93

6.1  Internationalisierung.  93

6.2  Formen der Internationalisierung von Unternehmen.  94

6.2.1  Internationaler Markteintritt am Beispiel der Marke Adidas.  95

6.2.1.1  Der Sportartikelhersteller Adidas  95

6.2.1.2  Internationalisierungsstrategien von Adidas  96

6.2.1.3  Lizenzverträge  97

6.2.1.4  Joint Venture.  97

6.2.2  Strategische Allianzen  98

6.2.3  Timingstrategien  99

7  SWOT-Analyse  102

7.1  Ressourcenanalyse (Stärken- und Schwächenanalyse)  102

7.2  Checkliste  103

7.3  SWOT-Übersicht (Zusammenfassung)  104

8  Konzept zur Verbesserung der Auslandsvermarktung.  106

8.1  Ziele der DFL und der Bundesligavereine.  106

8.2  Maßnahmenvorschläge zur Zielerreichung für die DFL  108

8.2.1  Zusammenarbeit mit dem DFB  108

8.2.2  Erhalt der Winterpause  109

8.2.3  Ligapokal in Südkorea  110

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8.2.4  Personalaufbau im Bereich Auslandsvermarktung  111

8.2.5  Botschafter für die Liga  112

8.2.6  Verbesserung des Internetauftritts  113

8.2.7  Erschließung der Nischenmärkte  115

8.2.8  BtoB-Sponsoring durch südkoreanische Unternehmen  117

8.3  Maßnahmenvorschläge für die Bundesligavereine  119

8.3.1  Internationale Starspieler  119

8.3.2  Spieler aus den Kernzielmärkten Kooperationen.  121

8.3.3  Austausch von Juniorenspielern und -trainern.  122

8.3.4  Verbesserung des Internetauftritts  123

8.3.5  Promotionsreisen  124

8.3.6  Joint Venture im Zielmarkt  126

8.3.7  Wohltätigkeitsprojekte.  127

9  Fazit  130

10  Literaturverzeichnis  132

11  Anhang.  144

Anhang I:  Notiz The Sportsman Media Group  148

Anhang II:  Notiz Eintracht Frankfurt Fußball AG  151

Anhang III:  Telefoninterview FC Energie Cottbus  153

Anhang IV:  Telefoninterview Hessischer Fußballverband e.V.  155

Abbildungen   

Abbildung  1: Bekanntheitsgrad der Bundesliga in Deutschland.  18

Abbildung  2: Preisentwicklung der Übertragungsrechte im Lizenz-Fußball  23

Abbildung  3: Ertragsfaktoren der 36 Proficlubs in der Saison 2004/2005  29

Abbildung  4: Durchschnittliches Ergebnis nach Steuern der Vereine der  

Bundesliga  und 2. Bundesliga.  30

Abbildung  5: Marktwert europäischer Fußballvereine  33

Abbildung  6: BIP in Südkorea nach sektoraler Entstehung 2004.  49

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Abbildung  7: Koreanische Ein- und Ausfuhren 1995-2005  50

Abbildung  8: Wichtige Handelspartner Koreas 2005.  51

Abbildung  9: Die Vereinslogos der Suwon Samsung Bluewings, Jeonbuk  

Hyundai  Motors, Ulsan Hyundai Horang-I.  63

Abbildung  10: Übersicht über die Internetauftritte der Top-20-Vereine  80

Abbildung  11: Offizieller Manchester United-Fanstore im asiatischen  

Inselstaat  Singapur  84

Abbildung  12: Englands David Beckham wirbt für Adidas in der asiatischen  

Metropole  Hongkong.  96

Abbildung  13: Aktuelle Verteilung der Einnahmen der DFL aus  

  Übertragungsrechten an der Bundesliga in Euro  106

Tabellen   

Tabelle 1:  Entwicklung der verkauften Zuschauerkarten in der Bundesliga  

von  2002 bis 2005.  21

Tabelle 2:  Kapitalgesellschaften im Lizenzfußball.  27

Tabelle 3:  VIP- und Presseplätze in der Bundesliga Saison 2005/2006  32

Tabelle 4:  Einnahmen der Top 20 Vereine weltweit in der Saison  

2006/2007   34

Tabelle 5:  Deutschland und Südkorea in Zahlen  58

Tabelle 6:  Erfolge der südkoreanischen Nationalmannschaft  bei

Weltmeisterschaften.   60

Tabelle 7:  Vor- und Nachteile der Timingstrategien  100

Tabelle 8:  Stärken- und Schwächenanalyse Checkliste  104

Tabelle 9:  SWOT-Analyse deutscher Profifußball.  105

Tabelle 10:  Auszug aus der Wahl zum Weltfußballer des Jahres  120

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Abkürzungen BIP Bruttoinlandsprodukt BtoB Geschäftskundenbereich BtoC Privatkundenbereich Bwin Bwin International Ltd. Champions-League UEFA Champions-League CI Corporate Identity DFB Deutscher Fußball Bund e.V. DFL DFL Deutsche Fußball Liga GmbH EU Europäische Union FIFA Fédération Internationale de Football Association KFA Korean Football Association MBC Munhwa Broadcasting Corporation Mio. Millionen Mrd. Milliarden Nordkorea Demokratische Republik Korea Premier-League Barclays Premiership League = 1. Fußballprofiliga in England Südkorea Republik Korea UEFA Union of European Football Associations USP unique selling proposition = veritabler Kundenvorteil / Alleinstellungsmerkmal US$ US-Dollar WM Fußballweltmeisterschaft

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1 Einleitung

Diese Diplomarbeit dient als Anleitung und Hilfestellung für die DFL Deutsche Fußball Liga GmbH [DFL] und die Vereine der Bundesliga zur verbesserten Auslandsvermarktung mit dem Hauptziel, die Ausgangsposition für kommende Verhandlungen mit ausländischen Medienunternehmen zu verbessern. Der erste Teil der Arbeit umfasst eine genaue Analyse des deutschen Profifußballs und dessen Umfeld. Der aktuelle Stand im Bereich Auslandsvermarktung wird ebenso dargestellt wie die Aufgaben und Ziele der DFL. Eine Bestandsaufnahme der Vereine sowie eine Darstellung der Entwicklung der Marke Bundesliga schließen den ersten Teil ab. Da sich die Arbeit auf die Vermarktung in Asien, insbesondere in der Republik Korea [Südkorea] bezieht, erfolgt im nächsten Teil eine genaue Analyse des Landes. Neben infrastrukturellen Daten wird zunächst besonderen Wert auf die wirtschaftlichen Gegebenheiten des Landes gelegt. Anschließend wird der Stellenwert der Sportart Fußball im Land erläutert, indem die Nationalmannschaft und insbesondere die nationale Profiliga vorgestellt werden.

Bei der Umweltanalyse im folgenden Teil liegt der Fokus auf dem Musterbeispiel und dem Marktführer im Bereich Auslandsvermarktung, der englischen Profiliga. Zur besseren Einordnung der momentanen Aktivitäten der deutschen Bundesligisten wird ein Benchmark mit den europäischen Topvereinen vorgeschlagen. Die genaue Untersuchung der englischen Vereine Manchester United und FC Chelsea London stellt die hervorragend ausgeschöpften Möglichkeiten im Bereich der Auslandsvermarktung dar. Im Kapitel Internationalisierungsstrategien werden Möglichkeiten aufgezeigt, welche Formen der Internationalisierung bzw. der Geschäftstätigkeit im Ausland Unternehmen mit internationaler Ausrichtung besitzen. Der Fokus liegt hierbei auf dem Markteintritt und der Erschließung der Märkte. Den Bogen zum Bereich Fußball und zu Asien spannt der Beispielfall des Sportartikelherstellers Adidas mit seinen Internationalisierungsstrategien im Speziellen auf dem asiatischen Markt.

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Die Ergebnisse aus den vorherigen Kapiteln münden in einer SWOT-Analyse, die mit Hilfe einer Ressourcenanalyse erstellt wird und die Basis für die anschließende Konzeption mit den Maßnahmenvorschlägen bildet. Abschließend wird ein Konzept erarbeitet, welches die Ausgangsposition für den deutschen Profifußball im Vergleich zu den Konkurrenzligen aus England, Spanien und Italien verbessern soll. Hier werden detaillierte

Maßnahmenvorschläge unterbreitet, wobei zunächst auf die DFL als Vertreter der Bundesliga und dann auf die Bundesligavereine eingegangen wird.

1.1 Geschichte des Profifußballs in Deutschland

Die Fußball-Bundesliga ist die höchste Spielklasse im deutschen Fußball. Sie nahm am 24. August 1963 ihren Spielbetrieb auf. Im Vergleich zu anderen Nationen wurde eine Profiliga in Deutschland relativ spät eingeführt. In England wurde die professionelle Football League, der zwölf Mannschaften angehörten, bereits 1888 gegründet, nachdem 1885 der professionelle Sport legalisiert wurde. ¹ Es folgten Ungarn, die Tschechoslowakei und Österreich kurz nach dem ersten Weltkrieg. Italien, Frankreich und Spanien folgten Anfang der dreißiger Jahre. Zurückzuführen ist die späte Einführung in Deutschland auf die herausragende Stellung des Amateursports. Schon 1903 gab es den ersten deutschen Fußballmeister. Allerdings spielten da auf Amateurebene die regionalen Meister den nationalen Titel aus. In Hamburg-Altona sicherte sich der VfB Leipzig am 31. Mai 1903 den ersten Titel durch einen 7:2-Erfolg im Endspiel gegen den DFC Prag. 2

Die ungarischen Brüder Eyinger versuchten 1919 den Berufsfußball in Berlin zu etablieren, scheiterten aber schon nach sechs Wochen. Dies war sicherlich eine Folge der Vorbehalte gegenüber dem professionell geführten Sport. Die späte Bildung einer zentralen Spielklasse im deutschen Profifußball, deren Gründung schon in den zwanziger Jahren allein aufgrund des für Reisen benötigten Zeitaufwands nur im Zusammenhang mit einer angemessenen Bezahlung der Spieler möglich erschien, kann jedoch nicht alleine mit einem Widerstand gegen das Profitum erklärt werden. Selbst in der Weimarer Republik war dieser

¹ Vgl. The Football League Limited & FL Interactive, 2004

² Vgl. Deutscher Fußball-Bund e.V., 2006

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Gedanke überwindbar. Die Profiliga scheiterte aber zweimal nur aufgrund innen- bzw. außenpolitischer Veränderungen. Und auch Anfang der fünfziger Jahre sollte eine zentrale Spielklasse gegründet werden. Damals gab es fünf Oberligen, deren Meister in einer Endrunde den deutschen Fußballmeister ausgespielt haben. Der damalige Bundestrainer Sepp Herberger setzte sich für den Profifußball nach englischem Vorbild ein und war ein absoluter Fürsprecher der Bundesliga.

Die Gründung der Bundesliga ist daher nicht das Ende eines Kommerzialisierungsprozesses, sondern stellt nur eine wichtige Entwicklung in einem Prozess dar, der schon lange begonnen hatte und ab 1963 beschleunigt wurde. Ihren vorläufigen Höhepunkt findet sie jetzt in der Umwandlung der Vereine in Kapitalgesellschaften.

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2 Unternehmensanalyse

Die Unternehmensanalyse beschreibt den Status quo des gesamten Unternehmens. Durch sie wird gezeigt, welche Fähigkeiten und Handlungsmöglichkeiten das Unternehmen besitzt. ³ Betrachtet werden dazu die einzelnen Ressourcen sowie die Produkte. Als Ergebnis bietet die Analyse Informationen für die Stärken und Schwächen des Unternehmens. 2.1 Fédération Internationale de Football Association [FIFA] Die Fédération Internationale de Football Association [FIFA] ist der Weltfußballverband mit Sitz in Zürich. Die Organisation wurde am 21. Mai 1904 in Paris gegründet und organisiert verschiedene Wettbewerbe, darunter die Herren- und Frauen-Fußballweltmeisterschaft. Die beiden wichtigsten Gremien der FIFA sind der Kongress- und der Exekutivausschuss, denen der Präsident der FIFA vorsitzt, derzeit der Schweizer Joseph S. Blatter. Die FIFA besteht aus 207 Nationalverbänden. Diese müssen gleichzeitig Mitglied eines von sechs Kontinentalverbänden sein: ⁴ Asian Football Confederation (AFC) Confédération Africaine de Football (CAF) Confederación Sudamericana de Fútbol (CONMEBOL CSF) Confederation of North and Central American and Caribbean Assocation Football (CONCACAF) Oceania Football Confederation (OFC) Union of European Football Associations (UEFA) 2.2 Union of European Football Associations [UEFA] Der europäische Fußballverband, deren Mitglied auch der Deutsche Fußball Bund ist, ist die Union of European Football Associations [UEFA]. Ihr gehören 53 nationale Verbände an, welche nicht alle innerhalb der Grenzen Europas liegen.

Die UEFA wurde am 15. Juni 1954 in Basel in der Schweiz gegründet. Seit 1995 ist der Verwaltungssitz im schweizerischen Nyon. Präsident ist seit 2007 der Franzose Michel Platini. Der Generaldirektor ist für das Tagesgeschäft zuständig und das 14-köpfige Exekutivkomitee ist das Aufsichtsgremium der

³ Vgl. Runia, P., 2005, S. 11

⁴ Vgl. Eisenberg, C.: 2004, S. 320

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UEFA. Neben der Qualifikationsrunde der Europa-Zone für die Fußballweltmeisterschaft [WM] organisiert die UEFA zahlreiche Wettbewerbe, an denen die Nationalmannschaften oder Vereinsmannschaften ihrer Mitgliedsverbände teilnehmen (u.a. Fußballeuropameisterschaft, UEFA Champions-League [Champions-League]). ⁵ 2.3 Deutscher Fußball Bund [DFB]

Die Geburtsstunde des Deutschen Fußball Bundes [DFB] schlug am 28. Januar 1900 in Leipzig. Aus den damals 86 Vereinen sind mittlerweile etwa 27.000 geworden, weshalb der DFB der größte Fußballverband der Welt ist. Er gliedert sich in fünf Regionalverbände mit 21 Landesverbänden. Die Zentralverwaltung des DFB, die Geschäftsstelle mit ca. 150 hauptamtlichen Mitarbeitern befindet sich in Frankfurt am Main. Sie wird geleitet von DFB-Generalsekretär Horst R. Schmidt und hat sechs Direktionen: Generalsekretariat Recht - Personal - Verwaltung - Soziales Team-Management - Jugend - Ausbildung Amateursport - Schiedsrichter - Frauenfußball Kommunikation Marketing

Mit fast 50.000 Neuanmeldungen in der Saison 2005/2006 stieg die Zahl der registrierten Mitglieder in Vereinen auf insgesamt 6.351.078, davon sind 902.494 weiblich. Der größte Landesverband des DFB ist Bayern mit 1.348.305 Mitgliedern vor Westfalen (791.227), Niedersachsen (660.527), Württemberg (509.368) und Hessen (509.183). Kleinster Verband ist Bremen mit 35.601 Mitgliedern. Weiterhin gehören Baden, Südbaden, Mittelrhein, Niederrhein, Westfalen, Hamburg, Niedersachsen, Schleswig-Holstein, Südwest, Rheinland, Saarland, Berlin, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen dem DFB an. 6

Neben einem 13-köpfigen Präsidium unter der Führung des Präsidenten Theo Zwanziger ist ein Vorstand mit den Verantwortungsbereichen installiert worden: Spiel-, Jugend-, Kontroll- und Schiedsrichterausschuss sowie den Ausschüssen

⁵ Vgl. UEFA, 2004

⁶ Vgl. Deutscher Fußball-Bund e.V., Eigenprofil DFB-Mitgliederstatistik, 2006

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für Sicherheit, Steuer- und Wirtschaftsangelegenheiten, Frauenfußball, Freizeit-und Breitensport. Hinzu kommen Vertreter der Mitgliedsverbände, Beisitzer für besondere Aufgaben und Vertreter des Ligaverbandes.

Die nationale Meisterschaft der Bundesliga und 2. Bundesliga führt die DFL aus (vgl. Kapitel 2.4.2). Der DFB ist verantwortlich für den DFB-Pokal und weitere Frauen-, Jugend- und Amateurfußball-Wettbewerbe, unter anderem: Länderpokal, A-Junioren-Meisterschaft, DFB-Junioren-Vereinspokal. Der DFB wird auf internationaler Ebene durch die deutsche Fußballnationalmannschaft repräsentiert. Sie tritt z.B. in Freundschaftsspielen gegen Auswahlmannschaften anderer nationaler Verbände, aber auch bei Fußballwelt- und Europameisterschaften an. Neben Brasilien und Italien ist die deutsche Mannschaft die erfolgreichste Nationalmannschaft der Welt. Bereits sieben Mal stand sie im Endspiel einer Weltmeisterschaft. Dreimal (1954, 1974, 1990) konnte die Mannschaft den Weltmeistertitel gewinnen, viermal (1966, 1982, 1986, 2002) ging sie als Vize-Weltmeister vom Platz. Der erste Weltmeistertitel 1954 ging als das „Wunder von Bern“ in die Geschichte ein. Auch bei Europameisterschaften war die DFB-Auswahl mit drei Titeln (1972, 1980, 1996) bei fünf Endspielteilnahmen bislang sehr erfolgreich. Bereits 1899 und 1901 wurden fünf inoffizielle Länderspiele ausgetragen. Sie werden vom DFB allerdings nicht als offizielle Länderspiele anerkannt. Acht Jahre nach Gründung des DFB wurde am 5. April 1908 das erste offizielle Länderspiel der deutschen Mannschaft ausgetragen. Damals gewann die Schweiz in Basel mit 5:3 gegen die Nationalauswahl des Deutschen Reiches. ⁷ Nach der Weltmeisterschaft 2006 übernahm Joachim Löw das Amt des Bundestrainers. Er trifft die Auswahl, welche deutschen Spieler für die Nationalmannschaft zum Einsatz kommen. Seine Vorgänger waren: Jürgen Klinsmann (2004-2006), Rudi Völler (2000-2004), Erich Ribbeck (1998-2000), Berti Vogts (1990-1998), Franz Beckenbauer (1984-1990), Jupp Derwall (1978-1984), Helmut Schön (1964-1978), Sepp Herberger (1936-1964) und Professor Otto Nerz (1923-1936).

⁷ Vgl. Schulze-Marmeling, D., 2004

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Rekordnationalspieler des DFB ist Lothar Matthäus mit 150 Einsatzen zwischen 1980 und 2000. Bester Torschütze ist Gerd Müller mit 68 Toren in 62 Spielen von 1967 bis 1974. ⁸ 2.4 Deutsche Fußball Liga GmbH [DFL]

Die DFL Deutsche Fußball Liga GmbH [DFL] führt das operative Geschäft des Die Liga - Fußballverband e.V., des Zusammenschlusses der lizenzierten Vereine und Kapitalgesellschaften der Fußballlizenzligen Bundesliga und 2. Bundesliga. Die DFL unterwirft sich bei ihren Geschäften folgenden Regelungen: Satzung des DFB

Grundlagenvertrag zwischen DFB und Die Liga - Fußballverband e.V. Satzung des Die Liga - Fußballverband e.V. Sie ist ein Tochterunternehmen des Ligaverbandes und wurde 2001 als eigenständige GmbH gegründet. Sitz des Unternehmens ist Frankfurt am Main.

2.4.1 Organe

Die Gesellschafterversammlung, die Geschäftsführer und der Aufsichtsrat, welcher in Personalunion den Vorstand des Ligaverbandes bildet, sind die Organe der DFL. Seit 2005 ist der 37-jährige ehemalige Vorstandsvorsitzende der Karstadt Quelle Medien AG Christian Seifert Vorsitzender der Geschäftsführung der DFL und für die Bereiche Rechte, Lizenzen und Marketing zuständig.

Die Bereiche Finanzen, Verwaltung und Rechnungswesen betreut der 43jährige ehemalige Unternehmensberater Christian Müller. Komplettiert wir die Geschäftsführung vom 47-jährigen Holger Hieronymus, ehemaliger Profifußballer und Sportdirektor des Fußballvereins Hamburger SV, der seit 2005 im Amt ist.

Den Aufsichtsrat der DFL bzw. den Vorstand des Ligaverbandes bilden unter anderem aktuelle Offizielle von Vereinsmannschaften der Bundesliga sowie 2.

⁸ Vgl. Deutscher Fußball-Bund e.V., Statistik Nationalmannschaft, 2006

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Bundesliga. Als Vorsitzender fungiert derzeit kommissarisch Wolfgang Holzhäuser (56), der Geschäftsführer von Bayer 04 Leverkusen. Kurt Gaugler (55, Manager SV Wacker Burghausen), Michael Meier (57, Manager 1. FC Köln), Peter Peters (46, Vorstandsmitglied FC Schalke 04), Andreas Rettig (43, Manager FC Augsburg), Karl-Heinz Rummenigge (51, Vorstandsvorsitzender FC Bayern München) und Harald Strutz (56, Präsident 1. FSV Mainz 05) ergänzen das Gremium. 9

2.4.2 Ziele und Aufgaben

Der Erhalt und die Stärkung des professionell betriebenen Fußballs sind das Ziel der DFL. Der Ausgleich der unterschiedlichen Interessen aller 36 konkurrierenden Mitglieder des Ligaverbandes ist eine weitere Aufgabe. Die DFL sieht sich in erster Linie als Dienstleistungsunternehmen für die Vereine, die Medien, die Öffentlichkeit und den Fan und als Organisator des Profi-Fußballs.

Das operative Geschäft ist in drei Bereiche aufgeteilt: Spielbetrieb Vermarktung Lizenzierung

Die Leitung des Spielbetriebs der Lizenzligen Bundesliga und 2. Bundesliga gehört zum Aufgabengebiet der DFL. Die Erstellung des Spielplans, die Durchführung der Spieltage und der weiteren Wettbewerbe des Ligaverbandes werden von der DFL geleitet. Nach Vorgaben der FIFA und der UEFA wird ein Rahmenterminkalender vor Saisonbeginn festgelegt. Weiterhin entsteht durch die Fernsehverträge ein Gerüst, das festgelegte Anteile am Spieltag vorgibt. In der Saison 2006/2007 finden in der Bundesliga ein Spiel freitags, sechs Spiele samstags und zwei Spiele sonntags statt.

Die Ausländerregelung ist außerdem ein wichtiger Aufgabenpunkt des Bereiches Spielbetrieb. Der Ligaverband sowie der DFB einigten sich in einer Mitgliederversammlung am 21. Dezember 2005 darauf, dass die Ausländerbegrenzung zur laufenden Saison 2006/2007 aufgehoben wird. Zur

⁹ DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Profil, 2006

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Förderung des eigenen Nachwuchses im Hinblick auf die Nationalmannschaft wurde aber eine „Local-Player-Regelung“ eingeführt. Demnach müssen 2006/2007 mindestens vier von einem deutschen Klub ausgebildete Spieler unter Vertrag stehen. Die Hälfte davon muss im Alter zwischen 15 und 21 Jahren mindestens drei Spielzeiten für den jeweiligen Verein spielberechtigt gewesen sein. Ab der Saison 2007/2008 erhöht sich die Anzahl der „Local-Player“ auf sechs, in der darauf folgenden Spielzeit auf acht Spieler. Bestätigt wird dies durch die aktuelle Statistik der Ausländer in der Bundesliga. Nur 39% der 853 Lizenzspieler haben keinen deutschen Pass. Damit wurde der niedrigste Wert seit acht Jahren erreicht (37% in der Saison 1998/1999). ¹⁰ 156 Europäer und 43 Nicht-Europäer stehen bei den 18 Bundesligisten unter Vertrag. In der 2. Bundesliga liegt der Anteil bei 37%. 122 Fußballer kommen aus den UEFA-Mitgliedsländern und 29 sind Nicht-Europäer. Die Bundesligisten Eintracht Frankfurt, Arminia Bielefeld und Alemannia Aachen setzen verstärkt auf deutsche Spieler und liegen mit ihrem Ausländeranteil unter dem Bundesligaschnitt.

Des Weiteren legt die DFL fest, in welchen Zeitfenstern die Transfers getätigt werden dürfen. Die Wechselperiode I startet am 1. Juli und endet am 31. August um 24:00 Uhr. Allerdings müssen die neu zu verpflichtenden Spieler zunächst per Antrag bei der DFL auf die offizielle Transferliste gesetzt werden. Dies gilt ebenso für die Wechselperiode II, die vom 1. bis 31. Januar stattfindet. Der Bereich Vermarktung umfasst die Vergabe der Übertragungsrechte der Lizenzligen im Bereich Fernsehen, Hörfunk und Internet. Der Abschluss der neuen Medienverträge im Dezember 2005 sichert dem Ligaverband in den Spielzeiten 2006/2007 bis 2008/2009 jährlich durchschnittlich 442 Mio. Euro aus Medien-Vermarktung und Sponsoring.

Jeder der 36 Profivereine wird ab der Saison 2006/2007 stärker als bislang an den dem größeren Topf der TV-Einnahmen profitieren, die aus den Erlösen der Meisterschaftsspiele resultieren. Außerdem betreibt die DFL das Thema nationale und internationale Markenbildung (vgl. Kapitel 2.5.2).

¹⁰ Vgl. Deutsche Presseagentur, 2006

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Die Lizenzierung der DFL gehört zu den härtesten Auswahlverfahren im Profifußball weltweit. Das frühere DFB-Lizenzierungsverfahren wurde weiterentwickelt und verfeinert. Insgesamt überprüft die DFL jährlich die Unterlagen von ca. 90 Fußballvereinen. Sie übernimmt auch das Zulassungsverfahren für die Regionalligen. Dabei wird überprüft, inwieweit die Vereine die Anforderungen zur Teilnahme an einem Profifußballwettbewerb erfüllen. Ein reichhaltiger Anforderungskatalog beinhaltet sportliche, finanzielle, rechtliche, infrastrukturelle, personelle, administrative, medientechnische und sicherheitstechnische Kriterien. Ein besonderer Fokus liegt auf den finanziellen Kriterien. Ziel ist die Sicherstellung der Liquidität der Klubs, d.h. der Spielbetrieb für die laufende Saison kann aufrechterhalten werden. Um einen finanziellen Kollaps, wie bei Profivereinen in Italien und Spanien zuletzt bekannt wurde, zu vermeiden, führt die DFL seit der Saison 2006/2007 ein Nach-Lizenzierungsverfahren ein. Vereine, die sich demnach in der am 31. August endenden Transferperiode I weiter verschulden, werden mit einer Geldstrafe von maximal einer Million Euro sowie einem Punktabzug von höchstens neun Zählen belegt. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf bereits verschuldeten Vereinen, die sich durch intensive Transferpolitik einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können. Die DFL will die Vereine dadurch zu einer soliden Finanzpolitik zwingen. ¹¹ 1995 wurde dem sächsischen Verein 1. FC Dynamo Dresden die Lizenz für die Bundesliga aufgrund finanzieller Verstöße verweigert. Der Verein wurde daraufhin in die Regionalliga zurückgestuft. Für die Saison 2006/2007 wurde allen Vereinen die Lizenz erteilt. Das Lizenzierungsverfahren wird zudem jährlich von der unabhängigen Beraterfirma SGS aus Genf im Auftrag der UEFA überprüft. Hierbei muss der Lizenzgeber einen Einblick gewähren über die Dokumentation, den Entscheidungsprozess sowie das interne Kontrollsystem. Auch der Umgang mit vertraulichen Daten, Stellenbeschreibungen und Organigrammen wird unter die Lupe genommen. Die DFL erhielt erwartungsgemäß im Jahr 2006 von der UEFA ein Zertifikat für ihr Lizenzierungsverfahren. 12

¹¹ Vgl. Arbeitsgemeinschaft Sportrecht, 2006

¹² Vgl., DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Mediennewsletter 12/2006, 2006

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2.4.3 Die Marke Bundesliga

Die Bundesliga hat auch 43 Jahre nach ihrer Gründung eine Strahlkraft wie kaum eine andere Marke in Deutschland und darüber hinaus. Zum einen ist die Bundesliga ein nationaler TV-Event, das am Wochenende Millionen Zuschauer vor die Fernsehgeräte lockt. Zum anderen ist sie aber auch ein regionaler Sportevent mit 36 Klubs in allen Regionen der Republik, die hunderttausende Fans Spieltag für Spieltag in die modernsten Fußballstadien der Welt lockt. Bodenständig den Werten des Sports verpflichtet, aber dennoch modern inszenierte Unterhaltung: eine Konstellation, die den deutschen Profifußball einzigartig macht.

Die Marke ist ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass dieses Bündel sich aus der Sicht der relevanten Zielgruppe nachhaltig von anderen differenziert. ¹³ Die Marke ist dabei kein Resultat eines Ereignisses, sondern vielmehr das Ergebnis eines langen Prozesses. Erfolgreiche Markenführung, d.h. die Planung, Kontrolle und Koordination von Maßnahmen sichert die Markenbildung, bzw. die Verbesserung des Markenwertes.

2.4.4 Entwicklungsphasen des Profifußballs

Gerade im Ligasport bemessen Experten der Markenführung eine erhöhte Bedeutung zu, besonders in den letzten Jahren. Viele Sportarten befinden sich momentan in der letzten Phase des Kommerzialisierungsprozesses. In der Nullphase standen noch die ideellen Werte des Sports im Mittelpunkt, während die erste Industrialisierungsphase sich durch die Abkehr von diesen und die Hinwendung zu gesundheitsorientierten, aber auch politischen Interessen kennzeichnet. Die zweite Industrialisierungsphase lässt sich durch die Vermarktung des Sports an Unterhaltung charakterisieren. ¹⁴ Eine Studie der Sport- und Sponsoringforschung TNS Infratest aus Hamburg belegt, dass die Marke Bundesliga in Deutschland weiterhin boomt. 52% der Deutschen sind an Fußball interessiert bis sehr interessiert. Das sind in absoluten Zahlen 33,9 Mio. Deutsche. Zweitbeliebteste ist seit 2006 Wintersport mit 43%.

¹³ Vgl. Lüppens, M., 2006, S. 11

¹⁴ Vgl. Haase, H., 1991, S. 6

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zweithöchsten deutschen Spielklasse vertreten sind.

2.4.5 Corporate Identity

Die Corporate Identity / Firmenpersönlichkeit [CI] repräsentiert die Gesamtheit der Charakteristika eines Unternehmens. Das Konzept der CI beruht auf der Idee, dass Unternehmen wie Persönlichkeiten wahrgenommen werden und ähnlich wie solche handeln können. Insofern wird Unternehmen eine quasi menschliche „Persönlichkeit“ zugesprochen - bzw. es wird als Aufgabe der Unternehmenskommunikation angesehen, Unternehmen zu einer solchen Identität zu verhelfen. ¹⁶ Die CI der DFL und der Bundesliga trägt im Wesentlichen zum hohen Bekanntheitswert der höchsten deutschen Spielklassen bei. Das Logo zeigt einen Fußballer bei einem Schussversuch in weiß auf rotem Hintergrund, den Erkennungsfarben der Bundesliga. Darunter steht in schwarzen Buchstaben das Wort „Bundesliga“. Das Logo erscheint zudem bei allen bewegten Bildern der Bundesliga und 2. Bundesliga im TV als Wasserzeichen im Hintergrund. Der Wiedererkennungswert ist damit gewährleistet.

Zudem tragen alle 36 Profiklubs das Logo der DFL als Ärmelwerbung auf ihren Trikots.

Die offizielle Saisoneröffnung, die seit der Saison 2006/2007 fester Bestandteil ist, stellt eine weitere Möglichkeit der Vermarktung der Liga dar. Am 11. August

¹⁵ Vgl. TNS Infratest, 2006

¹⁶ Vgl. Paulmann, R., 2005, S. 8

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2006 wurde in der Münchner Allianz-Arena die Saison von der DFL mit einem feierlichen Unterhaltungsprogramm im Rahmen des ersten Saisonspiels FC Bayern München gegen Borussia Dortmund eröffnet. Noch vor Beginn der Saison richtet die DFL mit dem Premiere-Ligapokal die erste offizielle Saisonveranstaltung aus. Der Deutsche Meister, der Vizemeister, die nächstfolgenden drei bestplatzierten Vereine der Abschlusstabelle der Bundesliga der vorangegangen Spielzeit sowie der DFB-Pokalsieger spielen seit 1997 den Ligapokalsieger aus. Mit dem Pay-TV-Sender Premiere als Partner werden alle Spiele live im Fernsehen ausgestrahlt. Hierbei präsentiert sich die DFL als Veranstalter und verfolgt als Ziel die Steigerung des Bekanntheitsgrades. Jedoch muss man feststellen, dass der Ligapokal zeitlich so platziert wurde, dass mögliche Promotionsauftritte deutscher Profivereine im Sommer genau in diesen Zeitpunkt fallen und daher nur sehr erschwert umzusetzen sind (vgl. Kapitel 2.5.3.3).

2.4.6 Internationale Publikationsplattformen der DFL

Die DFL hat erstmals kurz vor der WM 2006 ein eigenes Liga-Magazin in englischer Sprache veröffentlicht. Das Magazin stellte die Liga vor, die Vereine, die Stars, die Entwicklung etc. Ein besonderer Fokus lag hierbei auf der WM im eigenen Land. Die hervorragende Infrastruktur, Stadienlandschaft und Technik, sowie die Stimmung in den Stadien sollten hier publiziert werden, um die Bundesliga für den Leser interessanter zu gestalten.

Die offizielle Internsetseite der DFL http://www.bundesliga.de gibt es seit Juli 2006 auch in englischer Sprache. Das Profil der Liga, das Unternehmen DFL, die Portraits und Kontaktdaten der Vereine sind Standardinformationen. Neueste Nachrichten der Vereine, Mobile Services, Downloads, Pressemitteilungen zur Ansicht und zum Download, Medienpartner, eine Fanlounge sowie Interaktivität durch Umfragen lassen den Besucher ein breites Spektrum an Informationen erfahren. Im Dezember 2006 wurden seit Beginn der IVW-Auswertung die besten Besucherzahlen erzielt. Insgesamt verzeichnete die Seite im November 2006 3,1 Millionen Besucher und ca. 47,1 Millionen Seitenabrufe. Im Vergleich zum Vorjahr bedeutet dies einen Zuwachs von 74% bei den Besuchen und ca. 213% bei den Seitenabrufen.

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Auch die Zahlen für das Ligaradio auf der Seite haben sich verbessert. Bis zu 10.000 Fans nutzen pro Spieltag die kostenlose Möglichkeit, einzelne Topspiele oder Spieltagskonferenzen in voller Länge live über das Internet zu verfolgen. Ebenfalls intensiv genutzt werden die Download-Möglichkeiten. Insgesamt wurde die offizielle Musik der Bundesliga als Klingelton für Mobiltelefone 15.372 Mal heruntergeladen. 17

Vom Informationsgehalt ist im Vergleich dazu die Seite der englischen 1. Profiliga „The F.A. Barclays Premiership League“ [Premier-League] auf einem ähnlichen Niveau. Jedoch besteht hier die Möglichkeit auf die „Chinese Site“ oder „Hongkong Site“ zu wechseln, wodurch der Fan in Asien auch die Möglichkeit besitzt, sich die Seite in seiner Landessprache anzuschauen. Jedoch ist zu beachten, dass in Zeiten des Internets die zweisprachige Internsetseite reichlich spät entwickelt wurde, erst im Juli 2006. Im Zuge der WM 2006 in Deutschland und des weltweiten Fokus auf Deutschland hätte die deutsche Bundesliga schon vor der WM präsenter sein müssen. Eine Darstellung der Seite zumindest in englischer, spanischer und chinesischer Sprache wäre dringend von Nöten gewesen, um neben dem Land auch die Liga durch die Plattform Internet besser präsentieren zu können.

2.4.7 Die Zielgruppe Zuschauer

Primäre Zielgruppe der Markenführung im Ligasport ist der Zuschauer, dessen Nutzen vor allem in der Wahrnehmung des Sportspiels anderer Personen besteht. Zum Einen ist der Zuschauer Zielgruppe, zum Anderen aber auch Repräsentant und Multiplikator der Marke für weitere Nachfrager. Innerhalb der Gruppe Zuschauer können wiederum Teilmärkte gebildet werden, die sich beispielsweise dadurch differenzieren lassen, ob sie die Spiele nur medial verfolgen, oder sporadisch bzw. regelmäßig bei Heim- und Auswärtsspielen im Stadion sind. Als Motive für Ligasportkonsumenten kann man das Bedürfnis nach Unterhaltung und Ablenkung vom Alltag sein, das Identifikationsbedürfnis, die Bedürfnisse nach Triumpherlebnissen, damit eng verbunden, dass auch in der Niederlage wahrgenommene Gemeinschaftserlebnis sowie schließlich

¹⁷ Vgl. DFL Deutsche Fussball Liga GmbH, Mediennewsletter, 12/2006, S. 2

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Kommunikationsbedürfnisse nennen, die durch die Wahrnehmung von Sportspielen befriedigt werden können. 18

Der Zuschauer ist ein

entscheidender Gratmesser Attraktivität der Liga. Die Bundesliga ist die zuschauerstärkste Fußball-Spielklasse in Europa. In der Saison 2005/2006 bereits Zuschauerrekord Folge werden.

Fußballinteressierte strömten 2005/2006 in die Stadien, zu Beginn der 90er Jahre waren es gerade einmal die Hälfte und im Vergleich zur Saison 2002/2003 ein Anstieg von mehr als 10%. 35.183 Zuschauer pro Spiel gibt es europaweit allein in Deutschland. Im Vergleich dazu kommen in der englischen höchsten Spielklasse Premier-League 33.900, in der spanischen Profiliga Primera Division lediglich 27.800 Zuschauer pro Begegnung in die Stadien. Auch die Zahlen der 2. Bundesliga sind mehr als überzeugend. In der Saison 2004/2005 kamen 3.694.544 Zuschauer in die Stadien. ²⁰ Einschränkend muss man hier aber feststellen, dass mit dem 1. FC Köln und Eintracht Frankfurt Vereine in der 2. Bundesliga spielten, die über fertige WM-Arenen verfügten und Traditionsvereine mit RW Essen, 1. FC Dynamo Dresden und Alemannia Aachen das Teilnehmerfeld attraktiv gestalteten. Dies beschönigt den Wert etwas und verschleiert die eigentlich geringeren Zahlen von anderen Clubs in dieser Liga.

¹⁸ Vgl. Hamann, P., 2004, S. 350

¹⁹ Vgl. TNS Infratest, 2006

²⁰ Vgl. Korthals, J.-P., 2005, S. 91 f.

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In der aktuellen Entwicklungsphase, in der sich der deutsche Profifußball laut Hasse momentan befindet, ist die so genannte Produktionsphase. Sie zeichnet sich durch die zunehmende Leistungserbringung durch sportfremde Investoren aus. Dieser Entwicklungsprozess ist vor allem durch die Internationalisierung und die Medialisierung gekennzeichnet.

2.4.8 Medialisierung

Medialisierung bedeutet, dass Sportveranstaltungen von Medienunternehmen als wichtigen Inputfaktor für die eigene Geschäftstätigkeit entdeckt werden, um den Bedingungen der Aufmerksamkeitsökonomie zu begegnen. ²¹ In Deutschland wurde 1984 durch die Dualisierung des Rundfunksystems die Medialisierung ausgelöst. Dies mündete in einen Bieterwettbewerb für die medialen Distributionsrechte, der zu einem Großteil dafür verantwortlich ist, dass die 36 Profivereine der Bundesliga und 2. Bundesliga in der Saison 2000/2001 erstmals mehr als eine Milliarde Euro Gesamtumsatz erzielen konnten, welcher in der nachfolgenden Saison auf 1,3 Mrd. Euro anstieg. Dieser Umsatz wird zu 36,8% durch TV-Einnahmen, zu 23,8% durch Werbeeinnahmen und zu 16% durch Spieltagseinnahmen erzielt. ²² Ein Grund für hohe Sponsoringeinnahmen ist zweifelsohne die hohe TV-Präsenz. Im Dezember 2005 wurden die Übertragungsrechte der Spielzeiten bis 2009 vergeben. Die DFL setzt weiterhin auf bewährte Partner: ARD, ZDF und DSF im frei empfangbaren Fernsehen, die Deutsche Telekom AG im Bereich Internet.

Die TV-Live-Rechte erhielt erstmals Sportrechte und Marketing GmbH Arena aus Köln. Zudem ist mit dem Sportwettenanbieter Bwin International Ltd. [Bwin] ein weiterer neuer Partner hinzugekommen, der für die Auslandsvermarktung der DFL zuständig ist.

Die höchste Summe, die je für Verwertungsrechte bezahlt wurde, konnte die DFL bewirken. Insgesamt 1,26 Mrd. Euro, also 420 Mio. Euro pro Spielzeit, erhalten die Profiklubs bis 2009. Im Vergleich dazu wurden zu Beginn der

²¹ Vgl. Franck, G., 1998, S. 24

²² Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, 2003, S. 8

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Bundesliga umgerechnet 330.000 Euro ausgelöst, die 100 Mio.-Marke wurde 1994/1995 erreicht. 23

Die Verteilung der Gelder wird nach einem festgelegten Schlüssel geregelt. Auf die Bundesliga entfallen 79% der Gelder, die 2. Bundesliga erhält 21%. Die Verteilung innerhalb der Liga erfolgt nach dem Leistungsprinzip. Das bedeutet, dass ein Bundesligist aus Inlandserlösen der Meisterschaftsspiele maximal 23,3 Mio. Euro und minimal 11,7 Mio. Euro erhalten kann. In der 2. Bundesliga entfallen auf einen Klub höchstens 7,2 Mio. Euro und mindestens 3,6 Mio. Euro und. Insgesamt gesehen ist durch die Neuverteilung sichergestellt, dass jeder Verein mehr als bislang erhält. 25

2.4.8.1 Medienpartner der DFL

Aufgrund der Themenstellung dieser Arbeit fokussiert sich dieses Kapitel nur auf die Medienpartner, die im Bereich Auslandsvermarktung tätig sind. Bwin wurde 1999 unter dem Namen Simon Bold (Gibraltar) und 2001 von der in Wien ansässigen, börsennotierten Bwin Interactive Entertainment AG zu 100% erworben. Die Aufgabenbereiche Buchmachergeschäft, Risikomanagement sowie Customer-Support betreibt die Gesellschaft als operatives Geschäft der Bwin-Gruppe. Dies geschieht von Gibraltar aus auf Basis einer gibraltesischen Sportwett- und Casinolizenz. Das deutsche Sportwettenportal Bwin.de wird

²³ Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, 2006, Bundesligareport, S. 33

²⁴ Vgl. TNS Infratest, 2006

²⁵ Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Bundesligareport, 2006, S. 34

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unter der Firma Betandwin e.K. als Einzelunternehmen von Steffen Pfennigwerth von Neugersdorf aus betrieben.

Mit Beginn der Saison 2005/2006 ist Bwin Ligasponsor der portugiesischen Fußballliga. Weiterhin tritt das Unternehmen seit der Saison 2006/2007 als Trikotsponsor der Vereine AC Mailand, Werder Bremen und TSV 1860 München auf und ist zudem Co-Sponsor unter anderem beim FC Barcelona und Juventus Turin. Das Unternehmen engagiert sich zudem im Bereich Sportsponsoring in folgenden Gebieten: Wintersport, Red Bull Air Race, Reitsport WM Aachen 2006, Basketball, MotoGP, Kite Surf Pro Tour, WTCC 2006 und Eishockey-WM 2006. 26

Bwin als schnell wachsendes Unternehmen ist daher für die DFL der ideale Partner für die Auslandsvermarktung. Erik Lorenz, zuständig für die Auslandsvermarktung der DFL, hebt besonders die Synergieeffekte der beiden Unternehmen hervor und weiß, dass „beide das Bestreben haben, eine globale Präsenz im Bereich Fußball zu erlangen“. Jedoch führt Bwin die Vermarktung nicht selbst aus, sondern die in München ansässige The Sportsman Media Group, eine Sportrechte- und Sportmarketingagentur, die seit 2004 besteht. Hauptgeschäftsfelder bilden die Akquise und Distribution von

Sportmedienrechten für TV, Internet und Mobilfunk. The Sportsman Media Group betreut den Ligapokal direkt für die DFL und für Bwin die weltweiten Fernsehrechte für die Bundesliga und 2. Bundesliga bis Ende der Saison 2008/2009.

Laut Sprecher Stefan Debus ist das der Zuschlag bei der Vergabe an The Sportsman Media Group im Vergleich zu größeren Agenturen zustande gekommen, da „wir in enger Zusammenarbeit mit Bwin das Konzept bei der DFL zusammen präsentiert haben“. Bei der Vermarktung der Zielmärkte, in Asien im speziellen Südkorea und Japan, erfolgt eine enge Zusammenarbeit mit Mitarbeitern der DFL. ²⁷ Auch DFL-Kommunikationsdirektor Tom Bender baut auf die Steigerung der Auslandsvermarktung der DFL und ergänzt, dass „man den Vorsprung der englischen Premier-League (…) nur schwer einholen

²⁶ Vgl. Bwin International Ltd., 2006

²⁷ Vgl. Horizont Sportbusiness, 46/2006, S. 26

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könne, aber der Rückstand auf Spanien und Italien nicht so groß sei (…) und man versuchen müsse, zu den beiden Ländern aufzuschließen“. ²⁸ Eine globale Vermarktung kann jedoch nicht von heute auf morgen erreicht werden. Zunächst müssen Kernzielmärkte definiert werden. Dabei spielen neben wirtschaftlichen Faktoren vor allem die Reichweiten der Fernsehsender sowie die Attraktivität des Landes durch Spieler eine wesentliche Rolle. In der Fußball-Bundesliga spielen u.a. mit Jiayi Shao (Chinese, FC Energie Cottbus), Naohiro Takahara (Japaner, Eintracht Frankfurt) und Du-Ri Cha (Südkoreaner, FSV Mainz 05) Spieler aus asiatischen Ländern. Jedoch hängt das Vermarktungspotenzial auch davon ab, wie hoch der Bekanntheits- und Beliebtheitsgrad des Spielers in seinem Heimatland ist (vgl. Kapitel 8.3.2). The Sportsman Media Group bietet maßgeschneiderte Produkte an. Wichtig ist die individuell zusammengestellte Auswahl der Produkte, in diesem Fall der Reportagen über die Bundesliga, bezogen auf das Zielland. Die Rahmenbedingungen und Anforderungen der Partner müssen berücksichtigt werden. Die Vermarktung der deutschen Bundesliga profitiert von dem guten technischen Standard der Produktionen der Magazine für das Ausland, der mit der englischen Premier-League gleichzusetzen ist. Das Highlight-Magazin sowie die Preview-Show „Goal! - The Bundesliga Magazine“ stehen dabei im Vordergrund und werden von Bundesligakunden laut Stefan Debus sehr geschätzt. Die DFL hat auch in der Winterpause fünf Sendungen der Show „Goal! - The Bundesliga Magazine“ produzieren lassen, die aufgrund der hohen Nachfrage weltweit in 59 Ländern ausgestrahlt wurde. ²⁹ Weitere Pluspunkte kann die Bundesliga durch ihre eigenen Nationalspieler sammeln, die fast ausschließlich in der Bundesliga spielen.

2.4.8.2 Bundesliga im ausländischen Fernsehen

Mittlerweile ist die deutsche Bundesliga in sehr vielen Ländern weltweit präsent. Entscheidend ist jedoch die Art der Kooperation mit den Medienunternehmen. So werden beispielsweise häufig nur wenige Sendeminuten der Bundesliga gezeigt, während andere europäische Topligen weitaus präsenter sind, da sie beliebter bei den Fans sind. Der arabisch-asiatische Raum wird weitgehend

²⁸ Vgl. Horizont Sportbusiness, 46/2006, S. 26

²⁹ Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH, Mediennewsletter, 2007, S. 1 f.

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vom Dubai Sports Channel abgedeckt. In China besteht eine Kooperation mit CCTV, bei dem die Bundesliga im Rahmen der Sendung Euro Soccer ausgestrahlt wird. In Japan ist J-Sports/Dentsu der Partner und in Südostasien wurde mit jedem Land eine eigene kleine Kooperation ausgehandelt. Während in Nordkorea keine Kooperation der DFL mit einem Medienunternehmen besteht, ist der Fernsehsender Munhwa Broadcasting Corporation [MBC] Medienpartner in Südkorea (vgl. Kapitel 4.6.3). Da mit Du-Ri Cha ein Südkoreaner in der Bundesliga spielt, steht das Spiel seines Vereins FSV Mainz 05 am jeweiligen Spieltag im Vordergrund des Interesses. Der japanische Sender als Kooperationspartner der DFL ist durch die Präsenz seines Nationalspielers Naohiro Takahara besonders an Live-Übertragungen von Eintracht Frankfurt interessiert und würde dann eher auf vermeintlich populärere Mannschaften verzichten um dem Kunden im eigenen Land die Leistungen seines Landsmannes im Fernsehen präsentieren zu können. 30

2.4.9 Markenbildung durch Professionalisierung

Durch den Wandel in der Aufgabenumwelt haben viele Vereine ihre Struktur und den Organisationsablauf verändert, um den Anforderungen gerecht zu werden. Ein besonderes Augenmerk der Profivereine lag dabei auf der Umwandlung der „Idealvereine“ in Kapitalgesellschaften. Als Beispiel für die Professionalisierung darf Borussia Dortmund mit deren viel beachteten und inzwischen kritisierten Börsengang am 31. Oktober 2000 gelten. Eine Übersicht zeigt, dass in der Bundesliga zehn Vereine und in der 2. Bundesliga vier Vereine einen Strukturwechsel vollzogen haben.

³⁰ Vgl. Telefoninterview The Sportsman Media Group, 2006, s. Anlage

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Eine Investition für Personal im Bereich Handel und Verwaltung ist unumgänglich. In der Saison 2005/2006 investierten die Bundesligavereine 63,8 Mio. Euro in diesem Bereich. Dies ist im Vergleich zur Saison 2002/2003 eine Steigerung von 6,9%. Insgesamt stehen 2.850 Vollzeitangestellte, 1.094 Teilzeitangestellte und 4.262 Aushilfskräfte in einem direkten Arbeitsverhältnis mit einem Verein oder einer Kapitalgesellschaft des Ligaverbandes. Auch im Hinblick auf die staatlichen Abgaben profitiert die Volkswirtschaft von der Bundesliga. Ungefähr 243 Mio. Euro sind im Kalenderjahr 2004 von den Klubs alleine an Lohnsteuer an den Fiskus abgeführt worden. Ein weiteres, weniger bekanntes Beispiel zur Professionalisierung ist die Einführung moderner Controlling-Systeme, etwa die Implizierung einer sportspezifischen Balanced Scorecard beim VfB Stuttgart, für die 20 Kriterien zur Steuerung einer Ligasportunternehmung herangezogen wurden. Wenngleich der derzeitige Entwicklungsstand über eine gewisse Asymmetrie nicht nur zwischen den einzelnen Sportarten (Fußball zu Handball zu Feldhockey), den unterschiedlichen Länderligen (Bundesliga zu Serie A zu Primera Division) sowie zwischen einzelnen Klubs innerhalb einer Liga gekennzeichnet ist (FC Bayern München zu Energie Cottbus), darf angenommen werden, dass die Professionalisierung gleichzeitig dazu beiträgt, dass sich viele Strukturen, Prozesse und Leistungen der einzelnen Wettbewerber angleichen. Ausgangspunkt für die Notwendigkeit zur Professionalisierung der Markenführung ist die Überlegung, dass durch starke Marken Differenzierungspotenziale realisierbar sind. ³² Durch die Vergabe der WM 2006 nach Deutschland verfügen einige Vereine über Fußballstadien und Multifunktionsarenen, die ihnen mehr Möglichkeiten bieten als anderen mit ihnen konkurrierende Vereine in derselben Spielklasse.

³¹ eigene Darstellung, Stand: 01/2007

³² Vgl. Gladden, J.M., 2001, S. 297

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Während der Zweitligist Greuther Fürth im Schnitt vor 7.350 Zuschauern (Stand: 11/2006) im nur 15.500 Zuschauer fassenden Playmobil-Stadion spielt, erzielt der TSV 1860 München in der 69.901 Zuschauer fassenden Allianz-Arena bei einem Zuschauerschnitt von 36.100 (Stand: 11/2006) deutlich höhere Einnahmen und ist nicht zuletzt dadurch handlungsfähiger. Die identitätsorientierte Markenführung im Ligasport ist die Grundidee dazu. Anbieter von Ligasportleistungen agieren in einem besonderen

Beziehungsgeflecht. Bei der Marktführung sind besonders die unterschiedlichen Interessen interner und externer Zielgruppen zu berücksichtigen. Die identitätsorientierte Markenführung als funktionenübergreifender und somit ganzheitlicher Managementansatz betont aber gerade die interne und externe Perspektive gleichermaßen, wodurch das Management in die Lage versetzt wird, die Ansprüche unterschiedlicher Zielgruppen wertschaffend zu koordinieren. ³³ Die Markenform des Co-Branding bietet die Möglichkeit, die Nachfrage der Leistungen durch die horizontale Doppelmarkierung zu erhöhen.

2.4.10 Finanzen

Die ungebrochene Popularität des Profifußballs in Deutschland und das daraus resultierende Interesse von Medienunternehmen und Sponsoren sorgen auch wirtschaftlich für Erfolg bei den Vereinen der Bundesliga und 2. Bundesliga. Vier Jahre nach Insolvenz der Kirch-Gruppe, deren Ausfall als Hauptgeldgeber die Klubs vor erhebliche Herausforderungen stellte, steht die Liga besser da denn je.

Der Profifußball ist gestärkt aus der Krise der Fernseh- und Werbemärkte hervorgegangen. Harte Einschnitte einerseits, aber andererseits auch nachhaltiges Wirtschaften mit der Bereitschaft zu Investitionen in die Zukunft beginnen sich auszuzahlen.

Die nachfolgenden Zahlen in diesem Unterkapitel entstammen allesamt der Studie von TNS Infratest aus Hamburg. Der Blick auf den Gesamtumsatz der 36 Klubs bestätigt die positive Entwicklung. In der Saison 2004/2005 wurden erstmals über 1,5 Mrd. Euro erwirtschaftet. Dies ist ein Zuwachs von 19,1%

³³ Vgl. Meffert, H., 2002, S. 35 ff.

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gegenüber dem Vorjahr und lässt den Profifußball in der Rubrik Wachstumsbranche in Deutschland verweilen.

Die 2. Bundesliga hatte sogar eine Steigerungsrate von 26,9%, was auf die Zugehörigkeit der Traditionsklubs 1. FC Köln und Eintracht Frankfurt in dieser Spielzeit zurückzuführen ist.

Es wurde nicht nur ein Rekordumsatz erreicht, sondern in allen wesentlichen Ertragsfeldern zugelegt. Die drei großen Einnahmesäulen Werbung, Medienrechte und Spieltagseinnahmen aus dem Verkauf von Eintrittskarten bilden den Hauptanteil der Einnahmen. Die TV-Einnahmen sind zwar in den letzten drei Jahren etwas gesunken, doch durch den neuen TV-Vertrag ist ab 2006 auch diese Säule wieder am Wachsen.

Der Rekordertrag hat zudem Auswirkungen auf das Ergebnis nach Steuern, welches bei den Bundesligisten von 2003/2004 in der Saison 2004/2005 um sieben Mio. Euro gesteigert wurde. Der Profifußball insgesamt liegt bei einem Durchschnittsergebnis von 1,421 Mio. Euro.

³⁴ Vgl. TNS Infratest, 2006

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Erstmals seit dem 30. Juni 1999 konnte zudem der Anteil an Fremdkapital in der Saison 2004/2005 gesenkt werden. Nur noch 717 Mio. Euro am 30.06. 2005 im Vergleich zu 771 Mio. Euro (30.06.2004) bedeuten einen Rückgang von sieben Prozent. Der Abbau der Verbindlichkeiten von 699 Mio. auf 619 Mio. Euro entspricht einer Verringerung

von 11,4%. Ein Rückgang im Bereich der Personalkosten ist für diesen Trend verantwortlich. Im Durchschnitt wurden 2004/2005 ungefähr 27,5 Mio. Euro für Spielergehälter aufgewendet, 1,8% weniger als in der Saison 2002/2003 (28 Mio. Euro). Der Trend zu zukunftsorientiertem Denken

Investitionsverhalten der Vereine und Kapitalgesellschaften. Bundesligaklubs legen ihr Geld zunehmend in Sach-und

Finanzanlagevermögen an, weniger in Spielervermögen. Diese Verschiebung zeigt, dass gerade im Hinblick auf die WM 2006 zunehmend in Neu- und Umbau von Stadien anstatt in teure Transfers investiert wurde.

2.4.11 Stadienlandschaft als Beispiel für eine hervorragende Infrastruktur Für die im Sommer 2006 stattgefundene WM investierten die Vereine

Milliardenbeträge, um das weltgrößte Ereignis im globalen Fußball für den Fan zu einem Erlebnis werden zu lassen. Aber nicht nur die Modernisierung der Spielstätten, auch der Ausbau der Verkehrsanbindungen sowie der Hotelkapazitäten in den Austragungsorten wurde berücksichtigt und sorgte für einen reibungslosen Ablauf der Veranstaltung. Allein die Investitionen für elf der zwölf WM-Stadien (in Leipzig spielt kein Verein im Profifußball, deshalb wurde dies nicht berücksichtigt) beliefen sich auf 1,5 Mrd. Euro, davon waren 520 Mio. Euro öffentliche Investitionen. Im Vergleich dazu wurden für die WM 1974 in Deutschland nur 300 Mio. Euro verwendet, die größtenteils durch öffentliche ³⁵ Vgl. TNS Infratest, 2006

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