auf das Arbeitshandeln der Mitarbeiter der EUROHAWK GmbH - Trainingzur deutsch-amerikanischen Wirtschaftskommunikation

Bearbeiter:

Guido Dolfus

Ausbildungsbetrieb:

EADS Deutschland GmbH, Friedrichshafen

Abgabedatum: 02.07.2006

- I -

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis  - III -  

1  Einleitung - 1 -  

2  Ziel, Abgrenzung und Aufbau der Arbeit - 2 -  

3  Einführung in themenspezifische Grundlagen. - 3 -  

3.1  Kultur. - 3 -  

3.2  Kommunikation - 4 -  

3.3  Zusammenhang zwischen Kultur und Kommunikation. - 6 -  

3.4  Kommunikation und Arbeitshandeln - 6 -  

4.  Problembereiche der interkulturellen Wirtschaftskommunikation. - 7 -  

4.1  Bedarfsanalyse - Mitarbeiterinterview - 8 -  

4.1.1  Ziel - 8 -  

4.1.2  Untersuchungsmethode - 9 -  

4.1.3  Aufbau des Fragebogens - 9 -  

4.1.4  Ablauf der Untersuchung - 11 -  

4.1.5  Ergebnis - 12 -  

4.2  Interkulturelle Erfahrungen der EUROHAWK GmbH - 15 -  

4.2.1  Arbeitshandeln - 15 -  

4.2.2  Kommunikationsstil - 17 -  

4.2.3  Emailkontakt - 18 -  

4.2.4  Nonverbale Kommunikation - 19 -  

4.2.5  Umgang mit Zeit und Raum - 20 -  

4.2.6  Telefonkonferenz - 21 -  

4.2.7  Rollenverhalten - 21 -  

4.2.8  Sonstige Irritationen - 22 -  

4.3  Auswirkungen interkultureller Kommunikation auf das Arbeitshandeln - 22 -  

4.3.1  Arbeitshandeln USA - 23 -  

4.3.2  Einfluss der Kommunikation - 25 -  

4.3.3  Kommunikation bewusst einsetzen - 27 -  

5.  Verbesserung des interkulturellen Kommunikationsprozess in der EUROHAWK  

GmbH  - 30 -  

5.1  Organisatorische Voraussetzung für Entwicklung. - 30 -  

5.2 Verbesserung des individuellen Kommunikationsprozess ...........................- 32 -

- II -

5.3  Entwicklungsmethoden - 32 -  

5.4  Modulares Trainingskonzept zur Überwindung kulturgenereller  

kommunikationsspezifischer  Barrieren - 34 -  

5.4.1  Modul A: Diversität des Arbeitshandelns - 34 -  

5.4.2  Modul B: Interkulturelle Kommunikationspraxis - Kommunikationsstil - 35 -  

5.4.3  Modul C: Nonverbale Kommunikation als Entscheidungsfaktor - 36 -  

5.4.4  Modul :D Interkulturelle Barrieren im Umgang mit Kommunikationsmedien -  

Email  und Telefonkonferenz - 36 -  

5.4.5  Modul E: Der Umgang mit Zeit - 37 -  

5.4.6  Modul F: Sonstige kommunikationsspezifische Barrieren - 38 -  

5.5  Beschreibung von Rahmenmodulen - 39 -  

5.5.1  Modul G: Einstieg - 39 -  

5.5.2  Modul H: Abschlussrunde und Lerntagebuch - 39 -  

5.5.3  Modul I: Reflexion von Praxiserfahrungen - 40 -  

5.5.4  Modul J: Notfallratgeber - 41 -  

5.6  Kombination der Module zu einem Kommunikationstraining. - 41 -  

5.7  Evaluation von Maßnahmen und interkultureller Kommunikations-  

kompetenz  - 42 -  

7.  Zusammenfassung - 43 -  

6.  Schlussbetrachtung - 44 -  

Anhang -  45 -  

Literaturverzeichnis...............................................................................................- 65 -

- III -

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Leitfragen: Vorsätze nach einem Training - 40 -  

Abbildung  2: Ebenen der Trainingserfolgsmessung - 42 -  

Abbildung  3: Kommunikationsmodell von Shannon und Weaver - 63 -  

Abbildung  4: Kommunikationsmodell von Gerbner - 63 -  

Abbildung  7: Individualismusindex-Werte (IDV) - 65 -  

Abbildung 8: Modulares Training - 65 -

1 Einleitung

Es ist unumstritten, dass sich der Weltmarkt - so wie er sich uns heute darstelltan der Triade »Europa, USA, Asien« orientiert und nach ihr strukturiert ist. Die jeweiligen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und kulturellen Binnenstrukturen bilden die Grundlage der wirtschaftlichen Interaktion, und sie determinieren so auch weitgehend das individuelle Handeln sowohl auf internationalen Märkten als auch in multinationalen Unternehmen. Hierbei geht es natürlich um das Handeln einzelner Personen, aber viel mehr noch um die Interaktion gesellschaftlicher Systeme miteinander. Begriffe wie Arbeitshandeln und Kommunikation lassen sich beispielsweise in ihren unterschiedlichen Ausprägungen nur vor dem Hintergrund dieser kulturellen Eigenheiten verstehen. ² Ist man also um beidseitiges Verständnis bemüht, so geht es immer auch darum, die individuellen gesellschaftlichen Sichtweisen zu bedenken, dass das wechselseitige Agieren und Reagieren der Wirtschaftspartner vor ihren eigenen Ausgangssituationen her verstanden und miteinander in Verbindung gebracht wird. ³ Nur so lässt sich ein gemeinsamer und für alle akzeptabler Begriff von Verständnis finden.

Gerade die interkulturelle Kommunikation bietet eine breite Plattform für Irritation. Aus vielen Worten entspringt ebensoviel Gelegenheit zum Missverständnis - diese Feststellung gilt für den eigenen Sprach- und Kulturraum, vielmehr aber noch dann, wenn wir Grenzen überschreiten und mit Menschen kommunizieren, die eine differente Prägung erfahren haben. Dies ist jedem Mitarbeiter intuitiv klar, allerdings sind die Unterschiede derart subtil, dass wir trotz besseren Wissens uns immer wieder in Situationen verfangen, die bestenfalls Unverständnis, vielfach aber massive Probleme verursachen. 4

Gerade in Zeiten der Internationalisierung steigt der Bedarf an interkulturellen Kompetenzen, um Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Kulturen identifizieren und bei Bedarf entgegenwirken zu können. Die EUROHAWK GmbH als Joint Venture mit dem deutschen Unternehmen EADS Deutschland GmbH und des US-amerikanischen Partners Northrop Grumman Corporation, bildet somit ein multinationales Unternehmen, welches aufgrund der unterschiedlichen, kulturell bedingten Denk- und Handlungsweisen erhöhten Bedarf an interkulturellem Verständnis bezüglich der Interaktionen zwischen Deutschland und USA hat.

² Vgl. Baumer, T.: "Handbuch Interkulturelle Kompetenz", 2004, S. 140 f.

³ Vgl. Weiss, J.: "Regional Cultures, Managerial Behavior, and Entrepreneurship", 1988, S1 ff.

⁴ Vgl. Seelmann-Holzmann, H.: "Kulturkompetenz", 2004, S. 11

„Jedes Unternehmen ist so gut, wie die Menschen es sind, die in ihm arbeiten.“ ⁵ Um Missverständnissen und Irritationen entgegenzuwirken gilt es daher, die Mitarbeiter gewissenhaft auf ihre Tätigkeit vorzubereiten und insbesondere ihre interkulturelle Kompetenz bezüglich der Wirtschaftskommunikation umfassend zu trainieren, um so die Auswirkungen auf das Arbeitshandeln zu lenken.

2 Ziel, Abgrenzung und Aufbau der Arbeit

Um sicherzustellen, dass die deutschsprachigen Mitarbeiter der EUROHAWK GmbH über die nötige Fach- und Sozialkompetenz verfügen, die sie für die Arbeit mit dem fremdkulturellen Geschäftspartner benötigen, soll in dieser Arbeit ein grundlegendes, finanziell möglichst wirtschaftliches Trainingskonzept zur Verbesserung und Förderung interkultureller Kommunikationskompetenz entwickelt werden. Dieses Konzept soll das eigene und fremde Arbeitshandeln verbessern und lenken. Der/Die Leser/-in soll ein grundlegendes Verständnis für den Begriff der interkulturellen Kommunikation und ihrer Förderung durch Trainingsmaßnahmen erlangen. Es ist nicht das Ziel dieser Arbeit, Angaben zu anderen (außer USA) spezifischen Kulturen oder konkrete Empfehlungen für die Zusammenarbeit mit ihren Angehörigen zu machen. Zum einen würde dadurch der Rahmen der Arbeit gesprengt, und zum anderen brächte dies der EUROHAWK GmbH heute noch keinen Mehrwert. Auch kann aus zeitlichen Gründen keine Durchführung und Evaluation des zu entwickelnden Konzepts in die Arbeit mit aufgenommen werden. Es wird im Speziellen die deutsch-amerikanische Kooperation beleuchtet, etwaige Probleme erfasst, benannt und, mit der Auswertung eines Experteninterviews bezüglich der deutsch-amerikanischen Interaktion als Grundlage, ein modulares Trainingsprogramm entwickelt.

Zur Heranführung an das Thema wird in Kapitel drei zunächst die Theorie als themenspezifische Grundlage näher beleuchtet. Es wird erklärt, was unter (interkultureller) Kommunikation und dem Kulturbegriff in dieser Arbeit zu verstehen ist. Im Folgenden wird der Komplex der interkulturellen Kommunikation detailliert be-handelt. Hierbei werden in Kapitel vier die kommunikationsspezifischen Problemfelder der Interaktion mit US-amerikanischen Kollegen aufgedeckt, kategorisiert und erörtert, um im Anschluss einen möglichen, kulturbedingten Zusammenhang zwischen Kommunikation und Arbeitshandeln aufzuzeigen. Aufbauend auf den Ergebnissen des Experteninterviews wird auf die Thematik des interkulturellen Trainings eingegangen und eine Klassifizierung präsentiert, durch

⁵ Krähe H./ Koeppe K.: "Kommunikationstraining und Persönlichkeitsentwicklung", 1995, S.134

welche eine Übersicht über die Ausbaumöglichkeiten interkultureller Kommunikationsfähigkeit gegeben wird. Darüber hinaus wird in dem modularen Training auf die Auswirkungen interkultureller Kommunikation auf das Arbeitshandeln der Mitarbeiter der EUROHAWK GmbH und den geschickten Einsatz kommunikativer Elemente zur bewussten Steuerung des Arbeitshandelns eingegangen, welche in Kapitel vier erörtert werden.

Auf Basis der Theorie sowie den Erkenntnissen des dritten und vierten Kapitels dieser Arbeit wird im fünften Kapitel das entwickelte Trainingskonzept vorgestellt. Aufgrund bestimmter Rahmenbedingungen, besteht das Konzept nicht aus einem durchgehenden Training, sondern aus mehreren frei kombinierbaren Modulen mit unterschiedlichen Inhalten und Zielsetzungen, die konkret auf die Ergebnisse des Experteninterviews aus Kapitel vier eingehen.

Abgerundet wird die Arbeit, indem unter Angabe eines Beispiels aufgezeigt wird, inwiefern die Module zu einem individuellen, passenden Trainingsprogramm zusammengestellt und wie die Trainingsmaßnahmen auf das Ziel der Steigerung interkultureller Kommunikationskompetenz evaluiert werden können.

3 Einführung in themenspezifische Grundlagen

3.1 Kultur

Es gibt viele, uneinheitliche Definitionsversuche für das Phänomen »Kultur«. ⁶ Kultur, vom lateinischen »colere« (bebauen, bestellen, pflegen) bedeutet allgemein die Art und Weise, wie man das Leben mit Ergebnissen des Denkens und Schaffens gestaltet. ⁷ Der Kulturforscher Hofstede bezeichnet Kultur als „kollektive Programmierung des Geistes, welche die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet.“ ⁸ Umgangssprachlich kann man demnach sagen, dass nach Hofstede das Gehirn die Hardware ist, auf der das kulturelle Programm läuft, welches generell geändert werden kann. ⁹ Thomas versteht unter dem Begriff »Kultur« ein universelles, für Gesellschaft, Nation, Organisation und Gruppe typisches Orientierungssystem. ¹⁰ Dieses wird aus spezifischen Symbolen wie zum Beispiel Sprache, bedeutungshaltige Zeichen, typische Verhaltensweisen gebildet, und in der jeweiligen Gesellschaft, Organisation, Gruppe, usw. tradiert. Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder und definiert somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft.

⁶ Vgl. Keller, R.: " Interkulturelle Marketingkommunikation", 1982, S.10.

⁷ Vgl. Maletzke, G.: Interkulturelle Kommunikation, 1996, S. 15

⁸ Hofstede, G.: "Interkulturelle Zusammenarbeit", 1993, S. 19

⁹ Vgl. Mitchell, C.: Interkulturelle Kompetenz, 2000, S. 5

¹⁰ Vgl. Thomas, A.: " Kulturvergleichende Psychologie", 1993, S.239.

Demnach umfasst Kultur gemeinsame Werte, Einstellungen, Normen, Wissen, Moral, Gesetze und Verhaltensweisen, die Einfluss darauf haben, wie ein Individuum fühlt, denkt, handelt sowie sich und andere betrachtet. ¹¹ Durch ein solches Orientierungssystem wird allen Mitgliedern der jeweiligen Gesellschaft ihre eigene Umweltbewältigung und eine rasche und verständliche Kommunikation ermöglicht. Dadurch wird die Orientierung in komplexen sozialen Feldern erleichtert und eine reibungslose und zugleich effektive interpersonale Kooperation gefördert. ¹² Kultur ist also “was man wissen oder glauben muss, damit man so handeln kann, dass es für ihre Mitglieder akzeptabel ist.“ 13

3.2 Kommunikation

Grundsätzlich versteht man unter dem Begriff der Kommunikation den Vorgang, "der auf bestimmten Gemeinsamkeiten zwischen verschiedenen Subjekten beruht (lat. communis = gemeinsam, lat. communicare = gemeinschaftlich tun)" ¹⁴ (Siehe dazu die Kommunikationsmodelle im Anhang 4 & 5). Nach Keller soll als Kommunikation jedes intentionale Verhalten genannt werden, das in der Absicht vollzogen wird, dem andern auf offene Weise etwas erkennen zu geben. Kommunizieren in dem hier relevanten Sinne heißt Mitmenschen zu beeinflussen, und zwar dadurch, dass man seinem Gegenüber mittels Zeichen (im weitesten Sinne) zu erkennen gibt, wozu man ihn bringen möchte, in der Hoffnung, dass diese Erkenntnis für den andern ein Grund sein möge, sich in der gewünschten Weise beeinflussen zu lassen. 15

In den 80er Jahren machte sich Niklas Luhmann die Kommunikation zum Thema seiner wissenschaftlichen Forschungsarbeit. Demnach kann laut Luhmann »ein Individuum gar nicht kommunizieren - nur soziale Systeme (Bewusstseinssysteme) kommunizieren, und das psychische System denkt sich seinen Teil«. ¹⁶ Dies bedeutet, dass Kommunikation stets in Wechselbeziehung zwischen Sender und Empfänger steht und erst dann erfolgreich ist, wenn sich das Soziale System »Sender und Empfänger« bewusst versteht. 17

Kommunikation wird in diesem Zusammenhang als die Einheit dreier Elemente verstanden: Information, Mitteilung und Verstehen. Die Information beschreibt

¹¹ Vgl. Mitchell, C.: Interkulturelle Kompetenz, 2000, S. 5

¹² Vgl. ebenda.

¹³ Sencar, P.: "Über die Kunst der indirekten Kommunikation", 1998, S. 88 ff.

¹⁴ Schugk, M.: Interkulturelle Kommunikation, 2004, S. 3

¹⁵ Keller, R.: Interkulturelle Marketingkommunikation, 1994, S. 104ff.

¹⁶ o. V.: "Kommunikation", 2006, S. 1

¹⁷ o. V.: "Kommunikation", 2006, S. 1

hierbei lediglich »Inhalt« des Gesagten. Dabei verweist die Kommunikation auf die Umwelt des sozialen Systems, in welchem die Kommunikation gerade stattfindet. Dieses Ereignis nennt Luhmann Fremdreferenz.

In der »Mitteilung« hingegen verweist die Kommunikation auf das System selbst (Selbstreferenz). Dabei geht es um Fragen der Motivation des Mitgeteilten. Das »Verstehen« unterscheidet diese beiden Komponenten von einander - so können im Satz „Am heutigen Abend gibt das Orchester A in B ein Konzert.“ die Information, dass das Orchester A in B ein Konzert gibt, und die Mitteilung, dass der Sender der Nachricht (Ego) gerne mit dem Empfänger (Alter) am heutigen Abend zum Konzert gehen möchte, identifiziert werden. In Liebe und Freundschaften wird oft die Mitteilung betont. In der Wissenschaft und in Massenmedien spielt meist nur die neutrale Information eine Rolle.

Dabei spielen psychische Verarbeitungsprozesse eine untergeordnete Rolle. Entscheidend ist, wie die Kommunikation, respektive die Folgekommunikation mit Kommunikation umgeht. So kann man etwa einen Satz auf eine Weise verstehen, nach außen hin aber ein anderes Verständnis vertreten und umgekehrt. Relevant für den Fortgang der Kommunikation ist hierbei einzig und allein dieses sichtbare Verstehen von Kommunikation. Darüber hinaus begründet Luhman mit der Betonung des Verstehens, dass Kommunikation mehr ist als bloßes Handeln und bezeichnet dies als Emergenz - so koordinieren Menschen beispielsweise ihr Verhalten via Kommunikation und erwarten vom Gegenüber dieselbe Sinnfrage. ¹⁸ Kommunikation wird also nur dann erfolgreich sein, wenn beide Kommunikatoren ein gleiches Verständnis des umfassenden Kommunikationsprozesses haben -Kommunikation kommt dann zustande, wenn verstanden wird, dass eine Information mitgeteilt wurde und im Sinne des Senders interpretiert wird. Kommunikation ist die Operation, mit der sich soziale Systeme (re-)produzieren, sie ist das zentrale Letztelement für die Definition und den Erhalt von Gesellschaft. So entsteht ein Kommunikationsprozess dann, wenn an die jeweils vorhergehende Kommunikation eine nachfolgende Kommunikation anschließt. Durch diese kommunikativen Anschlüsse konstituiert jeder Kommunikationsprozess Sinn, indem aus der Menge aller möglichen Anschlüsse ein bestimmter Anschluss selegiert wird. 19

Darüber hinaus bedarf Kommunikation stets der Verbreitungsmedien wie zum Beispiel der Sprache oder der Schrift und ist hierbei immer intentional, was bedeu-

¹⁸ Vgl.Wägenbauer, T.: "Emergenz", 26.06.2006, 11:10

¹⁹ Vgl. Schugk, M.: Interkulturelle Kommunikation, 2004, S. 3 ff.

tet es, handelt sich immer um einen zielgerichteten Vorgang zur Verwirklichung bestimmter Absichten und Zwecke. 20

3.3 Zusammenhang zwischen Kultur und Kommunikation

Kultur und Kommunikation stehen in besonderem Verhältnis zueinander. Die Entwicklung von Kultur und ihre Überlieferung von einer Generation zur nächsten wird generell erst durch Kommunikation möglich. ²¹ Hall geht sogar so weit, Kultur mit Kommunikation gleichzusetzen. ²² Für ihn stellt Kultur ein System zur Produktion, Übermittlung, Speicherung und Verarbeitung von Informationen dar. ²³ Das Kommunikationsverständnis wurzelt in der jeweiligen Kultur, in der man aufwächst und dabei eine bestimmte Sprache sowie geltende Werte und Normen erlernt. Allerdings ist man sich des Einflusses der Kultur auf das eigene Verhalten und den Kommunikationsstil nicht bewusst. Aufschlüsse über und Einsichten in die eigene Kultur, erhält man meist erst bei Begegnungen mit fremden Kulturen, bei denen man mit anderen Werten und einem andersartigen Kommunikationsstil konfrontiert wird. 24

Obwohl in Bezug auf die Definition des Begriffes der interkulturellen Kommunikation bislang in der Literatur kein Konsens besteht ²⁵ , kann man sagen, dass interkulturelle Kommunikation im Wesentlichen die Kommunikation zwischen Vertretern unterschiedlicher Kulturen beschreibt - angemerkt sei hierbei, dass in erster Linie die Sprachgemeinschaft gemeint ist, die eine Kulturzugehörigkeit bestimmt. Zweifelsohne fallen Kultur- und Sprachgemeinschaft nicht zwangsläufig zusammen, allerdings bestimmt die Sprachgemeinschaft eher die Kulturzugehörigkeit. 26

3.4 Kommunikation und Arbeitshandeln

Eine Kommunikation gilt erst dann als erfolgreich, wenn sie im Sinne des Appells in Handlung umgesetzt wird. ²⁷ Im anthropologischen und umgangssprachlichen Sinne »handelt«, wer nicht nur »reagiert«, sondern zielgerichtet etwas tut oder unterlässt. Demnach bedeutet »handeln«, mit Bewusstsein zu agieren und zu ar-

²⁰ Vgl.Schugk, M.: Interkulturelle Kommunikation, 2004, S. 21

²¹ Vgl. Podsiadlowski, A.: "Multikulturelle Arbeitsgruppen in Organisationen", 2002, S.33

²² Vgl. Hall, E.: "The Hidden Dimension", 1990, S. 46

²³ Vgl. Hall, E./ Reed Hall, M.: "Understanding Cultural Differences", 1990, S. 6 ff.

²⁴ Vgl. Hofstede, G.: "Lokales Denken, globales Handeln", S. 2 ff und S. 288 ff und Mitchell, C.: "Interkulturelle Kompetenz", S. 1 f.

²⁵ Vgl. Hemlot, K: "Kommunikation in internationalen Arbeitsgruppen", 1997, S. 14

²⁶ Vgl. Schugk, M.: "Interkulturelle Kommunikation", 2004, München, S. 53

²⁷ Vgl. Kumbruck, C./ Derboven, W.: "Interkulturelles Training", 2005, S. 17

beiten. ²⁸ Handeln im engeren Sinn heißt, bewusst durch das Handeln ein bestimmtes Ziel verfolgen und nicht nur reagieren (d. h. sich verhalten). Gerade in der Geschäftswelt verfolgt man Ziele; die Ziele des Unternehmens und persönliche Ziele. Um Ziele zu definieren und gemeinsame Unternehmensziele zu erreichen, werden diese mittels Kommunikation postuliert. ²⁹ Zu wissen, dass kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und den USA bestehen, ist nur der erste Schritt im Rahmen eines Kommunikationsprozessesaber zu wissen, wie man mit diesen kulturellen Unterschieden umgeht und sie zum eigenen Vorteil nutzen kann, ist in multinationalen Entscheidungsprozessen erfolgsentscheidend. ³⁰ Somit ist ein kulturelles Verständnis im Auslandsgeschäft unabdingbar, um langfristig (Teil-) Träger von Entscheidungen zu sein, die für das Erreichen des Unternehmensziels relevant sind. 31

"Handlungen werden als gesellschaftlich entwickelte Form-Funktions-Einheiten gefasst, die mentale und interaktionale Tätigkeiten auf Sprecher und Hörerseite umfassen." ³² Demnach wird Kommunikation in Geschäftsbeziehungen dazu genutzt, um Ziele zu erreichen. Kommunikation ist hierbei das Instrument zur Handlung, welches gezielt eingesetzt werden kann. 33

Um mittels bikultureller Kommunikation unternehmenspolitische Ziele im Kontext verschiedenartiger Kulturen durchzusetzen, ist es unabdingbar, dass ein Verständnis der fremdkulturellen Handlungsweisen besteht. ³⁴ Um im Speziellen die interkulturellen Problemfelder der EUROHAWK GmbH zu lokalisieren, gilt es im Folgenden, mittels eines Experteninterviews, etwaige Irritationen kommunikativer Natur zu eruieren und den Bedarf an einem interkulturellen Training zu ermitteln.

4. Problembereiche der interkulturellen Wirtschaftskommunikation

Innerhalb eines Kommunikationsprozesses ist stets Spielraum für individuelle Abweichungen vorhanden. Gerade in berufsbezogenen Kommunikationsprozessen gilt es, innerhalb eines Teams Aufgaben ganzheitlich zu verstehen, um ein gemeinsames Ziel effektiv zu verfolgen. Da im Zusammenspiel von verbalen, paraverbalen und nonverbalen Kommunikationsmittel in der interkulturellen Kommuni-

²⁸ Vgl.Wilber, K./ Schuhmacher, S.: "Ganzheitlich handeln", 2001, S. 18 ff.

²⁹ Vgl. Barsauskas, B./ Schafir, S.: "Internationales Management", 2003, S. 13

³⁰ Vgl. Mitchell, C.: "Interkulturelle Kompetenz", 1996, S. 82 ff.

³¹ Vgl. Knapp-Potthoff, A./ Liedke, M.: "Aspekte interkultureller Kommunikationsfähigkeit", 1997, S. 156 ff.

³² Knapp-Potthoff, A./ Liedke, M.: "Aspekte interkultureller Kommunikationsfähigkeit", 1997, S. 157

³³ Vgl. Knapp-Potthoff, A./ Liedke, M.: "Aspekte interkultureller Kommunikationsfähigkeit", 1997, S. 157 f.

kation großes Potential für Irritationen besteht, gilt es in einem Experteninterview, eben diese Irritationen zu identifizieren und zu klassifizieren. 35

4.1 Bedarfsanalyse - Mitarbeiterinterview

Zur Entwicklung eines erfolgreichen Trainingskonzeptes ist eine vorangehende Bedarfsanalyse hilfreich. 36

Um den Bedarf interkulturellen Trainings innerhalb der EUROHAWK GmbH zu ermitteln, erfolgt ein leitfadenunterstütztes Experteninterview mit den deutschsprachigen Mitarbeitern des Unternehmens. Hierbei ist es wichtig, dass lediglich irritative Erfahrungen erfragt und angesprochen werden, da diese Inhalt dieser Arbeit sind. Ein Fragebogenkonzept soll die Grundlage des Interviews bilden, wie im Folgenden erläutert wird.

4.1.1 Ziel

Von der Entwicklung eines wissenschaftlich einsetzbaren Tests der interkulturellen Kommunikationsfähigkeit, welcher ähnlich zuverlässige, quantitative Ergebnisse wie beispielsweise ein IQ-Test liefert, ist man heute noch weit entfernt. ³⁷ Allerdings lassen sich Tendenzen ermitteln und kategorisieren. Demnach wird in dieser Arbeit ein Fragebogen als Grundlage der Bedarfsanalyse an interkultureller Kommunikationsfähigkeit eingesetzt, um erstrebenswerte Weiterentwicklungsmöglichkeiten der bisherigen Fähigkeiten zu ermitteln. Ziel des leitfadenunterstützten Experteninterviews auf Grundlage des entwickelten Fragebogens ist es, die Problemfelder interkultureller Kommunikation im Umgang mit den US-amerikanischen Kollegen der EUROHAWK GmbH zu identifizieren und zu gewichten, um einen Entwurf eines daran anknüpfenden interkulturellen Trainings zu entwickeln.

Ohne Zweifel gehören erfahrene und erfolgreiche Mitarbeiter, die häufigen Umgang mit US-amerikanischen Kollegen und Kunden pflegen, zu den kulturell kompetentesten in einem Unternehmen, da sie täglich ihre Fähigkeiten einsetzen und diese so durch Erfahrung weiterentwickeln. Gleichwohl soll in dieser Erhebung gezeigt werden, dass trotz der Erfahrung Verbesserungspotential ruht, durch dessen Aktivierung der Erfolg der EUROHAWK GmbH gesteigert werden kann. Das Vorgehen eben dieser Untersuchung wird im nächsten Abschnitt erörtert.

³⁴ Vgl. Siedenbiedel G.: "Internationales Magament", 1997, S. 68 ff.

³⁵ Vgl. Kumbruck, C./ Derboven W.: "Interkulturelles Training", 2005, S. 18 ff

³⁶ Vgl. Podsiadlowski, A.: "Interkulturelle Kommunikation und Zusammenarbeit", 2004, S.142

4.1.2 Untersuchungsmethode

Zu Anfang der Untersuchung muss unter Berücksichtigung des Untersuchungsinhalts eine Entscheidung zwischen einer mündlichen oder einer schriftlichen Befragung getroffen werden. Wissenschaftliche Methoden wie Beobachtung, Experiment und Dokumentenanalyse bleiben aufgrund des damit verbundenen Zeitauf-wands außen vor. Gerade die knappen Ressourcen Zeit und Geld, sowie die Prämisse der Nachhaltigkeit sind die Gründe für die Entscheidung zu Gunsten des Experteninterviews.

Um den Arbeitsaufwand für die Mitarbeiter der EUROHAWK GmbH zu minimieren, und somit eine hohe Rücklaufquote zu garantieren, werden etwaige Probleme in einem durch den Fragebogen gelenkten Interview ermittelt und präzisiert. Die Zielgruppe des Experteninterviews umfasst alle deutschsprachigen Mitarbeiter der EUROHAWK GmbH, die alle am Standort Friedrichshafen ansässig sind. Insgesamt werden elf Personen befragt. Dies entspricht 100% aller deutschsprachigen Mitarbeiter der EUROHAWK GmbH. Zusätzlich wurden drei Mitarbeiter der EADS mit in die Befragung aufgenommen, da diese in einem verwandten Projekt arbeiten und zudem mit der Northrop Grumman zusammenarbeiten. Diese Stichprobe scheint willkürlich und wäre damit abzulehnen, wenn die Gesamtheit der Mitarbeiter der EADS Deutschland GmbH mit US-Amerikanischen Kontakt als E-valuierungsgrundlage gesehen wird.

Da jedoch im Speziellen ein Training auf Grundlage der Problemanalyse der EU-ROHAWK GmbH entwickelt werden soll, kann diese Befragung aller relevanten Personen gebilligt werden. 38

Dem im folgenden erläuterten Fragebogen als Basis für die Analyse- und Dokumentationsarbeit wird das explorative, problemzentrierte Experteninterview zugrunde gelegt; somit kann man bei der gewählten Untersuchungsmethode von einem »leitfadenorientierten Experteninterview« sprechen. 39

4.1.3 Aufbau des Fragebogens

Der hier verwendete Fragebogen (siehe Anhang 1) bildet die schriftlich fixierte Strategie der strukturierten, leitfadenorientierten Befragung. Somit gilt der Fragebogen als Grundlage der Prüfung der Ist-Situation. Hierbei muss betont werden, dass anhand des Fragebogens und des Interviews nicht die interkulturelle Kommunikationskompetenz der Mitarbeiter festgestellt beziehungsweise analysiert

³⁷ Vgl. Baumer, T.: "Handbuch interkulturelle Kompetenz", 2004, S.146-157

³⁸ Vgl. Hüttner, M.: "Marktforschung", 1997, S. 125 ff.

³⁹ Vgl. Liebold, R./ Trinczek, R.: "Qualitative Methoden der Organisationsforschung", 2002, S. 1

werden soll, sondern vielmehr die Problemfelder fokussiert und kategorisiert (werden sollen).

Abgehandelt wird dies in Form eines Experteninterviews um konkret durch Zwischen/ - Nachfragen zur Laufzeit Fehlinterpretationen des Fragenden und Befragten zu vermeiden. 40

Bei der Befragung wird die Strategie vor der Kommunikation mit dem Befragten festgelegt, indem der Ablauf des Interviews vorab vorgestellt wird. In dem verwendeten Fragebogen werden die Regeln der logischen und psychologischen Gesichtspunkte eingehalten. Demnach folgen die jeweilig zum Themenkreis gehörenden Fragen stets aufeinander. Darüber hinaus folgt das Einfache vor dem Komplizierten, sowie das Vertraute vor dem Unvertrauten. Das heißt, dass zu Beginn des Interviews keine in die Tiefe gehenden Fragen gestellt werden, sondern erst im Mittelteil die wirklich essentiellen Fragen formuliert werden. Der Aufbau des Fragebogens entspricht also einer »dramatischen Spannungskurve«. ⁴¹ Insgesamt besteht der Fragebogen aus 18 problemspezifischen Fragen, die in drei Themenkomplexe unterteilt sind: Allgemeine interkulturelle Erfahrungen bezüglich US-amerikanischer Geschäftspartner, kommunikationsspezifische Unterschiede im Kontakt mit US-amerikanischen Geschäftspartnern und Bedarf an interkulturellem Training.

So wird mit dem Fragebogen zu Anfang mit Einleitungsfragen versucht, eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen und gleichzeitig die Neugier und das Interesse des Befragten zu wecken. Die Fragen (1) bis (4b) beziehen sich auf allgemeine interkulturelle Erfahrungen bezüglich den USA. Hierbei kommt es drauf an, zu erfahren, wodurch der bisherige Kontakt zu US-amerikanischen Geschäftspartnern geprägt war. Diese Fragen lassen sich vom Interviewten leicht beantworten und sind auf dem Fragebogen durch Ankreuzen zu fixieren. Um zu vermeiden, dass die Antwortbereitschaft im Verlauf der Befragung schwankt und das Interesse am Thema tendenziell abnimmt, werden die wichtigsten Frageelemente bezüglich der konkreten Missverständnisse kommunikativer Prozesse innerhalb der EUROHAWK GmbH in der Mitte des Fragebogens in Punkt 4.1 bis 4.8 abgehandelt. ⁴² Der Schwerpunkt liegt hierbei auf kommunikativen Elementen wie nonverbale Kommunikation, Kommunikationsstil, Emailkontakt, Arbeitshandeln, Umgang mit Zeit, Telefonkonferenzen und Rollenverteilung.

⁴⁰ Vgl. Liebold, R./ Trinczek, R.: "Qualitative Methoden der Organisationsforschung", 2002, S. 1

⁴¹ Vgl. ebenda

⁴² Vgl. König, R.: "Das Interview", 1966, S. 115 f.

Am Ende der Befragung wird das Thema des Vorbereitungsbedarfs eruiert. Es wird also ein Thema mit geringer Motivationsleistung angeschnitten, um die nötige Gewissenhaftigkeit der Beantwortung zu gewährleisten. ⁴³ Hierbei sind die Fragen offen gehalten, so dass die Kreativität des Befragten nicht eingeschränkt wird. Im Speziellen ist es wichtig zu erfahren, welche Art von Training die Mitarbeiter der EUROHAWK GmbH bereit sind, zu absolvieren.

Der Ablauf dieser Untersuchung wird im nachfolgenden Kapitel näher erläutert.

4.1.4 Ablauf der Untersuchung

Ein Interview als Form der Untersuchung ist in der Sozialforschung ein allgemein verbreitetes Mittel, da die Gültigkeit der Daten bedeutsamer sind, als bei anderen Erhebungsmethoden, wie zum Beispiel die schriftliche Befragung - so vereint das Interview die schriftliche Fixierung der Antworten mit der Beobachtung von Verhaltensweise. 44

Zu Beginn der Untersuchung wird der Fragebogen vorab via Email an die Auswahl der zu befragenden Zielgruppe (siehe Kapitel 4.1.3) gesandt, um die Problematik kurz zu schildern und den Personenkreis für das Thema zu sensibilisieren. Einen Tag später folgt ein kurzes Telefonat um die Termine für das jeweilige Experteninterview festzulegen. Zur Gestaltung der Untersuchungssituation ist es vorteilhaft, mögliche Störeinflüsse zu kontrollieren. Aus diesem Grund ist es zunächst angedacht, die Interviews in einem dafür reservierten Besprechungsraum durchzuführen. Aufgrund der Knappheit der Ressource Zeit und des etwaigen erhöhten Auf-wandes der Befragten, ist es zum Zeitpunkt der Untersuchung einfacher, die einzelnen Personen in ihren Büroräumlichkeiten zu interviewen, um somit die Bereitschaft der Kooperation zu erhöhen.

Durch den Fragebogen als Leitfaden wird innerhalb der Untersuchung ein möglichst einheitliches Vorgehen umgesetzt. Zu Beginn des Experteninterviews wird dem Interviewpartner der Grund des Interviews erklärt und das Ziel dieser Maßnahme offen gelegt. Dadurch wird der Gesprächspartner in das Thema geführt und auf das Interview vorbereitet. Generell besteht die Aufgabe des Untersuchungsleiters darin, den Experten durch das leitfadenunterstützte Experteninterview zu führen und sich stets zu vergewissern, dass die Instruktionen und Fragen verstanden wurden. Alle Aussagen werden schriftlich erfasst, um zur Auswertung zur Verfügung zu stehen. Während des Interviews ist es wichtig, dass sich der

⁴³ Vgl. König, R.: "Das Interview", 1966, S. 116

⁴⁴ Vgl. König, R.: "Das Interview", 1966, S. 37 ff.