Inhaltsverzeichnis

1.  EINLEITUNG  3

2.  DEFINITION SELBSTWIRKSAMKEIT  4

3.  ABGRENZUNG ZU ANDEREN KONSTRUKTEN  6

3.1  Abgrenzung zu Ergebniserwartungen  6

3.2  Abgrenzung zu Selbstkonzept  6

3.3  Abgrenzung zu Effectance Motivation  7

3.4  Abgrenzung zu wahrgenommener Kontrolle  7

3.5  Abgrenzung zu Selbstkompetenz  7

3.6  Abgrenzung zu Selbstwertschätzung  8

4.  DAS RUBIKON-MODELL  9

4.1  Prädezisionale Phase  10

4.2  Präaktionale Phase  10

4.3  Aktionale Phase  10

4.4.  Postaktionale Phase  11

4.5  Bedeutung der Selbstwirksamkeit  11

5.  QUELLEN DER SELBSTWIRKSAMKEIT  12

5.1  direkte Erfolgserfahrung  12

5.2  stellvertretende Erfahrung  12

5.3  mündliche/ fremdvermittelte Überzeugung  12

5.4  physiologische und affektive Zustände  13

6.  TRAINING DER SELBSTWIRKSAMKEIT  14

7.  ABSCHLIEßENDE BEMERKUNGEN UND FAZIT  16

8.  LITERATURVERZEICHNIS  17

1. Einleitung

Schon immer haben Menschen versucht Ereignisse um sie herum zu kontrollieren. Als die Menschen noch vergleichsweise wenig von dem verstanden, was die Umwelt um sie herum bewegt, wurden unerklärliche Ereignisse übermenschlichen Kräften zugeschrieben. Die einzige Möglichkeit diese Ereignisse zu beeinflussen schien die Beeinflussung des Verursachers - der übermenschlichen Kraft. Dazu wurden Rituale und Normen entwickelt, um diese Kraft gütig zu stimmen. Es wurden also nicht die Ereignisse beeinflusst, sondern lediglich geglaubt, man habe durch sein Verhalten die Kraft, die das Ereignis bewirkt hat, beeinflusst. Je mehr Einsicht die Menschheit in die komplexen Vorgänge der Umwelt bekommen hat, desto mehr konnte sie die Umwelt kontrollieren. Der Glauben an übermenschliche Kräfte wich mehr und mehr dem Glauben an die eigene Fähigkeiten. Dass die Ausbildung von spezifischen Fähigkeiten, gepaart mit dem Glauben an diese Fähigkeiten viel bewirken kann, zeigt dieser historische Rückblick schon ansatzweise.

Die vorliegende Arbeit wird zeigen, welche Rolle das Wissen über die eigenen Fähigkeiten im unternehmerischen Kontext heutzutage spielt. Ich wende also das Selbstwirksamkeitskonzept von Albert Bandura, das er in den 1980ern entwickelt und in seine allgemeine sozial-kognitive Lerntheorie eingegliedert hat, auf die Anforderungen an Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Unternehmen an. Zuerst werde ich mich mit der Selbstwirksamkeit im Allgemeinen befassen; werde also die Fragen beantworten, was Selbstwirksamkeit ist und den Begriff gegenüber anderen Konstrukten abgrenzen.

Nach der theoretischen Einordnung des Konstrukts, wende ich mich der konkreten Anwendung im Unternehmen zu. Hierbei beginne ich mit der Beschreibung des Handlungsphasenmodells (auch Rubikon-Modell) von Heckhausen. Anhand des Rubikon-Modells werde ich die Bedeutung der Selbstwirksamkeit für Handlungsentstehung und Handlungsintensität erläutern. Danach wird der Frage auf den Grund gegangen wird, wo überhaupt der Ursprung der Selbstwirksamkeit liegt, also welche Faktoren die Entstehung der Selbstwirksamkeit positiv beeinflussen und ausgehend davon werden einige Trainingsmöglichkeiten zur Selbstwirksamkeit aufgezeigt.

Abschließend betrachte ich noch einmal die Wichtigkeit Selbstwirksamer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen für Unternehmen.

Wenn im Weiteren nur eine Geschlechtsform genannt wird, sind in jedem Fall beide Geschlechter gleichberechtigt gemeint sind.

2. Definition Selbstwirksamkeit

Der Begriff Selbstwirksamkeit (engl. self-efficacy) bezeichnet in der Psychologie die Fähigkeit, aufgrund eigener Kompetenzen Handlungen ausführen zu können, die zu den gewünschten Zielen führen. Die entsprechende generalisierte Erwartung bzw. Überzeugung des Betreffenden bezeichnet man als Selbstwirksamkeitserwartung (engl. perceived self-efficacy). Ein Mensch, der daran glaubt, selbst etwas bewirken und sein Schicksal durch sein eigenes, selbstständiges Handeln beeinflussen zu können, hat also eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung.

Untersuchungen zeigen, dass Personen mit einem starkem Glauben an die eigenen Kompetenz und Effizienz größere Ausdauer bei der Bewältigung von Aufgaben, eine niedrigere Anfälligkeit für Angststörungen und Depressionen und mehr Erfolge im Berufsleben aufweisen (vgl. Nerdinger 1995, S. 115 und auch Streit 1994, S. 62ff.). Überdies leiden Mitarbeiter und Führungskräfte, die hohe Werte an Selbstwirksamkeit haben, seltener an übermäßig viel Streß oder dem „Burnout-Syndrom“ und zeigen mehr Beharrlichkeit und Ausdauer bei der Arbeit. Zudem ist das Ausmaß der Selbstwirksamkeitserwartung ein guter Prädiktor für die Arbeitsleistung. Dies kommt vor allem in schwierigen Situationen zum Tragen: Es ist zu erwarten, dass Personen, die über eine hohe Selbstwirksamkeit verfügen, sich mehr anstrengen, um der Herausforderung zu begegnen. Andererseits werden sich Personen mit niedrigen Werten eher weniger bemühen oder ganz aufgeben. Gleiches ist zu erwarten, wenn Personen mit niedriger Selbstwirksamkeit negatives Feedback erhalten (vgl. Weinert 1998, S. 175).

Selbstwirksamkeitserwartung und Handlungsergebnisse wirken dabei oft zirkulär: Eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung führt zu hohen Ansprüchen an die eigene Person, weshalb man eher anspruchsvolle, schwierige Herausforderungen sucht. Eine gute Leistung bei diesen He-rausforderungen führt dann wieder zur Bestätigung bzw. Erhöhung der eigenen Selbstwirksamkeit (vgl. Ridder 1999, S. 439f.).

Eine Komponente der Selbstwirksamkeitserwartung ist die Annahme, man könne als Person gezielt Einfluss auf die Dinge und die Welt nehmen (internaler locus-of-control - oder auch Kontrollüberzeugung) Im Unterschied dazu könnte man auch äußere Umstände, andere Personen, Zufall, Glück usw. als Verursacher ansehen. Nahezu ungeklärt ist jedoch die Frage, was geschieht, wenn Menschen ihre Fähigkeiten, gemessen an objektiven Kriterien, überschätzen. Da immer die Möglichkeit besteht, sich den eigenen Erfolg auf verschiedene Weise zu erklären, bzw. Rückmeldungen über die eigene Leistung falsch interpretiert werden, wird

es auch von persönlichkeitsspezifischen Attributionstendenzen abhängen, wie weit sich die erfahrene Selbstwirksamkeit von der eigenen, auf objektive Weise festgestellten Leistungsfähigkeit annähert (vgl. Brandstätter 2004, S. 271)