Wissenstransfer unternehmenskulturgetriebener Akteure

Eine kommunikationstheoretische Fundierung


Diplomarbeit, 2006

101 Seiten, Note: 2.0


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Begriffliche Abgrenzungen und Grundlagen
2.1. Unternehmenskultur
2.1.1. Kultur
2.1.1.1. Definition von Kultur
2.1.1.2. Merkmale von Kultur
2.1.2. Definition von Unternehmenskultur
2.1.2.1. Einordnung der Unternehmenskultur
2.1.2.2. Drei-Ebenen-Modell
2.1.2.3. Starke und schwache Unternehmenskulturen
2.1.2.4. Kulturtypologien
2.1.2.4.1. Ansatz nach Ansoff
2.1.2.4.2. Ansatz nach Deal/Kennedy
2.1.2.4.3. Ansatz nach Heinen
2.1.2.4.4. Ansatz nach Handy/Harrison
2.1.2.4.5. Integratives Modell
2.2. Wissen
2.2.1. Definition von Wissen
2.2.2. Abgrenzung von Wissen zu Daten und Informationen
2.2.3. Wissensarten
2.2.3.1. Individuelles und kollektives Wissen
2.2.3.2. Implizites und explizites Wissen
2.2.3.3. Transferierbares und nicht transferierbares Wissen
2.2.4. Wissensträger und Wissensbasis
2.2.4.1. Mensch
2.2.4.2. Technik
2.2.4.3. Organisation
2.3. Wissenstransfer
2.3.1. Wissenstransfer als Teilbereich des Wissensmanagements
2.3.2. Ebenen des Wissenstransfers
2.3.3. Phasen des Wissenstransfers
2.3.4. Strategien und Methoden

3. Modell eines Wissenstransfers unternehmenskulturgetriebener Akteure
3.1. Kommunikationstheoretische Fundierung des Modells.
3.1.1. Axiome der Kommunikation
3.1.2. Kommunikationsstörungen
3.1.3. Implikation der beiden Modelle
3.2. Identifikation von Unternehmenskultur als Barriere des Wissenstransfers zwischen Akteuren.
3.2.1. Störungen auf Unternehmensebene
3.2.2. Störungen auf Gruppenebene
3.2.3. Störungen auf individueller Ebene
3.3. Störungen in den einzelnen Phasen des Wissenstransfers auf individueller Ebene
3.3.1. Barrieren der Initiierungsphase
3.3.2. Barrieren des Wissensflusses
3.3.3. Barrieren der Integrationsphase

4. Überprüfung der Hypothesen im Zusammenhang von Unternehmenskultur und Wissenstransfer in der Praxis
4.1. Qualitativ: Experteninterview mit dem TL MaHa Hr. P. Liebram von IKEA Kassel...
4.1.1. Untersuchungsdesign
4.1.2. Aufbau des Interviewleitfadens
4.1.3. Ergebnisse des Experteninterviews
4.2. Quantitativ: Vorschlag zur Konzeption einer empirischen Studie...
4.2.1. Untersuchungsdesign
4.2.1.1. Erhebungsmethode
4.2.1.2. Fragebogenkonzeption
4.2.1.3. Durchführung der Befragung
4.2.2. Auswertungsdesign
4.3. Vergleich von Theorie und Praxis

5. Gestaltungsempfehlungen für ein Modell aus der Praxis
5.1. Exemplarische Einordnung der Unternehmenskultur am Beispiel von IKEA Kassel
5.2. Gestaltungsempfehlungen für die einzelnen Phasen des Wissenstransfers...
5.2.1. Gestaltung der Initiierungsphase
5.2.2. Gestaltung der Phase des Wissensflusses
5.2.3. Gestaltung der Integrationsphase

Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Das kulturelle Eisbergmodell

Abbildung 3: Kulturelle Betrachtungsebenen

Abbildung 4: Drei-Ebenen-Modell

Abbildung 5: Kulturtypologie nach Deal/Kennedy

Abbildung 6: Integratives Modell

Abbildung 7: Abgrenzung von Wissen zu Daten und Informationen

Abbildung 8: Wissensbasis

Abbildung 9: Phasen des Wissenstransfers

Abbildung 10: Methoden des Wissenstransfers

Abbildung 11: Vier Seiten einer Mitteilung

Abbildung 12: Modell eines Wissenstransfers

Abbildung 13: Individuelle Barrieren der einzelnen Phasen des Wissenstransfers

Abbildung 14: Modellbeispiel zur Darstellung der quantitativen Ergebnisse

Abbildung 15: Unternehmenskultur von IKEA Kassel

Abbildung 16: Gestaltungsempfehlungen für die einzelnen Phasen des Wissenstransfers

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Starke und schwache Unternehmenskulturen

Tabelle 2: Zuteilung von Kulturtypen

Tabelle 3: Wissensarten

Tabelle 4: Push- vs. Pull-Prinzip

Tabelle 5: Axiome der Kommunikation

Tabelle 6: Unternehmenskulturbedingte Störungen auf den Ebenen des Wissenstransfers

Tabelle 7: Struktur des Interviewleitfadens

Tabelle 8: Interviewleitfaden

Tabelle 9: Indikatoren der Hypothesen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die heutigen Unternehmen sind einem immer stärker steigenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt, der die Unternehmen vor neue Herausforderungen und Aufgaben stellt. Die Ursachen dieser Veränderungen liegen unter anderem an der zunehmenden Globalisierung der Märkte, am Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt sowie an den steigenden Qualitätsanforderungen und an einer immer weiter wachsenden Innovationsdynamik bei Produkten und Prozessen.[1] Unternehmen müssen sich dadurch den Marktgegebenheiten schneller anpassen und auf Veränderungen am Markt schnell und flexibel reagieren.

Viele Unternehmen und Beiträge von Forschern beschäftigen sich aufgrund dieser Tatsachen mit dem Thema des Wissensmanagements. Durch aktuelles Wissen und Kompetenzen, die auf Wissen basieren, kann ein Unternehmen dem steigenden Wettbewerbsdruck Stand halten und sich am Markt durchsetzen.[2] Die meisten Beiträge, die das Thema Wissensmanagement behandeln, nehmen einzelne Bereiche des Wissensmanagements genauer in Betracht. Der bedeutendste Teilbereich des Wissensmanagements ist der Transfer von relevantem Wissen im Unternehmen.

Der Wissenstransfer gilt als entscheidender Faktor für den Erfolg eines Unternehmens.[3] Dabei kommt es darauf an, wie ein Unternehmen sein aktuelles Wissen verteilt und weitergibt. Die Aufgabe des Wissenstransfers besteht darin, den Austausch von Wissen zwischen den Unternehmensmitgliedern und/oder den Unternehmenseinheiten so einfach und effektiv wie möglich zu gestalten.[4] Hierbei kommt es vor allem darauf an, dass Wissen leicht zugänglich gemacht wird und in den verschiedensten Bereichen des Unternehmens zur schnellen Anwendung kommen kann. Es ist wichtig, dass wertvolle und positive Erfahrungen der Mitarbeiter zwischen den einzelnen Unternehmensmitgliedern transferiert werden und somit ein Professionalisierungsgrad erreicht wird, der dazu verhilft, Fehler zu vermeiden.

Unternehmen haben jedoch sehr häufig Schwierigkeiten, den Transfer von Wissen optimal oder überhaupt durchzuführen, da die Kommunikation zwischen den einzelnen Transfereinheiten häufig gestört wird. Unternehmen stehen dadurch vor verschiedenen Problemen und kulturellen Barrieren des Wissenstransfers, die für einen optimalen Wissenstransfer überwunden werden müssen.[5] Einige Probleme und kulturelle Barrieren können u. a. wie folgt aussehen:

- Wissen wird nicht richtig greifbar gemacht und zur Verfügung gestellt. Hierdurch kommt meist kein Wissenstransfer zustande oder wird nur unzureichend durchgeführt.
- Silo-Denken: Die Mitarbeiter speichern ihr vorhandenes und neu erlangtes Wissen, geben es jedoch nicht an andere Unternehmensmitglieder weiter.[6]
- Schon vorhandenes Wissen wird immer wieder neu entwickelt, da es nicht weitergegeben wird. Die Unternehmensmitglieder wissen daher oft nicht, dass das gesuchte Wissen bereits vorhanden ist.[7]
- Wissen muss häufig erst gesucht werden, da keine Plattformen zum Wissensaustausch vorhanden sind.
- Unternehmensmitglieder haben mangelnde Kommunikations- und Interaktionsfähigkeiten.

Die relevante Rahmenbedingung des Wissenstransfers stellt die Unternehmenskultur[8] dar. In der Literatur und in vielen Studien wird verdeutlicht, dass die Unternehmenskultur ein entscheidender Erfolgsfaktor für ein ganzheitliches Wissensmanagement ist und somit auch für den Wissenstransfer.[9] Damit ein Wissenstransfer erfolgreich sein kann, muss die Kommunikation zwischen den einzelnen Kommunikationspartnern stimmen und es darf zu keinerlei Störungen kommen. Deshalb muss die Kommunikation und die Zusammenarbeit der Mitarbeiter gefördert werden, um langfristig eine wissensorientierte Unternehmenskultur im Unternehmen aufbauen und gestalten zu können.

Die Problemstellung ergibt sich aus den eben dargestellten Tatsachen und somit auch die Frage: Wie kann die Unternehmenskultur den Wissenstransfer beeinflussen und folglich auch die Kommunikation zwischen den einzelnen Unternehmensmitgliedern?

1.2. Ziel der Arbeit

Der Problemstellung entsprechend verfolgt diese Arbeit das Ziel, den Einfluss von Unternehmenskultur auf den Wissenstransfer darzustellen und somit die positiven und/oder negativen Effekte der Unternehmenskultur auf den Wissenstransfer herauszuarbeiten.

Um das Ziel der Arbeit realisieren zu können, müssen Unterziele in den einzelnen Abschnitten verfolgt werden, die weitere Fragen hervorbringen.

Im zweiten Abschnitt lassen sich folgende Unterziele formulieren:

- Wie kann Unternehmenskultur dargestellt und charakterisiert werden?
Zur Beantwortung dieser Frage werden verschiedene Kulturtypologien herangezogen und das Portfolio jeder einzelnen Typologie untersucht. Im Anschluss daran soll ein Gesamtportfolio erstellt werden, das eine genauere Charakterisierung der einzelnen Kulturtypen erlaubt.
- Welche Arten von Wissen gibt es, die transferrelevant sind?
Um sich mit dem Wissenstransfer auseinandersetzen zu können, muss sich zunächst dem Wissensbegriff genähert werden. Dadurch lassen sich Merkmale von Wissen präzisieren und die mögliche Beeinflussung des Wissenstransfers aufzeigen.
- Wer gibt Wissen weiter und wie vollzieht sich dieser Prozess des Wissenstransfers?

Wissensträger versuchen durch den Wissenstransfer Wissen weiterzugeben und anderen Wissensträgern zur Verfügung zu stellen. Hierbei müssen die Träger von Wissen erst identifiziert werden, um anschließend bestimmen zu können, auf welcher Ebene das Wissen transferiert werden soll. Die Individuen müssen einzelne Phasen des Wissenstransfers durchlaufen, um den Transfer erfolgreich und effektiv abzuschließen.[10] Es können jedoch Störungen auftreten, die den Wissenstransfer be- oder sogar verhindern.

Im dritten Abschnitt sollen, anhand eines Kommunikationsmodells, weitere Ziele verfolgt werden:

- Welche Störungen und Probleme zwischen den einzelnen Unternehmens-einheiten müssen identifiziert werden?

Damit soll gezeigt werden, welchen Einfluss die Unternehmenskultur auf die einzelnen Individuen im Unternehmen hat, die den Wissenstransfer vollziehen. Des Weiteren soll aufgezeigt werden, welchen Einfluss die Unternehmenskultur auf den Wissenstransfer hat und welche organisatorischen Maßnahmen durchgeführt werden können, die einen erfolgreichen Wissenstransfer unternehmenskultur-getriebener Individuen unterstützen.

Der vierte Abschnitt soll eine Empirie beinhalten, die eine qualitative und eine quantitative[11] Untersuchung beschreibt. Die Untersuchungen haben folgendes Ziel:

- Können die aufgestellten Hypothesen aus der Theorie durch die Praxis für plausibel erklärt werden?

Es soll durch eine qualitative Untersuchung überprüft werden, ob ein Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und dem Wissenstransfer besteht. Dies soll durch ein Experteninterview bei IKEA Kassel ermittelt und analysiert werden.

Der letzte und fünfte Abschnitt gibt Gestaltungsempfehlungen für ein Unternehmen, die eine Verbesserung des Wissenstransfers und der Gestaltung einer wissensorientierten Unternehmenskultur zur Aufgabe haben. Dazu kann folgendes Ziel formuliert werden:

- Wie können kulturelle Barrieren des Wissenstransfers abgebaut oder beseitigt werden und die Kommunikation zwischen den einzelnen Individuen im Unternehmen verbessern?

Es werden verschiedene Empfehlungen gegeben, die eine Kommunikation und Interaktion der Unternehmensmitglieder verbessern sollen. Dabei wird auf verschiedene Möglichkeiten eingegangen, die zwischenmenschliche Beziehungen aufbauen und festigen.

1.3. Aufbau der Arbeit

Zur Erfüllung der gesetzten Ziele werden im ersten Schritt eine begriffliche Abgrenzung und eine Einführung in die theoretischen Grundlagen der Themengebiete vorgenommen. Hierzu werden in Kapitel 2 verschiedene Denkweisen und Forschungsansätze der Themenbereiche Unternehmenskultur, Wissen und Wissenstransfer aufgezeigt und identifiziert.

Kapitel 3 entwickelt ein Modell, das den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Wissenstransfer aus Sicht der Kommunikationstheorie darstellt. Die dabei auftauchenden Probleme und Störungen zwischen den kommunizierenden und kulturgetriebenen Akteuren sollen auf den verschiedenen Ebenen des Wissenstransfers identifiziert und dargestellt werden.

In Kapitel 4 werden empirische Untersuchungen dargestellt und erläutert, die für eine Überprüfung in der Praxis verwendet und vorgeschlagen werden. Die dabei ermittelten Ergebnisse werden durch eine Gegenüberstellung von Theorie und Praxis aufgezeigt.

Kapitel 5 zeigt eine exemplarische Einordnung einer Unternehmenskultur aus der Praxis und verschiedene Gestaltungsmaßnahmen für eine wissensorientierte Unternehmenskultur. In einer Schlussbetrachtung sollen kurz die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst werden und eine kritische Würdigung der Ergebnisse erfolgen.

Abbildung 1 zeigt einen Gesamtüberblick über den Aufbau und die Durchführung dieser Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1:„Aufbau der Arbeit“

Quelle: Eigene Darstellung.

2. Begriffliche Abgrenzungen und Grundlagen

2.1. Unternehmenskultur

2.1.1. Kultur

Im folgenden Abschnitt werden verschiedene begriffliche Definitionen von Kultur dargestellt, da die Unternehmenskultur ein Teilbereich der Kultur ist.[12] Anhand dieser Definitionen können verschiedene kulturelle Merkmale herausgearbeitet werden. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sollen zu einem besseren Verständnis der Unternehmenskultur beitragen.

2.1.1.1. Definition von Kultur

Der Begriff Kultur wird in der heutigen Zeit in vielen Bereichen der Wissenschaft und im alltäglichen Sprachgebrauch benutzt. Dennoch gibt es keine allgemein gültige Definition für diesen Begriff, da er unterschiedlich aufgefasst wird und mit verschiedenen Bedeutungen ausgestattet ist. Die folgenden Definitionen können dennoch zu einem ersten Begriffsverständnis beitragen.

Kroeber und Kluckhohn definieren Kultur wie folgt:„Culture consists of patterns, explicit and implicit, of and for behavior acquired and transmitted by symbols, constituting the distinctive achievement of human groups, including their embodiments in artefacts; the essential core of culture consists of traditional (i.e., historically derived and selected) ideas and especially their attached value; culture systems may, on the one hand, be considered as products of action, on the other hand as conditioning elements of further action.”[13]

In der Anthropologie wird der Begriff Kultur mit Riten und Bräuchen verbunden, die sich nach und nach entwickeln. Kultur umfasst verschiedene Denk- und Handlungsmuster, die der Mensch im Laufe der Zeit erworben hat.[14]

Im Bereich der Wirtschaft hingegen wird dieser Begriff mit dem Unternehmensklima und dem gegenseitigen Umgang der Mitarbeiter verbunden.[15]

Wie sich an diesen verschiedenen Definitionen erkennen lässt, ist keine genaue und allgemeingültige Definition aufstellbar, da Kultur in den verschiedensten Bereichen der Gesellschaft auftritt und somit unterschiedlich interpretiert wird.

Trotz der verschiedenen Aussagen kristallisiert sich ein gemeinsames Merkmal heraus. Hierbei spielt der Mensch eine wichtige Rolle, da er meist im Mittelpunkt dieser Definitionen steht.

2.1.1.2. Merkmale von Kultur

Am Ende des Kapitels 2.1.1.1. wurde festgestellt, dass der Mensch im Fokus der Kulturdefinitionen steht. Um nun einige Merkmale von Kultur herauszuarbeiten, kann eine Differenzierung aus der Kulturanthropologie[16] weiterhelfen. In der Kulturanthropologie wird zwischen einem deskriptiven und einem explikativen Konzept unterschieden. Das deskriptive Konzept wird als Percepta-Ebene bezeichnet und das explikative Konzept als Concepta-Ebene.[17]

Die Percepta einer Kultur lässt sich empirisch beobachten und stellt kulturelle Artefakte materieller und sozialer Art dar.[18] Hierzu zählen beispielsweise in Bezug auf materielle Dinge Architektur, Baustil, Firmenlogo, Sprache oder Kunstgegenstände. Zu den Artefakten sozialer Art können Bräuche, Sitten, Traditionen oder Verhaltens- und Entscheidungsrituale gezählt werden. Die Percepta der Kultur ergibt für den Betrachter oft keinen Sinn, da eine Kultur meist nur über die Concepta-Ebene richtig erkannt und verstanden werden kann.[19]

Die Concepta-Ebene ist nicht direkt beobachtbar und meist unsichtbar. Dahinter stecken vor allem Verhaltensnormen, Ursachen des Handelns, Werte, Einstellungsmuster oder Überzeugungen. Diese Merkmale beeinflussen Menschen in einer Gemeinschaft (Unternehmen). Um kulturelle Artefakte zu verstehen, ist es wichtig, das explikative Konzept der Kultur zu kennen.

In der folgenden Abbildung(Abb.2 „Das kulturelle Eisbergmodell“) sollen anhand des bekannten Eisberg-Modells diese beiden kulturellen Ebenen dargestellt werden und zur bildlichen Darstellung beitragen. Der Großteil des Eisbergs liegt unter Wasser verborgen und enthält die Merkmale der Concepta-Ebene, die nicht direkt sichtbar sind. Die Spitze des Eisbergs repräsentiert die beobachtbaren kulturellen Artefakte, die für jeden sichtbar sind, jedoch schwer zu deuten. Das ist die Percepta-Ebene.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2:„Das kulturelle Eisbergmodell“

Quelle: In Anlehnung an Landenberger (2006), S. 24.

2.1.2. Definition von Unternehmenskultur

In der betriebswirtschaftlichen Literatur existierte bislang noch keine einheitliche und allgemein anerkannte Definition von Unternehmenskultur. Der Begriff Kultur wurde meist der Philosophie oder Religion zugeschrieben.[20] In neuerer Zeit jedoch wurde die Kultur immer mehr auch mit der Wirtschaft in Verbindung gebracht und es wurde immer häufiger von Unternehmenskultur gesprochen. Jedes Unternehmen hat ab dem Zeitpunkt seiner Gründung eine spezifische Unternehmenskultur, ob es ihm bewusst ist oder nicht.[21] Somit befassen sich immer mehr Unternehmen mit diesem Begriff, um das Potential, was dahinter verborgen ist, zu nutzen. „Unternehmenskultur bezieht sich auf gemeinsame Orientierungen, Werte, Handlungsmuster usw. Es handelt sich also um ein kollektives Phänomen, das das Handeln des einzelnen Mitgliedes prägt.“[22]

Bei einer großen Anzahl verschiedener Definitionen von Unternehmenskultur kann die Definition von Edgar Schein besonders hervorgehoben werden. Sie zeichnet sich durch ihre besondere Präzision aus, weshalb sie von sehr großer Bedeutung für den weiteren Verlauf dieser Arbeit ist.

Im Anschluss an eine kurzen Einordnung der Unternehmenskultur in ihr kulturelles Umfeld, wird der Ansatz von Schein näher beschrieben und als Basis für diese Arbeit verwendet.

2.1.2.1. Einordnung der Unternehmenskultur

Im Folgenden soll eine Einordnung der Unternehmenskultur in ihr Umfeld stattfinden. Hierzu können verschiedene Kulturbetrachtungen in eine Makro- und eine Mikroebene eingeteilt werden(siehe Abbildung 3).[23]

Zu der Makroebene zählen die Global-, Landes- und Branchenkultur. Sie sind der Unternehmenskultur übergeordnet und bilden den Rahmen für ein Unternehmen. Unter der Globalkultur werden kontinentale Überzeugungen und grundlegende Muster menschlicher Verhaltensweisen gefasst. Die Landeskultur wird durch das politische System in einem Land geprägt und durch verschiedene kulturelle Sozialisationsprozesse geformt.[24] Die letzte Kulturart der Makroebene ist die Branchenkultur, die direkt über der Unternehmenskultur eingegliedert ist und sie elementar prägt.

Auf der Mikroebene bilden sich unternehmensspezifische Subsysteme, die beispielsweise in Bereichs- oder Gruppenkulturen untergliedert werden. Die Anzahl der verschiedenen Subsysteme kann von der Größe und organisatorischen Gestaltung eines Unternehmens bestimmt werden.[25] Subsysteme entwickeln eigene Kulturen, so genannte Subkulturen, die wiederum eigene kulturelle Muster entwickeln.[26] Die Subkulturen sind abhängig von ihren übergeordneten Kulturen und somit eng mit ihnen verbunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3:„Kulturelle Betrachtungsebenen“

Quelle: in Anlehnung an Kasper (1987), S. 33.

2.1.2.2. Drei-Ebenen-Modell

Nach einer kurzen Eingliederung der Unternehmenskultur in das kulturelle Umfeld, wird nun die Unternehmenskultur genauer betrachtet. Hierzu leistet Schein einen großen Beitrag. Er teilt sein Modell ähnlich wie das kulturelle Eisbergmodell ein, erweitert es jedoch um eine Zwischenebene und geht somit detaillierter auf die Betrachtung der Unternehmenskultur ein.[27] Schein siedelt Artefakte, Verhaltensleitende Standards und Grundannahmen als Bestandteil der Unternehmenskultur auf verschiedenen menschlichen Bewusstseinsebenen an, die den inneren Aufbau der Unternehmenskultur widerspiegeln.[28] In dem Drei-Ebenen-Modell(siehe Abbildung 4) wird die erweiterte Bewusstseinsebene von Schein dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: „Drei- Ebenen-Modell“

Quelle: in Anlehnung an Schein (1995), S. 30.

Artefakte

Artefakte, die Schein in der ersten Ebene seines Modells darstellt, werden den sichtbaren Strukturen und Prozessen im Unternehmen zugeordnet. Artefakte sind also sichtbare Objekte und Verhaltensformen, die man sieht, hört oder fühlt, wenn jemand einer unbekannten Kultur begegnet. Das Problem hierbei ist jedoch, dass Artefakte zwar leicht beobachtbar sind, sie aber meist schwer zu entschlüsseln sind.[29] Es kann zwischen verbalen(z. B. Geschichten, Mythen, Sprachregelungen, Slogans), interaktionalen (z. B. strategische Planung, Riten, Traditionen) und objektivierten(z. B. Statussymbole, Logos, Kleidung, Plakate, Broschüre) Artefakten unterschieden werden.[30] Der Betrachter von Artefakten einer Unternehmenskultur kann seine Eindrücke beschreiben, aber allein aus dieser Betrachtung keine Rückschlüsse auf die Werte, Normen und Grundannahmen einer Gruppe ziehen.[31]

Werte, Normen und Standards

Auf der zweiten Ebene des Modells platziert Schein Werte, Normen und Standards. Sie werden in der Mitte des Modells angeordnet, da sie zum Teil bewusst und zum Teil unbewusst sind. Werte und Normen entwickeln sich erst im Laufe der Zeit und entstehen durch die Mitglieder eines Unternehmens. Meist werden sie von den Gründern oder anderen einflussreichen Personen des Unternehmens vertreten und unter anderem als Basis für die Entscheidungsfindung im Unternehmen verwendet. Sind diese Werte und Normen erfolgreich im Unternehmen und haben sich bewährt, so werden sie von anderen Unternehmensmitgliedern angenommen und in ihr Wertesystem aufgenommen.[32] Sie werden meist in Form von Unternehmenszielen, -strategien, -philosophien oder Leitbildern im Unternehmen fest verankert. Die vermittelten Werte und Normen, die zu einer Problemlösung beigetragen haben, sind dann Bestandteil des gemeinsamen Wissensvorrats der Gruppe.[33]

Werte und Normen können also das Handeln von einzelnen Unternehmensmitgliedern oder Gruppen eines Unternehmens beeinflussen. Haben sich die Wertvorstellungen im Alltag bewährt und werden immer mehr verinnerlicht, sodass sie als selbstverständlich empfunden werden, gehen sie über in die letzte Stufe des Drei-Ebenen-Modells und werden zu Grundannahmen.

Grundannahmen

Unter den Grundannahmen sind Werte, Normen und Standards zu verstehen, die für die Mitglieder eines Unternehmens im Laufe der Zeit immer mehr als selbstverständlich erachtet werden. Nach einiger Zeit bilden sie sich durch die Werte und Normen im Unterbewusstsein ab und werden durch einen Lernprozess von den Mitarbeitern des Unternehmens aufgenommen und verinnerlicht.[34] Die Grundannahmen werden nach einiger Zeit nicht mehr bewusst wahrgenommen und somit auch nicht mehr angezweifelt. Sie sind tief in den Unternehmensmitgliedern verankert und verwurzelt.

Durch die tiefe Verankerung der Grundannahmen, die aus selbstverständlichen Anschauungen, Gefühlen, Wahrnehmungen und Gedanken bestehen, ist es schwer, diese direkt zu erkennen und zu erfassen.[35] Die Grundannahmen sind eine wichtige Voraussetzung dafür, die beobachteten Artefakte, Normen und Werte der ersten beiden Ebenen richtig deuten und entschlüsseln zu können.

2.1.2.3. Starke und schwache Unternehmenskulturen

Eine starke Unternehmenskultur kann das organisatorische Handeln eines Unternehmens intensiv beeinflussen und somit als treibende Kraft im Unternehmen angesehen werden.[36] Dies ist jedoch davon abhängig, ob es sich um eine starke oder schwache Kultur handelt. Zur Bestimmung einer starken oder schwachen Unternehmenskultur können drei unterschiedliche Dimensionen herangezogen werden, die eine genaue Eingliederung einer Kultur in eine starke und schwache Kultur ermöglichen. Hierzu zählen Prägnanz, Verbreitungsgrad und Verankerungstiefe.[37]

1. Prägnanz: Diese Dimension unterscheidet die Unternehmenskultur darin, wie klar die Werthaltungen und Orientierungsmuster der Kultur sind, die durch sie vermittelt werden. Es wird also die Homogenität der Grundannahmen in der 1. und 2. Ebene geprüft.[38]

2. Verbreitungsgrad: Bei diesem Unterscheidungskriterium geht es um das Ausmaß, inwiefern die Unternehmensmitglieder die Kultur teilen.

3. Verankerungstiefe: Die letzte Dimension beschreibt, wie weit und intensiv die Kultur in den Unternehmensmitgliedern verwurzelt ist. D. h. also, ob die Kultur zum selbstverständlichen Bestandteil des alltäglichen Handelns der Mitglieder geworden ist.

Die im Folgenden dargestellte Tabelle soll Beispiele liefern, was unter starken und schwachen Unternehmenskulturen, in Bezug auf die einzelnen Dimensionen, zu verstehen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1:„Starke und schwache Unternehmenskulturen“[39]

Quelle: Eigene Überlegung.

2.1.2.4. Kulturtypologien

Im Laufe der Zeit wurden verschiedene Modelle und Konzepte entworfen, um diverse Typen von Unternehmenskultur zu unterscheiden. Dieser Abschnitt soll nun verschiedene und ausgewählte Kulturtypologien darstellen.

Typologien sollen als Hilfsmittel dienen, um Unternehmenskulturen anhand bestimmter Kriterien zu charakterisieren und zu differenzieren.[40] Sie können als Grundlage zur Einordnung und Analyse der in der Praxis vorhandenen Kulturen dienen. Es gibt viele verschiedene Ansätze zur Typologisierung von Unternehmenskultur, die wiederum in unterschiedliche Betrachtungsweisen unterteilt werden können. Die Betrachtungsweisen können in ein-, zwei- oder mehrdimensionale Typologien unterteilt werden.

Bei einer eindimensionalen Betrachtungsweise wird die Unternehmenskultur anhand eines einzigen Indikators erfasst, der die Denk- und Handlungsweisen der Mitglieder einer Unternehmenskultur beschreibt. In der zweidimensionalen Betrachtungsweise wird eine Typologisierung anhand von zwei logisch unabhängigen und kombinierbaren Dimensionen vorgenommen. Die mehrdimensionale Betrachtung fasst gleich mehrere Dimensionen zusammen.[41]

2.1.2.4.1. Ansatz nach Ansoff

Ansoff unterscheidet fünf verschiedene Arten von Kultur, die er in stabile, reaktive, antizipative, explorative und kreative Kulturtypen einteilt und sie nach den Dimensionen der Handlungsbereitschaft, der Innovationsfähigkeit und der Zeitperspektive unterteilt.[42] Er versucht Unternehmensbereiche zu identifizieren, bei denen die fünf Kulturtypen anzutreffen sind.

Unternehmen mit einer stabilen Kultur sind sehr vergangenheitsorientiert und sind stark auf sich selbst konzentriert. Sie wollen ihre erreichte Position und Stellung halten und keine Veränderungen an sich vornehmen. Es wird daher auf keine neuen Ideen eingegangen und besonders darauf geachtet, dass Risiken vermieden werden. Diese Kulturtypen agieren nach dem Motto:Don´t rock the boat.

Reaktive Kulturtypen verhalten sich ähnlich, wie die Unternehmen mit einer stabilen Kultur. Sie sind ebenfalls stark auf sich selbst konzentriert, jedoch sehr zukunftsorientiert. Sie akzeptieren geringe Veränderungen und einige neue Ideen, versuchen aber trotzdem Risiken zu minimieren. Diese Typen haben das Motto:Roll with the punches.

Risikofreudiger hingegen sind antizipative Kulturtypen. Sie gehen nur solche Risiken ein, die überschaubar und zu kalkulieren sind. Unternehmen mit einem antizipativen Kulturtyp sind introvertiert und zugleich extrovertiert ausgerichtet.[43] Das Motto dieser Kultur ist:Plan ahead.

Ein offenes und nach außen gerichtetes Unternehmen stellt der explorative Kulturtyp dar. Dieser Kulturtyp eines Unternehmens sucht Veränderungen und versucht bei positiven Erfolgschancen diese zu realisieren. Durch solch eine Einstellung dieses Kulturtypen ist seine Zukunft unbekannt. Sein Motto lautet daher:Be where the action is.

Der fünfte Kulturtyp ist der kreative Typ. Er ist sehr risikofreudig und ist auf der Suche nach Entwicklungsmöglichkeiten, die es ihm ermöglichen, zukünftig eine gute Position einzunehmen. Er folgt dem Motto:Invent the future.

2.1.2.4.2. Ansatz nach Deal / Kennedy

Deal / Kennedy ordnen die Unternehmenskultur in vier Kulturtypen ein, die in Abhängigkeit von den Dimensionen Unternehmensrisiko und Feedback-Zeit eingeteilt sind. In Abbildung 5 wird dargestellt, wie die einzelnen Unternehmenskulturen in einem Portfolio angeordnet sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5:„Kulturtypologie nach Deal / Kennedy“

Quelle: In Anlehnung an Steinmann / Schreyögg (1990), S. 538.

Tough - Guy

Bei diesem Kulturtyp geht es um alles oder nichts. Hierbei steht der Erfolg des Einzelnen im Mittelpunkt, der durch schnelles und dynamisches Handeln zum Star werden möchte. Es herrscht ein großer interner Konkurrenzkampf und es wird versucht mit hohem Risiko Ziele zu erreichen. Verschiedene Rituale, wie Horoskope und Glücksbringer sollen dabei helfen, das Risiko zu reduzieren.

Work – Hard / Play - Hard

Dieser Kulturtyp zeichnet sich durch seinen Teamgeist und seine unkomplizierte Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern aus. Aktivität steht im Vordergrund dieser Kultur. Zu den Ritualen dieser Kultur gehören keine Glücksbringer oder Horoskope, sondern Meetings, kleine Wettbewerbe, sowie regelmäßige Feste, Auszeichnungen und Preise.[44]

Bet - Your - Company

Die analytische Projektkultur ist darauf konzentriert in vielen Sitzungen und Meetings alles genau zu analysieren, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Fehlentscheidungen sind äußerst bedrohlich für diese Kultur und somit mit hohem Risiko verbunden. Trotz des hohen Drucks, der auf den Mitarbeitern lastet, ist ein schnelles Feedback im Untenehmen durch verschiedene Prognosen und Analysen nicht möglich.[45]

Process Culture

Der vierte Kulturtyp ist sehr stark prozessorientiert. Eine fehlerlose und perfekte Arbeitsweise ist das Ziel dieser Kultur. Es herrscht eine klare hierarchische Ordnung, die alles (z. B. Gehalt, Kleidung, Kontaktpartner etc.) bestimmt und für klare Verhältnisse sorgt. Statussymbole und spezielle Privilegien haben eine hohe Wertschätzung und meist einen besseren Stellenwert, als finanzielle Verbesserungen.

2.1.2.4.3. Ansatz nach Heinen

Heinen unterscheidet die drei Dimensionen: Verankerungsgrad, Übereinstimmungs-maß und Systemvereinbarkeit, die es ihm ermöglichen, im Rahmen von zwei Hauptklassen, sechzehn Unternehmenskulturtypen zu bilden.[46] In dieser Arbeit wird jedoch nur auf die drei Dimensionen von Heinen näher eingegangen, da diese für eine Typologisierung von Unternehmenskultur ausreichend sind und daher nicht weiter ins Detail gegangen werden muss. Es werden nun die einzelnen Dimensionen erläutert, die als Basis einer Typologisierung dienen können.

Verbreitungsgrad

Die Dimension des Verbreitungsgrades beschreibt das Ausmaß, inwieweit die unternehmensbezogenen Wert- und Normenmuster Zustimmung bei den Unternehmensmitgliedern gefunden haben. Dabei kann es sich um völlige Ignoranz bis hin zur vollständigen Aufnahme und Integrierung der Werte und Normen bei den Mitgliedern handeln.

Übereinstimmungsmaß

Das Übereinstimmungsmaß sagt aus, wie viele Unternehmensmitglieder ein ähnliches Wert- und Normenmuster entwickelt und verinnerlicht haben, so wie es das Unternehmen vorgibt. In Ausnahmefällen kann das tägliche Handeln und das Agieren im Unternehmen bei jedem einzelnen Mitglied unterschiedliche Vorstellungen von unternehmensbezogenen Werten und Normen haben.[47] Einen Normalfall stellen Subkulturen dar, die gruppenweise ähnliche unternehmensbezogene Werte und Normen entwickelt haben, wie es z. B. zwischen einzelnen Abteilungen oder Teams oft der Fall ist. Das beste Maß der Übereinstimmung wäre eine einheitliche Unternehmenskultur. In dieser Kultur richten alle Unternehmensmitglieder ihr tägliches Handeln nach den unternehmensbezogenen Werten und Normen aus.

Systemvereinbarkeit

Diese Dimension bezieht sich auf die Beziehung zwischen der Unternehmenskultur der Mitglieder und den formalen Instrumenten der Unternehmensführung. Zu den Instrumenten der Unternehmensführung zählen beispielsweise Führungsmodelle, Methoden des operativen und strategischen Managements sowie betriebliche Informations- und Logistiksysteme. Bei der Systemvereinbarkeit stellt sich die Frage, inwieweit das unternehmensbezogene Wert- und Normenmuster der Unternehmensmitglieder mit den Instrumenten der Unternehmensführung übereinstimmt und wahrgenommen wird. Dabei können die Unternehmensmitglieder verschiedene Arten einer Beziehung zu den Instrumenten entwickeln, die in vollständige Vereinbarkeit, Neutralität und Unvereinbarkeit untergliedert werden können.[48]

2.1.2.4.4. Ansatz nach Handy / Harrison

Der Ansatz von Handy und Harrison beschreibt vier verschiedene Kulturtypen, die unterschiedliche Unternehmenskulturen darstellen. Dabei handelt es sich um die Macht-, Rollen-, Personen- und Aufgabenkultur, die nach dem Grad der Machtverteilung im Unternehmen zu unterscheiden sind.[49]

Die Machtkultur wird durch eine stark hierarchisch ausgeprägte Unternehmensform bestimmt. Es gibt im Unternehmen eine zentrale Führungsmacht, von der die volle Kontrolle über die Mitarbeiter und Arbeitsprozesse im Unternehmen ausgeht.[50] Entscheidungen werden hier nur von einzelnen Personen getroffen, die einen hohen Machtstatus im Unternehmen besitzen. In dieser Kulturform spielen Netzwerke eine große Rolle, in denen Vertrauen und informelle Beziehungen sehr wichtig sind.[51]

Entgegen der Machtkultur findet sich in der Rollenkultur eine klassische Hierarchieverteilung wieder. Hierbei sind im Unternehmen die Rollen klar verteilt und jedes Unternehmensmitglied hat einen klaren Aufgabenbereich. Die Unternehmensmitglieder werden bezüglich ihrer zugeteilten Aufgaben im Unternehmen gefördert und trainiert, um sich in ihrem Aufgabenbereich weiter entwickeln zu können.[52] Durch eine eindeutige Hierarchieverteilung müssen bestimmte Kommunikations- und Verhaltensregeln befolgt werden. Die Rollenkultur weist durch ihre klare Rollenverteilung ein hohes Maß an Stabilität, Pflichtbewusstsein und Genauigkeit in den einzelnen Arbeitsschritten auf, ist dadurch aber auch sehr unflexibel und bürokratisch aufgebaut.[53]

Die Personenkultur hat flache bis gar keine Hierarchien und lässt somit einen sehr großen Handlungs- und Gestaltungsspielraum für die Unternehmensmitglieder, den sie durch wenig Kontrolle individuell gestalten können.[54] Sie können sich frei entfalten und sich dabei selbst verwirklichen. Durch den Vorteil der Selbstverwirklichung entsteht jedoch ein wesentlicher Nachteil, der sich durch die geringe Einflussnahme auf die einzelnen Unternehmensmitglieder widerspiegelt. Diese Kultur ist charakterisiert durch ihre Unabhängigkeit, wenig Kontrolle und durch die Selbstverwirklichung der Mitarbeiter.

Der vierte Kulturtyp, die Aufgabenkultur, ist im Wesentlichen ein teamorientiertes Unternehmen, dessen Arbeitsweise durch Projekt- und Zusammenarbeit geprägt ist. Einfluss im Unternehmen haben in erster Linie die Unternehmensmitglieder, die sich durch ihr Können und durch ihre Kompetenz im Unternehmen behaupten.[55] Die Aufgabenkultur hat eine hohe Flexibilität und kann dadurch die Strukturen und Funktionen im Unternehmen dem übergeordneten Ziel anpassen. Sie beinhalten ein hohes Potential an Kreativität und sind somit offen für Neues.[56]

2.1.2.4.5. Integratives Modell

Anhand der gerade vorgestellten Modelle soll ein integratives Modell entwickelt werden, das die wichtigsten Strukturen und Eigenschaften in einem Modell zusammenfasst. Das Modell soll durch eine Vier-Feld-Matrix dargestellt werden, die in zwei Hauptdimensionen aufgeteilt ist und jeweils durch zwei Subdimensionen unterteilt wird. Durch eine Einteilung in vier Felder wird versucht, die vorangegangenen Kulturtypen den einzelnen Feldern zuzuordnen.

Durch eine Analyse der vorangegangenen Modelle kann anhand einzigartiger charakteristischer Merkmale die erste Hauptdimension des integrativen Modells aufgestellt werden. Dabei werden die einzelnen Subdimensionen in„Traditionell“ und„Wissensorientiert“ unterteilt, die die Unternehmenskultur klar untergliedern. Die zweite Hauptdimension des integrativen Modells teilt die Unternehmenskultur in die Subdimensionen„Kognitiv“ und„Affektiv“ auf.[57]

Traditionell vs. Wissensorientiert

Die Subdimension „Traditionell“ beinhaltet verschiedene Begriffe aus den vorangegangenen Modellen, die dabei helfen, die Unternehmenskultur klar einzuteilen. Traditionell beschreibt klare Machtpositionen im Unternehmen, die dadurch gekennzeichnet sind, alles und jeden zu kontrollieren. Durch eine klar vorgegebene Unternehmensstruktur hat jedes Unternehmensmitglied eindeutige Aufgaben im Unternehmen, die es nicht erlauben, außerhalb des vorgeschriebenen Aufgabenfeldes tätig zu werden. Die Kulturdimension„Traditionell“ ist daher stark bürokratisch aufgebaut und geht somit auch wenig Risiken ein, da strikt nach Vorschrift gehandelt wird. Dabei spielen die gelebten Werte, wie Loyalität und Autorität, eine wichtige Rolle.

Das Gegenteil von der Kulturdimension Traditionell wird durch die SubdimensionWissensorientiert dargestellt. In dieser Unternehmenskultur herrschen flache Hierarchien, die durch informelle Strukturen geprägt sind. Es spielen Zusammenarbeit und geteilte Verantwortung eine bedeutende Rolle und fördern so die Eigeninitiative und Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Dadurch kann das Unternehmen am Markt mit mehr Risiko agieren. Die Leistungen dieser Kultur werden durch Teamgeist und das Wir-Gefühl der Unternehmensmitglieder verstärkt und sind ein klares Merkmal für diesen Kulturtyp.

Kognitiv vs. Affektiv

In „kognitiven“ Unternehmenskulturen spielen Emotionen eine untergeordnete Rolle. Es wird versucht, alle Arbeitsweisen genau und fehlerlos durchzuführen. Durch ein hohes Pflichtbewusstsein verlangsamt sich der Wissensfluss zwischen den Mitarbeitern, was auf ständige Kontrollen und Überprüfungen zurückzuführen ist. Kognitive Unternehmenskulturen kommunizieren nur dann miteinander, wenn es für den jeweiligen Arbeitsprozess notwendig ist. Das Unternehmen ist daher eher introvertiert und nicht offen für Veränderungen und Neues. Es hält eher an den bewehrten und vorgeschriebenen Arbeitsschritten fest.

Die Gegenseite der kognitiven Kulturen stellen dieaffektiven Unternehmenskulturen dar. Sie sind geprägt durch Offenheit und Hilfsbereitschaft unter den Unternehmensmitgliedern. Durch eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit kann Wissen ungehindert im Unternehmen fließen. Unternehmen affektiver Art sind extrovertiert und somit offen für Veränderungen und Neues.

Die folgende Abbildung zeigt, wie die verschiedenen Hauptdimensionen und Subdimensionen in der Vier-Feld-Matrix angeordnet sind. Der Aufbau des integrativen Modells erlaubt es, eine genaue Einteilung der Unternehmenskultur in vier verschiedene Kulturtypen durchzuführen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6:„Integratives Modell“

Quelle: Eigene Darstellung.

Zum Vergleich können nun die einzelnen Kulturtypen der vorangegangenen Modelle, der Ansatz nach Ansoff, nach Deal / Kennedy und der Ansatz nach Harrison / Handy, den Feldern I-IV in der Matrix zugeordnet werden(siehe Tabelle 2). Der Ansatz nach Heinen konnte jedoch keine Verwendung in dem integrativen Modell finden, da sich dieser Ansatz ausschließlich für die Bewertung eines bereits bestehenden Kulturtypen eignet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2:„Zuteilung von Kulturtypen“

Quelle: Eigene Darstellung.

Das integrative Modell soll später dazu dienen, die vorhandene Unternehmenskultur des zu untersuchenden Unternehmens zu bestimmen. Dazu werden anhand eines Experteninterviews bestimmte Kriterien abgefragt, die eine exemplarische Zuordnung der vorherrschenden Unternehmenskultur in das integrative Modell ermöglichen sollen.

2.2. Wissen

2.2.1. Definition von Wissen

In der Literatur besteht keine einheitliche Definition von Wissen. Oft werden sogar andere Begriffe, wie interkulturelles Kapital, Kompetenz oder Know-how als Synonym für Wissen verwendet. Der Begriff variiert stark in den verschiedenen Forschungs-disziplinen und erlangt somit keine einheitliche Definition.[58]

Eine etwas weiter gefasste Definition aus der Wirtschaftswissenschaft von Probst / Raub / Romhardt soll erste Erkenntnisse von einer Wissensdefinition geben. Sie definieren Wissen wie folgt:

„Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Kenntnisse als auch praktische Alltagsregelungen und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden.“[59]

Eine weitere Definition von Weissenberger-Eibl erweitert die Aussage von Probst / Raub / Romhardt. Sie modifiziert ihre Definition mit den Begriffen Werte und Normen, die uns aus den vorigen Kapiteln der Unternehmenskultur bekannt sind. Sie definiert Wissen als Kenntnisse und Fähigkeiten, die auf Zeichen, Daten und Informationen basieren und bezogen sind auf die Realität, Personen, Normen, Werte und Handlungen.[60]

Bode bezieht seine Definition von Wissen nicht auf Personen, sondern auf Trägermedien. Er definiert Wissen mit der Erkenntnis:„Wissen ist jede Form der Repräsentation von Teilen der realen oder gedachten (d. h. vorgestellten) Welt in einem materiellen Trägermedium.“[61]

Aus der Definition von Probst / Raub / Romhardt und Weissenberger-Eibl geht hervor, dass Wissen auf Daten und Informationen basiert. Hierzu soll im nächsten Kapitel eine Abgrenzung von Wissen zu Daten und Informationen vorgenommen werden, damit eine genauere Trennung der Begriffe vorhanden ist.

2.2.2. Abgrenzung von Wissen zu Daten und Informationen

Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit ist es wichtig, den Begriff Wissen genauer von den Begriffen Daten und Informationen abzugrenzen, da die Übergänge zwischen den einzelnen Begrifflichkeiten fließend sind und sie somit oft verwechselt werden(siehe Abbildung 7). Hierzu soll die genaue Bedeutung von Daten und Informationen anhand von einigen Beispielen erläutert werden.

Daten

Daten können als eine Aneinanderreihung von beliebigen Zeichen beschrieben werden. Zeichen werden durch syntaktische Vorschriften in eine sinnvolle Reihenfolge gebracht, sodass daraus Daten entstehen.[62] Daten weisen keinen direkten Bezug zu anderen Dingen auf und sind somit zusammenhangslos und haben keine nähere Bedeutung. Daten sind zum Beispiel: 34376, Frankfurt, §§%/ oder 34,99.

Informationen

Informationen sind in einen Kontext gestellte Daten, die hierdurch erst einen Sinn ergeben. Informationen werden oft auch als Nachrichten bezeichnet, die in aller Regel einen Sender und einen oder mehrere Empfänger aufweisen. Sie können das Verhalten und die Wahrnehmung des Empfängers beeinflussen und somit bei Entscheidungen für den Empfänger relevant sein.[63] Zur Verdeutlichung können die o. g. Daten in Zusammenhang gebracht werden und dienen somit als Beispiele für Informationen:

- 34376 - Postleitzahl / 34,99 - Einkaufspreis in €
- §§%/ - Schlüssel für den Kunden Hans Müller / Frankfurt -Treffpunkt

Es ist festzuhalten, dass Informationen im Gegensatz zu Daten eine genaue Bedeutung haben und zur Entscheidungsbeeinflussung beitragen können. Das bedeutet auch, dass Informationen eine wichtige unternehmerische Ressource darstellen.[64] Informationen können ebenfalls als Bausteine des Wissens bezeichnet werden, die durch ihre Vernetzung Wissen schaffen.[65]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: „Abgrenzung von Wissen zu Daten und Informationen“

Quelle: in Anlehnung an Rehäuser / Krcmar (1996), S. 6.

2.2.3. Wissensarten

Um das richtige Managen von Wissen in einem Unternehmen zu gewährleisten, müssen zunächst verschiedene Arten von Wissen identifiziert werden. Eine Identifikation verschiedener Wissensarten ist Voraussetzung für den Transfer von Wissen, denn je nach Art des vorhandenen Wissens unterscheidet sich der Umgang damit.[66] Es werden im Einzelnen individuelles und kollektives, explizites und implizites sowie transferierbares und nicht transferierbares Wissen vorgestellt. Implizites und explizites Wissen stellen hierbei die bekanntesten und am häufigsten verwendeten Wissensarten dar.[67]

2.2.3.1. Individuelles und kollektives Wissen

Individuelles Wissen ist ausschließlich nur für einzelne Personen greifbar und wird nicht mit anderen geteilt.[68] Es ist Eigentum des Mitarbeiters und gehört somit zu seinem persönlichen Besitz. Im Unternehmen basiert ein großer Teil des vorhandenen Wissens auf dem individuellen Wissen der Mitarbeiter.[69] Verlässt also ein Mitarbeiter das Unternehmen, so geht auch ein Stück Wissen dem Unternehmen verloren.

Das kollektive Wissen ist im Gegensatz zum individuellen Wissen für mehrere oder alle Personen greifbar und wird mit anderen Unternehmensmitgliedern geteilt. Die Basis des kollektiven Wissens in einem Unternehmen wird durch eine effiziente Kombination von verschiedenen Wissensträgern und Wissensbestandteilen gebildet.[70] Die Gesamtheit des kollektiven Wissens übersteigt die Summe des individuellen Wissens in einem Unternehmen, da das kollektive Wissen in mehreren Bereichen des Unternehmens verankert ist. Hierzu zählen z. B. Arbeitsprozesse und die Unternehmenskultur.

2.2.3.2. Implizites und explizites Wissen

Die Einteilung von Wissen nach Nonaka und Takeuchi in implizites und explizites Wissen ist eine weit verbreitete und beliebte Art der Wissenseinteilung.

Implizites Wissen ist das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter, wozu z. B. Erfahrungen, Intuition, individuelle Fähigkeiten oder persönliche Ansichten gezählt werden können.[71] In Bezug auf das Kapitel 2.1. der Unternehmenskultur, sind zum impliziten Wissen z. B. auch Werte und Normen hinzuzuzählen. Bei implizitem Wissen entsteht das Problem, dass es schwer sprachlich auszudrücken, schwer kommunizierbar und auch schwer teilbar ist, da es in den Köpfen der Mitarbeiter verankert ist.[72]

Das explizite Wissen ist im Gegensatz zum impliziten Wissen schriftlich niedergelegt und in verschiedenen Medien gespeichert. Somit kann es leicht und jeder Zeit an andere Unternehmensmitglieder weitergegeben und von ihnen gespeichert werden.[73]

Eine Herausforderung für das Management zeigt sich hinsichtlich der Umwandlung von implizitem Wissen in explizites Wissen. Das implizite Wissen soll innerhalb des Unternehmens mehr Verbreitung finden, da es wertvolle Informationen zur Problemlösung enthalten kann. Dazu muss versucht werden, den Mitarbeitern etwas von ihrem tief verankerten und individuellen Wissen zu entlocken, um es dokumentieren zu können.[74]

Die folgende Tabelle soll einige Beispiele für die bisher erläuterten Wissensarten darstellen und die Verbindung zueinander aufzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3:„Wissensarten“

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2.3.3. Transferierbares und nicht transferierbares Wissen

Eine sehr wichtige Frage bezüglich des Wissenstransfers stellt sich, ob Wissen überhaupt transferiert werden kann. Im vorangegangenen Kapitel (Kap. 2.2.3.2.) wurde festgehalten, dass explizites Wissen schriftlich niedergelegt ist und in verschiedenen Medien gespeichert wird. D. h., dass es leicht übertragbar und somit auch leicht zu transferieren ist, im Gegensatz zum impliziten Wissen.

Die Transferierbarkeit ist allerdings bei implizitem Wissen nicht immer möglich, da dies nur zum Teil transferiert werden kann. Ein langjähriger Mitarbeiter, der verschiedene Arbeitsprozesse automatisiert durchführt, kann einem Lehrling beispielsweise durch das Vorführen seiner Tätigkeit, bestimmtes Arbeitsprozesswissen transferieren. Der Instinkt, den ein langjähriger Mitarbeiter bei der Ausführung verschiedener Arbeitsprozesse entwickelt hat, kann nicht eindeutig transferiert werden. Das hier verankerte Wissen ist in diesem Fall nicht in Worte zu fassen, vorzuführen oder aufzuschreiben. D. h., es ist nicht möglich implizites Wissen in explizites Wissen umzuwandeln. Der Vorgang der vollständigen Umwandlung von implizitem in explizites Wissen nennt sich Externalisierung.[75]

Die Externalisierung von implizitem Wissen ist jedoch keine Voraussetzung für einen erfolgreichen Wissenstransfer. Er wird im Wesentlichen nur durch die Umwandlung erleichtert und kann besser für andere Mitarbeiter im Unternehmen zugänglich gemacht werden.[76]

Es ist festzuhalten, dass die Transferierbarkeit von Wissen in erster Line von den beteiligten Transferpartnern abhängt. Hierbei spielen die Fähigkeiten von Sender und Empfänger eine große Rolle, ob sie das zu transferierende Wissen vermitteln und richtig aufnehmen können.[77]

2.2.4. Wissensträger und Wissensbasis

Die verschiedensten Arten von Wissen, die in einem Unternehmen vorkommen, sind an ihre Träger gebunden. Wissen ist immateriell und somit nur durch den jeweiligen Wissensträger erfahrbar.[78] Wissensträger in einem Unternehmen sind zum Beispiel die Mitarbeiter selbst, die als Individuen oder im Kollektiv als Wissensträger gesehen werden können. Weiterhin sind Wissensträger u. a. CD-ROMs, Bücher, Intranet oder Netzwerke. Aus den verschiedensten Formen und Arten von Wissensträgern können drei Hauptgruppen gebildet werden, die in Mensch, Organisation und Technik aufgeteilt sind.[79]

Die Erkenntnisse und Erfahrungen dieser drei Gruppen bilden die Wissensbasis eines Unternehmens(siehe Abbildung 8). Diese enthält das gesamte individuelle und kollektive Wissen des Unternehmens und kann somit als Wissensplattform für die Unternehmensmitglieder dienen.[80]

Im Folgenden werden diese einzelnen Gruppen genauer erläutert, da für den weiteren Verlauf der Arbeit eine genaue Identifikation und Untergliederung der Wissensträger zweckmäßig ist.[81]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8:„Wissensbasis“

Quelle: Eigene Darstellung.

2.2.4.1. Mensch

Der Mensch als Wissensträger spielt im Unternehmen eine sehr bedeutende Rolle, da alle Arten von Wissen in ihm vereint sind und er somit besondere Eigenschaften für das Unternehmen besitzt. Der Mensch hat viele Fähigkeiten und Fertigkeiten, die durch seine Kultur geprägt sind. Sie ermöglichen ihm mit Wissen umzugehen und durch gewonnene Erfahrungen neues Wissen zu generieren.

Ein Wissenstransfer findet in erster Linie zwischen Menschen statt, die über persönliche Kontakte ihr Wissen austauschen.[82] Es ist meist unzweckmäßig, Fachbücher und Datenbanken zu durchsuchen, wenn das gesuchte Wissen durch Kommunikation mit kompetenten und erfahrenen Kollegen schneller und einfacher ausgetauscht werden kann.[83]

Ein reibungsloser Austausch von Wissen zwischen den Mitarbeitern im Unternehmen hat einen effektiven Wissenstransfer zur Folge und somit auch einen optimalen Umgang mit Wissen im Unternehmen. Ein problemloser Wissensaustausch wird aber auch oft vom Menschen behindert, da z. B. Mitarbeiter von unterschiedlichen Abteilungen andere Werte und Einstellungen zum Wissenstransfer teilen oder sogar unfähig sind, bestimmtes Wissen weiterzugeben. Somit bauen sie Barrieren zwischen sich und ihrem Transferpartner auf. Diese Barrieren müssen jedoch identifiziert werden, damit sie beseitigt werden können.[84] Somit sind die sozialpsychologischen Aspekte der Mitarbeiter besonders zu berücksichtigen, da u. a. ihre Einstellungen, Werte und Wahrnehmungen einen effektiven und erfolgreichen Wissenstransfer verhindern können.

[...]


[1] Vgl. Picot / Reichwal / Wigand (2003), S. 2 ff.

[2] Vgl. Teece (1998), S. 55, Watson / Hewett (2006), S. 141.

[3] Vgl. Köhne (2004), S.15.

[4] Vgl. Bendt (2000), S. 39.

[5] Vgl. Köhne (2004), S. 72 f.

[6] Vgl. Bendt (2000), S. 52 f., vgl. Sollberger (2006), S. 4.

[7] Vgl. Köhne (2004), S.16.

[8] Unternehmenskultur wird oft auch als Organisationskultur bezeichnet. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird deshalb der Begriff Unternehmenskultur als Synonym hierfür verwendet.

[9] Vgl. Sollberger (2006), S. 6 f., vgl. Bendt (2000), S. 60, vgl. Fankhauser (1996), S. 137 ff.

[10] Vgl. Köhne (2004), S. 63 f.

[11] Die quantitative Untersuchung besteht aus einem theoretischen Vorschlag für die Praxis, sie wird jedoch nicht durchgeführt.

[12] Vgl. Unterreitmeier (2004), S. 19.

[13] Kroeber / Kluckhohn (1952), S. 181.

[14] Vgl. Heppner (1997), S. 136.

[15] Vgl. Schein (1995), S. 18.

[16] Anthropologie befasst sich mit der Wissenschaft von der menschlichen Gesellschaft. Vgl. Hofstede (1993), S. 19.

[17] Vgl. Landenberger (2006), S. 23.

[18] Vgl. Schmidt (2005), S. 28.

[19] Vgl. Unterreitmeier (2004), S. 33.

[20] Vgl. Wever (1989), S. 34.

[21] Vgl. Sackmann (2004), S. 24.

[22] Schreyögg (2003), S. 451.

[23] Vgl. Kasper (1987), S. 32 ff.

[24] Vgl. Unterreitmeier (2004), S. 20.

[25] Vgl. Sackmann (2004), S. 26.

[26] Vgl. Steinmann / Schreyögg (1990), S. 543.

[27] Siehe hierzu Kapitel 2.1.1.2.

[28] Vgl. Unterreitmeier (2004), S. 38, vgl. Landenberger (2006), S.30, vgl. Schmidt (2005), S. 27 ff.

[29] Siehe hierzu auch Kapitel 2.1.1.2., die Percepta-Ebene.

[30] Vgl. Neuberger (1980), S. 130 f.

[31] Vgl. Schein (1995), S. 30 f.

[32] Vgl. Unterreitmeier (2004), S. 39 f., Landenberger (2006), S. 32.

[33] Vgl. Schein (1995), S. 31.

[34] Vgl. Unterreitmeier (2004), S. 40 f.

[35] Vgl. Unterreitmeier (2004), S. 41, vgl. Landenberger (2006), S. 33.

[36] Vgl. Steinmann / Schreyögg (1990), S. 540.

[37] Vgl. Steinmann / Schreyögg (1990), S. 542 f.

[38] Siehe hierzu Kap. 2.1.2.2.

[39] Vgl. Landau (2003), S. 14, vgl. Steinmann / Schreyögg (1990), S. 542 f., vgl. Landenberger (2006), S. 35 f., vgl. von Rosenstil (2000b), S. 150.

[40] Vgl. Steinmann / Schreyögg (1990), S. 536 ff.

[41] Vgl. Landenberger (2006), S. 38.

[42] Vgl. Ansoff (1979), S. 120 ff.

[43] Vgl. Scholz / Hofbauer (1990), S. 64.

[44] Vgl. Steinmann / Schreyögg (1990), S. 539.

[45] Vgl. Steinmann / Schreyögg (1990), S. 539 f.

[46] Vgl. Heinen (1987), S. 26 ff.

[47] Vgl. Heinen (1987), S. 27.

[48] Vgl. Heinen (1987), S. 28.

[49] Vgl. Handy (1995), S. 20 ff., vgl. Harrison (1995), S. 189 ff.

Handy teilt die verschiedenen Kulturtypen vier verschiedenen Göttern aus der griechischen Mythologie zu, die in dieser Arbeit aber nicht näher behandelt werden. Mehr dazu, Handy (1995), S. 5 f.

[50] Vgl. Harrison (1995), S. 153.

[51] Vgl. Handy (1995), S. 20 ff.

[52] Vgl. Handy (1995), S. 52.

[53] Vgl. Weissmann (2004), S. 40.

[54] Vgl. Harrison (1995), S. 155 f.

[55] Vgl. Harrison (1995), S.154 f.

[56] Vgl. Handy (1995), S. 31.

[57] Vgl. Weissmann (2004), S. 74 f.

[58] Vgl. Thiel (2002), S. 9, vgl. Köhne (2004), S. 27.

[59] Probst / Raub / Romhardt (2006), S. 22.

[60] Vgl. Weissenberger-Eibl (2006), S. 26.

[61] Bode (1997), S. 458.

[62] Vgl. Köhne (2004), S. 27 f., vgl. Kreidenweis / Steincke (2006), S. 20.

[63] Vgl. Thiel (2002), S. 15, vgl. Kreidenweis / Steincke (2006), S. 20 f., Rehäuser / Krcmar (1996), S. 4.

[64] Vgl. von der Oelsnitz / Hahmann (2002), S. 38 f.

[65] Vgl. Thiel (2002), S. 16.

[66] Vgl. Kreidenweis / Steincke (2006), S. 24.

[67] Vgl. Thiel (2002), S. 20.

[68] Vgl. Thiel (2002), S. 17 f., vgl. Rehäuser / Krcmar (1996), S. 7, vgl. Kreidenweis / Steincke (2006), S. 26.

[69] Vgl. Kreidenweis / Steincke (2006), S.156.

[70] Vgl. Thiel (2002), S. 18.

[71] Vgl. Falk (2006), S. 20.

[72] Vgl. Kreidenweis / Steincke (2006), S. 25, vgl. Amelingmeyer (2000), S. 46.

[73] Vgl. Thiel (2002), S. 21, vgl. Rehäuser / Krcmar (1996), S. 7, vgl. Schreyögg / Geiger (2003), S. 14.

[74] Vgl. Rehäuser / Krcmar (1996), S. 7.

[75] Vgl. Nonaka / Takeuchi (1995), S. 64, vgl. Rehäuser / Krcmar (1996), S. 14.

[76] Vgl. Thiel (2002), S. 23.

[77] Welche Einflussfaktoren hierbei eine Rolle spielen können und welche Barrieren bei dem Transfer von Wissen auftreten, wird näher in Kapitel 3.2. erläutert.

[78] Vgl. Amelingmeyer (2000), S. 51.

[79] Vgl. Amelingmeyer (2000), S. 51 ff., vgl. von der Oelsnitz / Hahmann (2002), S. 102 f.

[80] Vgl. Probst / Raub / Romhardt (2006), S. 18.

[81] siehe hierzu Kapitel 3 und Kapitel 5.

[82] Vgl. Amelingmeyer (2000), S. 54 ff.

[83] Vgl. Sollberger (2006), S. 67.

[84] Vgl. Kapitel 3 und Kapitel 5.

Ende der Leseprobe aus 101 Seiten

Details

Titel
Wissenstransfer unternehmenskulturgetriebener Akteure
Untertitel
Eine kommunikationstheoretische Fundierung
Hochschule
Universität Kassel
Note
2.0
Autor
Jahr
2006
Seiten
101
Katalognummer
V74529
ISBN (eBook)
9783638716338
ISBN (Buch)
9783638718554
Dateigröße
793 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wissenstransfer, Akteure
Arbeit zitieren
Ralf Breunung (Autor:in), 2006, Wissenstransfer unternehmenskulturgetriebener Akteure, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/74529

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