Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung.  4

2  Führung.  5

2.1  Definition Führung.  5

2.2  Führungsstiltypologien  6

2.2.1  Patriarchalischer Führungsstil.  6

2.2.2  Charismatischer Führungsstil  6

2.2.3  Autokratischer Führungsstil  7

2.2.4  Bürokratischer Führungsstil  7

3.  Kulturelle Aspekte  9

3.1  Vergleich nach Hofstede  9

3.1.1  Maskulinität versus Feminität.  10

3.1.2  Vermeidung von Unsicherheiten.  10

3.1.3  Kollektivismus versus Individualismus  10

3.1.4  Machtdistanz  12

3.1.5  Konfuzianische Dynamik  12

3.1.6  Fazit  13

3.2  Einzelne Aspekte der chinesischen Kultur.  13

3.2.1  Nenko.  14

3.2.2  Mianzi.  15

3.2.3  Guanxi, Hou tai und Renji hexie  15

3.2.4  Chiku Nailao  16

3.2.5  Wahrnehmung der Zeit  16

4  Mitarbeiterführung in China.  18

4.1  Der chinesische Führungsstil  19

4.2  Ja-Konzept, Nein-Management und Silent Language  20

4.3  Planungs- und Problemlösungsprozesse  21

4.4  Konflikt- und Kritikfähigkeit.  22

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4.5  Anforderungen an ausländische Führungskräfte  23

4.5.1  Fachliche Qualifikation und Kompetenz  24

4.5.2  Lehrerfunktion  24

4.5.3  Führungsfähigkeit.  24

4.5.4  Persönlichkeit.  25

4.5.5  Akzeptanz gegenüber der chinesischen Kultur.  25

5  Fazit.  27

Literaturverzeichnis   26

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1. Einleitung

Der chinesische Markt mit seinem riesigen Nachfragevolumen und Angebot an günstigen Arbeitskräften öffnet sich Stück für Stück seit 1992 mit der offiziellen Einführung einer sozialen Marktwirtschaft durch Deng Xiaoping für die globalisierte Wirtschaft. Viele Unternehmen stehen heutzutage vor dem Problem, wie sie auf diesem Markt lokal auftreten sollen. ¹ Teilweise entscheiden sie sich eine Tochtergesellschaft oder ein Joint Venture vor Ort aufzubauen, nicht zuletzt auch bedingt durch gesetzliche Restriktionen bzgl. dem Absatz ihrer Produkte dort. 2

Das Problem für internationale Unternehmen, die sich für eine solche Strategie entschieden haben, liegt vor allem für westliche Unternehmen in dem kulturellen Unterschied. Führung durch eingebrachtes Managementpersonal in Form von Expatriates muss, um erfolgreich zu sein, sich den dortigen kulturellen Gewohnheiten in einem gewissen Maß anpassen. Auf lokales Managementpotential kann zwar auch zugegriffen werden, aber leider entwickelt sich besonders bei hochqualifizierten chinesischen Managern eine hohe Fluktuationsrate. Auf der anderen Seite ist das Ausbildungsniveau allgemein in China nicht auf der Höhe der westlichen Nationen, wodurch es auch für die Zukunft weiterhin notwendig sein wird, Expatriates zu schicken, auch um die Corporate Identity in die Tochtergesellschaften zu exportieren. 3

¹ Vgl. Wind: Mit, 2006, S. 29-31.

2 Vgl. Harvard Business Manager, Chance, 2004, S.11. 3 Vgl. Wind: Mit, 2006, S. 34-35.

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2. Führung

2.1 Definition Führung

Führung ist ein zeitlich übergreifendes und in allen Kulturen existierendes Phänomen. Sobald sich mehrere Individuen arbeitsteilig mit einer Problemlösung beschäftigen, entsteht Koordinationsbedarf. Führung, geführt werden, sich führen lassen und sich selbst führen, ist eine Konsequenz der Arbeitsteilung. ⁴ Die Notwendigkeit der Führung ergibt sich somit aus der Aufgabe, arbeitsteilige Organisationsstrukturen des betrieblichen Leistungsprozesses zu koordinieren.

Der Begriff Führung lässt sich definieren als zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung. Ziel dieser Beeinflussung ist die Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation. Die Geführten sollen dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen. ⁵ Dabei vollzieht sich Führung zwischen hierarchisch unterschiedlich gestellten Personen. Mit anderen Worten ausgedrückt meint Führung nichts anderes als Wege weisen, eine günstige Arbeitssituation fördern und Entscheidungs- oder Beziehungsebenen gestalten. 6

In den weiteren Ausführungen verstehen wir Führung als Ausübung der Koordinationsfunktion, die mit jedem arbeitsteiligen Prozess der Leistungserstellung verbunden ist. Diese Ausübung der Koordinationsfunktion ist unabhängig vom Wirtschafts- oder Gesellschaftssystem, in dem die Organisation tätig ist. Dabei können die Methoden und Instrumente, die man zur Ausübung der Funktion heranzieht, entsprechend den vorherrschenden Wertesystemen verschiedener Länder selbstverständlich unterschiedlich sein. 7

Die bei der Ausübung angewandten Methoden orientieren sich an folgenden Merkmalen: ⁸ am Leistungsprogramm

an den bekannten und eingesetzten technischen Hilfsmitteln

⁴ Vgl. Hentze, Joachim/Graf, Andrea/Kammel, Andreas/Lindert, Klaus [Personalführungslehre, 2005], S. 1.

⁵ Vgl. v. Rosenstiel, L. / Regnet, E. / Domsch, Michel, E. [Führung, 2003], S. 4.

⁶ Vgl. Wunderer, Rolf, [Führung, 2000], S. 19.

⁷ Vgl. Bisani, Fritz [Personalwesen, 1995], S. 498.

⁸ Vgl. Bisani, Fritz [Personalwesen, 1995], S. 498.

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an den formalen und informalen Organisationsstrukturen einschließlich der Informations-und Kommunikationsbeziehungen

an der Persönlichkeit des Vorgesetzten, der Mitarbeiter und an deren Wissen, Können und Verhalten.

Koordination und Führung sind Interaktionsprozesse, bei denen die gegenseitige Einstellung, unterschiedliche Motivationsstrukturen, verschiedene Erwartungen und Werthaltungen, alternative Handlungsmöglichkeiten sowie ein gegebenes Sanktionssystem von Belohnung und Bestrafung von entscheidender Bedeutung sind. 9

2.2 Führungsstiltypologien

Die Art und Weise wie sich Führungskräfte verhalten, das heißt ihre Führungsfunktionen ausüben, wird als Führungsstil bezeichnet. Der Führungsstil stellt somit ein zeitlich überdauerndes und in Bezug auf bestimmte Situationen konsistentes Verhaltensmuster von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern dar. ¹⁰ Generell lassen sich folgende vier Ausprägungen unterscheiden:

2.2.1 Patriarchalischer Führungsstil

Er beruht auf dem absoluten Führungsanspruch des Patriarchen und in der Anerkennung durch die Geführten. Mit dem Führungsanspruch ist eine Treue- und Versorgungspflicht gegenüber den Geführten verbunden. Umgekehrt wird eine folgsame Treue und Unterordnung erwartet. Er findet sich vor allem in Organisationsstrukturen die in ihrer Leistungs- und Kommunikationsbeziehungen einfach und direkt.

2.2.2 Charismatischer Führungsstil

Auch der charismatische Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass sich der Führungsanspruch auf eine Person konzentriert. Dieser leitet sich jedoch nicht aus der Position sondern vielmehr aus der Person des Vorgesetzten ab. Der Charismatiker führt durch Ausstrahlung und Persönlichkeit.

⁹ Vgl. Bisani, Fritz [Personalwesen, 1995], S. 499.

¹⁰ Vgl. Stähle, W.-H. [Management, 1999], S. 334f.

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2.2.3 Autokratischer Führungsstil

Ein autokratischer Führungsstil manifestiert sich durch die Existenz von klaren Hierarchien und Trennung von Entscheidungs- und Durchführungsaufgaben. Innerhalb der Hierarchie gibt es eindeutig geregelte Kompetenz- und Kontrollbereiche. Autokratische Führung enthält eine Vielfalt von strukturierenden und disziplinierenden Elementen, die straffen Organisationen zu Eigen sind. Große Bedeutung haben darüber hinaus ausgefeilte Kompetenzsysteme für Entscheidungsbefugnisse.

2.2.4 Bürokratischer Führungsstil

Den bürokratischen Führungsstil kann man sich als Fortentwicklung des autokratischen Führungsstils vorstellen, bei dem die Institution die zentrale Größe ist. Nicht die Persönlichkeit sondern die fachbezogene Kompetenz dominiert. Äußere Merkmale sind präzise definierte Befugnisse, streng reglementierte Arbeitsabläufe und ein hoher Organisations- und Formalisierungsgrad. Verantwortung kann in diesem Fall delegiert werden.

Eine bedenkenlose Übernahme der Führungskonzepte und Führungstheorien, die von anderen kulturhistorischen Bedingungen ausgehen ist nicht möglich. Beispielsweise sind konkrete Erwartungen von Führungskräften und Geführten durch kulturelle Normen und Merkmale geprägt. Als Beispiel lassen sich anführen: ¹¹ Autoritarismus

Die Akzeptanz autoritärer Verhaltensformen hat in unterschiedlichen Kulturen sehr verschiedenartige Quellen Individuelle vs. Kollektive Orientierung

Japan gilt als Prototyp für das Vorherrschen von kollektiv orientierten Führungsverhalten im Gegensatz zu den USA und vielen europäischen Ländern. Selbstvertrauen vs. Fatalismus

Der Glaube an die Eigenbestimmnung der menschlichen Entwicklung führt zu höheren Partizipationserwartungen im Führungsprozess. Er ist kennzeichnend für protestantische Gesellschaften. Zwischenmenschliches Vertrauen

Mit abnehmenden Vertrauen nimmt das zentralistische bzw. autoritäre Führungsverhalten zu. Es wird häufig vorgefunden in traditionellen Gesellschaften wie den südamerikanischen Ländern.

¹¹ Vgl. Keller, E. [Führung, 1987], Sp. 1289.

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Die nachfolgende Grafik zeigt in Anlehnung an die Klassifizierung von Keller eine grobe Zuordnung von Kulturen und deren vorherrschenden Führungsstilen bzw. Führungsmerkmalen. 12

Tabelle1: Führungsstilpräferenzen in verschiedenen Kulturen

Quelle: In Anlehnung an: Berthel, Jürgen [Personalmanagement, 2000], S. 107.

¹² Berthel, Jürgen [Personalmanagement, 2000], S. 107.

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