Inhaltsverzeichnis

1  Abstract  4

2  Toyota Produktionssystem  5

2.1  Grundzüge und Bedeutung  5

2.2  Geschäftsprinzipien.  6

2.2.1  Kategorie 1: Langfristige Philosophie  6

2.2.2  Kategorie 2: Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen  7

2.2.3  Kategorie 3: Generieren Sie Mehrwert für Ihre Organisation, indem Sie Ihre  

Mitarbeiter  und Geschäftspartner entwickeln.  11

2.2.4  Kategorie 4: Eine kontinuierliche Lösung der Problemursachen ist der Motor  

f  ür unternehmensweite Lernprozesse.  13

3  Betrachtung im Kontext kultureller Abhängigkeiten  15

3.1  Hofstedes Studien als Ordnungsrahmen kultureller Faktoren  15

3.2  Einordnung der TPS-Prinzipien in den Ordnungsrahmen  17

3.2.1  TPS-Machtdistanzindex  19

3.2.2  TPS-Individualismusindex.  20

3.2.3  TPS-Maskulinitätsindex  22

3.2.4  TPS-Unsicherheitsvermeidungsindex.  23

3.2.5  TPS-Index der Langfristigen Orientierung  24

3.3  Vergleich des fiktiven TPS- Kulturprofils mit denen verschiedener  

Industrienationen............................................................................................................   25

3.4  Bewertung der Ergebnisse  27

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4  Literaturverzeichnis  29

5  Anhang I: TPS Bewertungsmatrix  28

6  Anhang II: Auswertung  31

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1 Abstract

Die japanische Toyota Motor Company gilt heute als eines der am besten aufgestellten Automobilunternehmen der Welt. Toyota verfügt über 11 Produktionsgesellschaften in Japan und 51 Produktionsgesellschaften außerhalb Japans (vor allem in Nordamerika), erwirtschaftet einen Umsatz von ca. 160 Mrd. US-Dollar und beschäftigt 264.000 Mitarbeitern weltweit. ¹ Noch in diesem Jahr könnte Toyota mit einem geplanten Absatz von 8,85 Millionen Fahrzeugen den weltgrößten Automobilhersteller General Motors überholen. Bei Börsenwert und Gewinnen spielt der japanische Autobauer bereits seit Jahren in einer eigenen Liga und ist größer als GM, Ford, DaimlerChrysler und VW zusammen. 2

Diese Zahlen machen deutlich, dass es sich bei Toyota um ein wirtschaftlich besonders erfolgreiches Unternehmen handelt. Viele Wissenschaftler, allen voran die des Massachusetts Institute of Technology, zeichnen das Toyota Produktionssystem (TPS) für diesen Erfolg aus. Viele Wettbewerber haben seit bekannt werden des TPS versucht, es zu kopieren und sind vielfach daran gescheitert.

Das Toyota Produktionssystem hat seinen Ursprung in Japan. Die These liegt nahe, dass das TPS aufgrund seiner Charakteristika kulturell diesem Land entgegenkommt und eventuell Schwierigkeiten bei der Implementierung in anderen Ländern bereiten könnte. Auf Basis der interkulturellen Länderstudien von Hofstede wird in dieser Hausarbeit ein kultureller Orientierungsrahmen aufgespannt, in den das TPS verortet und dann mit Länderprofilen verglichen wird.

¹ Daum (2004), S. 22

² Nederstigt (2006), S. 1

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2 Toyota Produktionssystem

2.1 Grundzüge und Bedeutung

Das Toyota-Produktions-System (TPS) gilt bislang als das erfolgreichste und einzige seiner Art weltweit. Über die Geheimnisse und Gründe des Erfolges ist man sich aber bis dato uneins und es gibt nach Aussage des TPS Kenners Mike Rother von der University of Michigan kein Unternehmen, dass seine Produktion und Produkte so ständig und insbesondere systematisch verbessert wie Toyota.

Bei den Gründen stellt sich nun die Frage, ob die Ursache hierfür in der jeweiligen Mentalität, der fehlend Fähigkeit zum Kopieren oder gar an der fehlenden Lernfähigkeit liegt. Hierzu muss man bedenken, dass wir das TPS als ein technisches System sehen, wobei es sich eigentlich mehr um eine Denkweise beziehungsweise eine Einstellung im Management handelt. Die Ursache ist also eher eine aus Benchmarking gewonnene Missinterpretation als eine fehlende Lernfähigkeit. Zum Beispiel neigt man dazu, zu denken, dass die Produktionsgeschichte auf periodischen Technologiesprüngen beruht. Und genauso wird auch das Toyota-System oft erklärt: Als eine Revolution in der Industrie oder als ein neues technologisches System. Bei breitwinkliger Betrachtung jedoch wirkt die Produktionsgeschichte, von den frühen Versuchen der Wiederholfertigung bis zum heutigen Tag, eher wie ein ständiges Streben nach einem noch nicht erreichten Idealzustand, der charakterisiert ist von null Fehlern, 100% Wertschöpfung und durchgehender 1 1-Fertigung. Dieser Zielzustand wird von Toyota als ihr "True North", also ihr Nordstern, bezeichnet. Das Streben zur ständigen Verbesserung in diese Richtung ist ein Hauptantrieb des Toyota-Produktionssystems.

Eine der gängigen Möglichkeiten, den Herausforderungen beim Analysieren des TPS zu begegnen, ist die Bestandteile in Kategorien und Prinzipien zu gliedern. Hierbei dürfen allerdings die spezifischen Bedingungen bei der Umsetzung dieser Punkte und die jeweiligen Probleme vor Ort nicht außer Acht gelassen werden, um eine erfolgreiche Implementierung zu ermöglichen. Diese Probleme im Werk sind die Grundlage für Verbesserungen, denn sie werden durch das TPS aufgedeckt. Wenn alles zu laufen scheint, ist dies nicht förderlich, weil die Probleme verborgen bleiben und es dadurch weniger Verbesserungsgelegenheit gibt. Es handelt sich um ein Denken, das den Grundstein für deren Vorgehensweise und Tools bildet. Probleme bestimmen, wo man sich verbessert und zeigen auch den Weg zum Ziel.

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2.2 Geschäftsprinzipien

Im Folgenden wird auf die 14 Prinzipien des TPS eingegangen, die Jeffrey K. Liker identifiziert hat. Diese zentralen Prinzipein sind die Treiber der Techniken und Instrumente des TPS und des Toyota-Managements allgemein. Diese 14 Prinzipien unterteilen sich in vier Abschnitte (s. Abb. 1).

2.2.1 Kategorie 1: Langfristige Philosophie

Toyota nimmt langfristiges Denken sehr ernst. Der Fokus des Unternehmens, beginnend bei der Unternehmensspitze, gilt dem Leitsatz, den Kunden und der Gesellschaft einen Mehrwert zu bieten. Das ist der Motor für einen auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Ansatz zur Schaffung einer lernenden Organisation, die in der Lage ist, sich an äußere Veränderungen anzupassen und sich als produktive Organisation zu behaupten. Ohne dieses Fundament wäre keine der Investitionen möglich, die Toyota in die kontinuierliche Verbesserung und kontinuierliches Lernen tätigt.

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1. Prinzip: Gründen Sie Ihre Managemententscheidung auf eine langfristige Philosophie,

selbst wenn das zu Lasten kurzfristiger Gewinnziele geht.

Liker beschreibt das erste Prinzip des TPS als eine philosophisch geprägte Zielausrichtung, die einerseits über kurzfristige Entscheidungen hinausgeht und andererseits bedeutsamer ist, als reines Geldverdienen. Jeder Toyota-Manager soll seinen Platz in der Geschichte des Unternehmens verstehen, und das Unternehmen weiterentwickeln. Das erste Prinzip wird als Grundlage aller anderen Prinzipien gesehen. 3

Die Absicht Toyotas besteht nicht darin, ein Qualitätsprodukt herzustellen, das sich gut verkauft und den Unternehmenseignern Geld bringt. Die wahre Mission besteht laut Statement aus drei Bestandteilen:

1. Einen Beitrag zum Wirtschaftswachstum des Landes zu leisten, in dem das Unternehmen agiert (externe Stakeholder)

2. Einen Beitrag zur Stabilität und dem Wohlergehen der Mitarbeiter zu leisten (interne Stakeholder)

3. Einen Beitrag zum Wachstum von Toyota als gesamtem Unternehmen zu leisten 4

Hierbei steht die Wertgenerierung für Kunden, Gesellschaft und Wirtschaft im Mittelpunkt und ist Ausgangspunkt des täglichen Handelns. Jeder Toyota Manager muss sich an seiner Fähigkeit, Wert zu generieren, messen lassen.

Weitere wichtige Charakteristika dieses ersten Geschäftsprinzips liegen in verantwortungsvollem Handeln, dem Streben, sein eigenes Schicksal in die Hand zu nehmen und auf seine eigenen Fähigkeiten zu vertrauen. Jeder soll seine Fähigkeiten verbessern, die ihn in die Lage versetzen, Mehrwert zu generieren.

2.2.2 Kategorie 2: Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen

Toyota ist ein prozessorientiertes Unternehmen, was sich an der zahlenmäßigen Dominanz der folgenden sieben von den insgesamt 14 Prinzipien in dieser Kategorie erkennen lässt. Diese sieben Prinzipien enthalten die meisten der TPS-Instrumente für eine Verbesserung der Fertigungsprozesse sowie der Routineprozesse der Produktentwicklung und der Serviceorganisationen.

³ vgl. Liker (2006), S. 71 f.

⁴ Liker (2006), S. 127

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Toyota hat durch Erfahrung gelernt hat, welche Prozesse sich bewähren, beginnend bei dem Ideal des „One-Piece-Flow“, dem Fließprinzip, bei dem überflüssige Prozessschritte und verschwendete Zeit, die beide keinerlei Wert zur Fertigung und Lieferung des Produkts generieren, konsequent eleminiert werden. Fließende Prozesse sind der Schlüssel zu höchster Qualität bei möglichst niedrigen Kosten und unter Wahrung einer ausgeprägten Sicherheit und einer hohen Arbeitsmoral. Toyota hat diesen Prozessfokus in seine Gene integriert, und Toyotas Manager vertreten die tiefe Überzeugung, dass die richtigen Prozesse automatisch zu den gewünschten Ergebnissen führen werden.

2. Prinzip: Sorgen Sie für kontinuierlich fließende Prozesse, um Probleme ans Licht zu bringen

Ausgehend von dem Anspruch Mehrwert zu generieren sollen Arbeitsprozesse redefiniert werden, um kontinuierlich fließende Prozesse zu ermöglichen. Das Streben nach vollständiger Beseitigung von Leerlauf und Verschwendung ist hierbei das höchste zu erreichende Ziel und dementsprechend ist der Prozessfluss zu gestalten. Probleme sollen sofort bemerkt, Material und Informationen so schnell wie möglich bewegt und Menschen und Prozesse entsprechend verknüpft werden können. Fließende Prozesse sollen über die gesamte Unternehmenskultur deutlich gemacht werden, denn Toyota sieht den Fluss als Schlüssel zur kontinuierlichen Entwicklung der Mitarbeiter. 5

Das Ideal des Flussprinzips ist natürlich auch bei Toyota nicht Realität, denn Toyota wird Maschinen und Zulieferer nicht in einen Topf werfen und einen One-Piece-Flow erzwingen, wo er nicht passt. Taiichi Ohno schreibt, dass es Zeit und Geduld erfordert, fließende Abläufe zu erreichen. Nach Bedarf werden dort, wo bisher noch kein kontinuierlicher Prozessfluss möglich ist, bestimmte Lagerbestände als Puffer eingerichtet. 6

3. Prinzip: Verwenden Sie Pull-Systeme, um Überproduktion zu vermeiden Als Grundprinzip von Just-in-time wird ein verbrauchsgesteuerter Materialnachschub verstanden, der dadurch erreicht wird, indem die Kunden entlang der Wertschöpfungskette des Produktionsprozesses mit dem was sie benötigen und zwar in der benötigten Menge versorgt werden. Das TPS dreht sich nicht um Lagermanagement, sondern um die Vermeidung großer Lagerbestände. Von Anfang an hat Toyota sich darauf konzentriert, den Lagerbestand nach der

⁵ vgl. Liker (2006), S. 72

⁶ vgl. Liker (2006), S. 139

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aktuellen Kundennachfrage auszurichten, anstatt einen Lagerbestand auf Basis einer prognostizierten zukünftigen Nachfrage aufzubauen. Die Reduktion des Bestands von Zwischenlagern auf ein Minimum wird erreicht, indem nur geringe Mengen von jedem Produkt vorgehalten wird und der Bestand je nach Verbrauch der einzelnen Produkte wieder aufgefüllt wird.

Bei der Toyota-Methode bedeutet „Pull“ - Nachfragesog - den idealen Zustand der Just-in-time-Fertigung. Die reinste Form dieses Nachfragesogs somit ist der One-Piece-Flow. 7

4. Prinzip: Sorgen Sie für eine ausgeglichene Produktionsauslastung

Der Fokus auf Wertgenerierung und die damit verbundene Eliminierung von nicht werthaltigen Elementen macht nur einen Teil der schlanken Produktion aus. Die Vermeidung der Überbelastung von Menschen und Maschinen wird als ebenso wichtig erachtet und erfordert das Ausbalancieren von unregelmäßigen Produktionsplänen. Es kommt hierbei auf die gleichmäßige Verteilung der Arbeitsbelastung aller Fertigungs- und Dienstleistungsprozesse an, um eine Alternative zu dem typischen Wechsel zwischen ausgeprägten Belastungsspitzen und Leerlauf zu schaffen, der zu holprigen Prozessen führt. 8

Um die Vorteile eines ausgeglichenen Prozessflusses realisieren zu können ist eine ausgeglichene Produktionsauslastung essentiell. Dies erreicht man nach dem Toyota-Weg nur durch die langfristige Angleichung von Produktvolumen und Produktmix und der nivellierten Belastung von Mitarbeitern, Maschinen und Zulieferern. Standardisierte Arbeiten sind nach Liker viel leichter, kostengünstiger und schneller zu managen. 9

5. Prinzip: Schaffen Sie eine Kultur, die auf Anhieb Qualität erzeugt, statt einer Kultur der ewigen Nachbesserung

Der Grundsatz dieses fünften Prinzips lautet „Kunden Qualität zu bieten, treibt Ihr Wertangebot“ ¹⁰ Um diesem Grundsatz zu entsprechen nutzt Toyota alle verfügbaren modernen Qualitätssicherungsmethoden. Allerdings achtet man darauf, die Dinge möglichst einfach zu halten und nutzt nur wenige komplexe statistische Instrumente. Die 5W-Methode - das fünfmalige Stellen der Frage „Warum?“ ist eines dieser Instrumente und bietet nicht nur eine Analyse der

⁷ vgl. Liker (2006), S. 72

⁸ vgl. Liker (2006), S. 72 f.

⁹ vgl. Liker (2006), S. 184 f.

¹⁰ Liker (2006), S. 73

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