I

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

1.1  Definition  1

2.  Management Audit Arten  2

2.1  Management Context Audit  2

2.2  Management Team Audit  4

2.3  Manager Competence Audit  5

3.  Analyse-Methoden  7

3.1  Analyse vorliegender Daten  8

3.2  Befragungsmethode  9

3.2.1  Schriftliche Befragung  9

3.2.2  Mündliche Befragung - Interviewmethode  10

3.3  Beobachtungen  12

4.  Kosten-Nutzen-Verhältnis  12

5.  Kritik  14

6.  Beispiele  14

6.1  Competency-Methodology von McClelland  14

6.2  Roland Berger und Partner  16

7.  Fazit  18

Literaturverzeichnis   II

Internetverzeichnis   II

1

1. Einleitung

Das Management ist der Kopf eines jeden Unternehmens und trägt damit eine riesige Verantwortung auf den Schultern. Investoren, Kunden und Mitarbeiter legen demzufolge ihr Vertrauen und ihr Kapital in die Hände weniger Leute, die sie vielleicht nicht einmal persönlich kennen. Da kann es schnell passieren, dass die Führungsebene Entscheidungen trifft, die nicht im Interesse aller Beteiligten eines Unternehmens sind. Oder noch schlimmer - die Entscheidungen werden auf Kosten der Mitarbeiter gefällt oder haben gravierende finanzielle Folgen für das Unternehmen und das, obwohl man doch immer der Meinung war, dass das Management alles im Griff hat. Bis jetzt wird das auch immer der Fall gewesen sein, aber die Wirtschaft befindet sich momentan im Wandel. Der Wettbewerb wird härter, die Gewinne müssen wachsen und der Marktanteil muss steigen. Damit verbunden werden die Aufgaben für das Management komplexer. Deshalb wird es auch immer wichtiger, dass die Manager hinsichtlich ihres Potenzials zur Bewältigung ihrer zukünftigen Aufgaben geprüft werden. Um das zu analysieren wurde das Instrument Management Audit ins Leben gerufen. So können alle Beteiligten eines Unternehmens sicher sein, dass sie ihr Vertrauen und ihr Kapital in kompetente Hände geben.

1.1 Definition

Was ist ein Management Audit? Eine genaue Definition gibt es dafür nicht. Es handelt sich dabei um eine Potenzialanalyse, die nur bei speziellen Personen oder besonderen Anlässen zum Einsatz kommt. Die hier angesprochenen Personen sind Manager aus der mittleren oder oberen Führungsebene und der Anlass für diese Form der Überprüfung kann eine Fusion, eine strategische Neuausrichtung, die Führungskräfteentwicklung oder eine Neuordnung der Führungsebene sein. ¹ Man verwendet sie also immer dann, wenn neue und kompetente Personen als Führungskraft gesucht werden.

¹ Vgl. SKP AG

http://www.skp-ag.de/Unternehmen_Management/Fakten [12.12.2006]

2

Jedes Audit wird genau auf eine Person, eine Gruppe von Personen oder eine Position zugeschnitten, weil es für jede Position andere Anforderungen gibt. Dadurch sind viele verschiedene Verfahren und Methoden entstanden. Im Folgenden wird der Autor auf die einzelnen Arten und Methoden von Management Audits eingehen.

2. Management Audit Arten

Um die Qualität eines Management Audits zu erhöhen, müssen zwei auf die Führungskraft einflussnehmenden Rahmenbedingungen in Betracht gezogen werden. Zum einen muss etwas über das Umfeld und zum anderen etwas über das Team in Erfahrung gebracht werden, weil Führungskräfte in der Regel keine Alleinschuld im Unternehmen tragen. 2

2.1 Management Context Audit

Das Management Context Audit befasst sich mit der Umgebung in dem sich das Unternehmen und der einzuschätzende Manager befinden. Das ist nötig, weil ein Manager immer in einem gewissen Handlungsrahmen agiert, den der Markt oder das Unternehmen vorgibt. ³ Die Entscheidungen über die Art und die Grundsätze der Führung, der Kommunikation, der Zielsetzung und der Beurteilung, sowie die Verhaltensregeln, Traditionen und Visionen sind Teile der vorhandenen Unternehmenskultur, die einen maßgeblichen Einfluss auf die Führungskraft ausüben. Wenn die Normen und Grundsätze der Führungskraft mit denen der Unternehmenskultur übereinstimmen, wird ein positiver Effekt entstehen, der sich in der Motivation, der Leistungsbereitschaft und der Zufriedenheit des Managers wider-spiegelt. So wird die Führungskraft ihren eigenen Stil entwickeln, der durch die Umwelt unbewusst unterstützt wird. ⁴ Einen weiteren Einfluss haben die Leitbilder und Philosophien der Führung, nach denen die auditierte Person teilweise unbewusst handelt, denkt und wahrnimmt.

² Isele, Dr. S. (1991), S. 16.

³ Vgl. Wübbelmann, K. (2001), S. 40 f.

⁴ Vgl. Walsh, I./ Weber, G. F. (Hrsg.) (1996), S. 15 f.

3

Diese Prinzipien nimmt der Manager schon bei seiner Führungskräfteentwicklung auf und wird sie fest in seinem Verhalten verankern und selbst an seine Mitarbeiter weitergeben. ⁵ Es ist nicht zu verachten, dass die Führungskraft durch die Kommunikation und den Informationsfluss einen Handlungsrahmen erhält. Der Manager kann nur die ihm bereitgestellten Informationen bearbeiten und auswerten. Gibt es dann eine „Kommunikationsbarriere“ ⁶ , wird er die benötigten Informationen nicht erhalten und seine Arbeitsintensität wird geringer. Das kann wiederum zur Folge haben, dass das Interesse und die Motivation sinken. ⁷ Dagegen wirken Zielvereinbarungssysteme als motivations- und leistungssteigernd, denn mit der Erreichung eines Zieles im Rahmen seiner Tätigkeit kommt der leitende Mitarbeiter seinen persönlichen Zielen, wie der Selbstverwirklichung, ein Stück näher. ⁸ Der soziale Druck, wie zum Beispiel der Konkurrenzkampf mit anderen Mitarbeitern, setzt ihm eine weitere Grenze bei seinem Handeln. ⁹ Über das Belohnungssystem des Unternehmens erfährt die Führungskraft welches Verhalten sich das Unternehmen von ihm wünscht. Um die Belohnung zu erhalten, wird sich das Verhalten des Managers in die vom Unternehmen gewünschte Richtung verändern. ¹⁰ In vielen Unternehmen gibt es vor der Belohnung ein Feedback über die Leistung, das zum einen eine Transparenz über die Vorstellungen des Unternehmens schafft und zum anderen das Engagement und die Leistungsfähigkeit steigert. ¹¹ Als letzten Punkt müssen die Konflikte in einem Unternehmen betrachtet werden. Sie entstehen immer dann, wenn es Meinungsverschiedenheiten gibt. Daraus resultiert dann oftmals ein angespanntes „Arbeitsklima“ ¹² , das auf die Motivation der Führungskraft und auf die Innovationskraft von Teams eine negative Wirkung hat. Innovationen sind ein wichtiger Punkt, um sich gegen den harten Wettbewerb auf dem Markt durchzusetzen.

⁵ Vgl. Dumpert, M. (2001), S. 196.

⁶ Wübbelmann, K. (2001), S. 54.

⁷ Vgl. Walsh, I./ Weber, G. F. (Hrsg.) (1996), S. 14.

⁸ Ebenda, vgl. S. 17 f.

⁹ Vgl. Wübbelmann, K. (2001), S. 59 f.

¹⁰ Vgl. Wübbelmann, K. (Hrsg.) (2005), S. 30.

¹¹ Vgl. Wübbelmann, K. (2001), S. 66.

¹² Ebenda S. 40.

4

Deshalb ist es wichtig, dass heutige Führungskräfte Innovationsmanager sind, die ihre Innovationserfolge durch harte „Disziplin und solidem, fachlichen Können“ ¹³ erreicht haben. 14

Abschließend stellt man fest, dass die Rahmenbedingungen, welche in einem Unternehmen vorzufinden sind, eine nicht zu vernachlässigende Prägungswirkung im Bereich des Wahrnehmens, Handelns und Entscheidens des Managers haben. 15

2.2 Management Team Audit

In allen größeren Unternehmen werden die Entscheidungen in einem Team getroffen, deshalb muss der Auditor auch auf diese Rahmenbedingung eingehen, denn es liegt wohl auf der Hand, dass das Team einen weiteren Einfluss auf das Handeln einer Führungskraft ausübt. 16

In einem Team gibt es immer eine Rollenverteilung. Aus diesem Grund muss untersucht werden, welche Rolle die zu auditierende Person in einer Gruppe einnimmt. Sie wird dabei immer ungewollt eine bestimmte Position im Team übernehmen. ¹⁷ Aus dieser Rolle können schon vor dem eigentlichen Management Audit typische Eigenschaften abgeleitet werden. So wird zum Beispiel ein Teamführer selbstbewusster und souveräner auftreten als eine Mitläuferperson. Konflikte im Team entstehen teilweise dadurch, dass einzelne Teammitglieder versuchen ihre eigenen Interessen durchzusetzen, um sich damit einen Vorteil gegenüber den anderen zu verschaffen. ¹⁸ Dieses Handeln ist häufig darauf zurückzuführen, dass es im Team Machtkämpfe um einzelne Rollen gibt oder ein Manager seinen unterstellten Unternehmensbereich auf Grund von Anreizsystemen besonders in den Mittelpunkt stellen will. 19

¹³ Walsh, I./ Weber, G. F. (Hrsg.) (1996), S. 9.

¹⁴ Ebenda vgl. S. 8.

¹⁵ Vgl. Schultzendorff, Dr. P. von (1992), S. 66.

¹⁶ Vgl. Craig-Cooper, Sir M. / Backer, P. de (1993, S. 75.

¹⁷ Vgl. Wübbelmann, K. (2001), S. 95 f.

¹⁸ Vgl. Steinmann, H./ Schreyögg G. (2005), S. 601.

¹⁹ Ebenda vgl. S. 604.