Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

Tabellenverzeichnis IV   

Abk  ürzungsverzeichnis  V

A.  Darstellung des Themas, Ziel und Aufbau der Arbeit  1

B.  Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland  4

C.  Ältere Arbeitnehmer  7

1.  Definitionen des Begriffs „ältere Arbeitnehmer“  7

2.  Altersstereotype.  8

3.  Leistungsfähigkeit älterer Menschen  11

4.  Beschäftigungssituation.  19

4.1  Erwerbswünsche und Arbeitszufriedenheit  20

4.2  Beteiligung Älterer an Weiterbildung und Präferenzen  22

4.3  Betriebliche Benachteiligung Älterer  23

5.  Zwischenfazit.  26

D.  Risiken durch jugendfokussierte Personalpolitik  27

1.  Erfahrungs- und Wissensverlust.  27

2.  Führungskompetenz- und Stabilitätsverlust.  29

3.  Ineffiziente Nutzung vorhandener Ressourcen.  30

4.  Abnehmende Loyalität und Identifikation mit dem Unternehmen.  32

5.  Abbau persönlicher Kontakte und informeller Netzwerke  32

6.  Zwischenfazit.  33

E.  Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement.  35

1.  Situationsanalyse  35

1.1  Unternehmensinterne Faktoren  36

1.1.1  Altersstruktur  37

1.1.2  Qualifikationsstruktur  39

I

1.1.3  Erfahrungs- und Wissensträger  40

1.1.4  Wichtige persönliche Kontakte und Netzwerke  41

1.1.5  Nutzungseffizienz der Ressourcen älterer Mitarbeiter  41

1.1.6  Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.  44

1.1.7  Unternehmens- und Führungskultur  45

1.1.8  Zukünftige interne Herausforderungen  48

1.2  Unternehmensexterne Faktoren  49

2.  Analyse von Zukunfts-Szenarien und Ableitung des individuellen  

Veränderungsbedarfs   51

3.  Gestaltungsmöglichkeiten für das Personalmanagement.  52

3.1  Normativ-ethisches Personalmanagement: Unternehmens- und  

F  ührungskultur  53

3.2  Strategisches Personalmanagement  55

3.2.1  Betriebliche Gesundheitsförderung  55

3.2.2  Flexible Gestaltung des Karriereverlaufs.  60

3.2.3  Individuelle Entwicklungsplanung und Weiterbildung  61

3.2.4  Personalgewinnung und Mitarbeiterbindung  62

3.2.5  Wissens- und Erfahrungstransfer  65

3.3  Operatives Personalmanagement.  67

3.3.1  Flexible Arbeitszeitgestaltung.  68

3.3.2  Intergenerative Zusammenarbeit.  69

4.  Zwischenfazit und Ausblick.  73

F.  Zusammenfassung  75

G.  English Summary  77

Anhang: Übersichten,  Tabellen und Checklisten.  VI

Anhangverzeichnis.   VII

Literaturverzeichnis   XIX

II

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland ........................................... 5

Abbildung 2:

Entwicklung der Bevölkerung im Erwerbsalter ........................................... 6

Abbildung 3:

Bewertung der Stärken und Schwächen von Mitarbeitern unterschiedlicher

Altersgruppen........................................................................................... 10

Abbildung 4:

Veränderung der fluiden und kristallinen Intelligenz in Abhängigkeit vom

Alter.......................................................................................................... 14

Abbildung 5:

Arbeitsuche nach Vollzeit- oder Teilzeittätigkeiten in Abhängigkeit vom

Alter.......................................................................................................... 21

Abbildung 6:

Gründe gegen die Einstellung älterer Mitarbeiter aus Unternehmenssicht

................................................................................................................. 25

Abbildung 7:

Wettbewerbsposition des Unternehmens zwischen unternehmensinternen

und -externen Einflussfaktoren................................................................. 50

III

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:

Durchschnittliche Humankapitalscores für Wissens- und Lernfähigkeitshumankapital nach ausgewählten Tätigkeiten und Altersklassen ............ 16

Tabelle 2:

Veränderung des durchschnittlichen Lernfähigkeitshumankapitals nach

Altersklassen............................................................................................ 17

Tabelle 3:

Betriebliche Faktoren, die eine Nutzung der Ressourcen älterer Mitarbeiter hemmen oder unterbinden ....................................................................... 43

IV

Abkürzungsverzeichnis

AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung

DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.

GfAH Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung mbH

IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung

IZA Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit

LIAB Linked-Employer-Employee-Daten des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung

OECD Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

SGB Sozialgesetzbuch

TNS Taylor Nelson Sofres plc

V

A. Darstellung des Themas, Ziel und Aufbau der Arbeit

Der demografische Wandel und seine Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt werden durch Politik und Medien inzwischen verstärkt thematisiert. Initiativen wie das vom Bundespräsidenten Horst Köhler gegründete „Forum Demographischer Wandel“ fördern die öffentliche Sensibilität und Ausei-nandersetzung mit diesem Thema und heben seine weit reichende Bedeutung hervor. „Im Jahr 2050 doppelt so viele 60-Jährige wie Neugeborene“ lautet die Überschrift der Pressemitteilung, in der das Statistische Bundesamt die Ergebnisse der 11. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung zusammenfasst - Deutschlands Bevölkerung altert und schrumpft kontinuierlich. Einer zunehmenden Zahl älterer Menschen stehen immer weniger junge im erwerbsfähigen Alter gegenüber. Die daraus resultierenden Probleme werden bisher vorwiegend unter rentenpolitischen Aspekten diskutiert, darunter fallen z. B. sinkende Einnahmen in der gesetzlichen Rentenversicherung bei gleichzeitig steigenden Ausgaben durch die wachsende Zahl der Rentenempfänger.

In den kommenden 15 Jahren wird der mikroökonomische Aspekt jedoch ebenfalls stark an Bedeutung gewinnen, denn die Altersstruktur der Bevölkerung im Erwerbsalter verschiebt sich besonders schnell - bis 2020 wird der Anteil der 50 bis 64-Jährigen um etwa 10 % steigen. ¹ Darüber hinaus trägt die Verlängerung der Lebensarbeitszeit in Kombination mit dem sukzessiven Abbau der Zugangsmöglichkeiten in einen vorzeitigen Ruhestand dazu bei, dass ältere Menschen in Zukunft länger als bisher auf Erwerbstätigkeit angewiesen sein werden.

Für Arbeitgeber stellt diese Entwicklung eine Herausforderung dar, die bereits heute berücksichtigt werden muss. Erschwerend kommt hinzu, dass der stattfindende demografische Wandel historisch einmalig ist und somit nicht auf entsprechende Erfahrungen zurückgegriffen werden kann. Zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit wird eine zunehmende

¹ STATISTISCHES BUNDESAMT, 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Annahmen und Ergebnisse, 2006, S. 41 f.

1

Beschäftigung älterer Mitarbeiter ² notwendig sein, was angesichts der bisher vergleichsweise geringen Beschäftigungsquote Älterer ³ einen personalpolitischen Paradigmenwechsel bedeutet. Gerade in größeren Unternehmen wird die Nutzung der Ressourcen älterer Mitarbeiter vielfach durch offene oder verdeckte Altersdiskriminierung gehemmt. Dies geschieht unter anderem dadurch, dass ihre Potenziale, insbesondere ihr Erfahrungswissen, pauschal unterschätzt werden. ⁴ Tatsächlich liegt bei den älteren Arbeitnehmern jedoch ein großes Leistungs- und Erwerbspersonenpotenzial, das mit einem altersstrukturadäquaten Personalmanagement effizient genutzt werden kann.

Der notwendige Altersstrukturwandel im Unternehmen erfordert eine ganzheitliche Anpassung des Managements, insbesondere des Personalmanagements, auf normativ-ethischer, strategischer und operativer Ebene. Daraus leiten sich Schwerpunkt und Ziel der vorliegenden Arbeit ab, Arbeitgebern praxisorientierte Handlungsempfehlungen für ein den Unternehmenserfolg nachhaltig sicherndes Personalmanagement zu geben, welches der sich wandelnden Altersstruktur Rechnung trägt.

Nach einer kurzen Darstellung der Altersstruktur der Bevölkerung und ihrer Entwicklung in Kapitel B befasst sich Kapitel C speziell mit den älteren Arbeitnehmern. Im Anschluss an die Vorstellung verschiedener Definitionen und eine Skizzierung des Bildes, das von Älteren in der Gesellschaft vorherrscht, werden gerontologische Erkenntnisse zur Leistungsfähigkeit älterer Menschen, insbesondere im Hinblick auf berufliche Anforderungen, vorgestellt. Das Kapitel schließt nach einer Erläuterung der Beschäftigungssituation älterer Menschen mit einem Zwischenfazit. Kapitel D erörtert die aus dem Altersstrukturwandel und der betrieblichen Benachteiligung Älterer resultierenden Risiken für Unternehmen. Im Anschluss werden in Kapitel E Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement

² Im Sinne einer besseren Lesbarkeit wird hier bei Personenbezeichnungen lediglich die männliche Form verwendet. Männliche und weibliche Personen sind jedoch jeweils gleichermaßen gemeint.

³ BUNDESMINISTERIUM FÜR FAMILIE, SENIOREN, FRAUEN UND JUGEND, Fünfter Bericht zur Lage der älteren Generation in der Bundesrepublik Deutschland, 2005, S. 47.

⁴ Vgl. EBENDA, S. 92.

2

vorgestellt, beginnend mit einer Situationsanalyse, die unternehmensinterne wie auch unternehmensexterne Faktoren berücksichtigt. Nach der Vorstellung eines Schemas, das die Erstellung von Zukunfts-Szenarien und die Ableitung des individuellen Veränderungsbedarfs beschreibt, werden konkrete Gestaltungsmöglichkeiten für ein nachhaltiges, altersstrukturadäquates Personalmanagement beschrieben und hinsichtlich ihrer potenziellen Auswirkungen beurteilt. Abschließend folgt eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse in deutscher und englischer Sprache. Ergänzt wird die Arbeit durch eine Reihe praxis- und umsetzungsorientierter Übersichten, Tabellen und Checklisten.

3

B. Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland

Die Altersstruktur der Bevölkerung und ihre Entwicklung haben erheblichen Einfluss auf den Staat, die Gesellschaft und die Wirtschaft. Unter volkswirtschaftlichen Gesichtspunkten resultieren aus dem Auftreten der Menschen als Arbeitskräfte, Einkommensbezieher wie auch als Konsumenten vielfältige Wechselwirkungen und Konsequenzen, die für alle Beteiligten mit der Notwendigkeit einer kontinuierlichen Anpassung einhergehen. Detaillierte demografische Informationen stellen daher in vielen Bereichen eine wichtige Entscheidungsgrundlage für Politik und Unternehmen dar. Die demografische Entwicklung der Bevölkerung in Deutsch-land wird u. a. durch das Statistische Bundesamt laufend sehr detailliert analysiert. Das Datenmaterial steht der Öffentlichkeit in vielfältiger Formgrößtenteils kostenlos - zur Nutzung zur Verfügung. Aus diesem Grund werden hier im Folgenden lediglich einige ausgewählte Daten wiedergegeben, um insbesondere die hier relevante Entwicklung der Bevölkerung im Erwerbsalter zwischen 20 und 64 Jahren zu skizzieren.

Deutschland verzeichnet seit 1972 jährlich mehr Sterbefälle als Lebendgeburten ⁵ . Während bis zum Jahr 2002 unter Berücksichtigung der Wanderungen insgesamt trotzdem ein Bevölkerungszuwachs erfolgte, sinkt die Bevölkerungszahl seitdem wieder und wird im Jahr 2050 mit 69 bis 74 Millionen Einwohnern voraussichtlich unter das Niveau von 1963 sinken. Auch die Altersstruktur wird sich weiter verändern. Die anhaltend niedrige Geburtenrate von 1,4 Kindern pro Frau und die abnehmende Zahl potenzieller Mütter bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung sind die Gründe für ein immer höheres Durchschnittsalter der Bevölkerung im Erwerbsalter und einen sinkenden Anteil junger Menschen unter 20 Jahren. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die bisherige und voraussichtliche Entwicklung des Altersaufbaus anhand der Daten von 1910, 1950, 2005 sowie 2050.

⁵ STATISTISCHES BUNDESAMT, Datenreport 2006, S. 32.

4

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Quelle: STATISTISCHES BUNDESAMT, Bevölkerung Deutschlands bis 2050, 2006, S. 16

In der Darstellung unten rechts wird der prognostizierte Rückgang der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter zwischen 20 und 64 Jahren von 2005 bis zum Jahr 2050 besonders deutlich. Die Altersstruktur innerhalb dieser Bevölkerungsgruppe verschiebt sich darüber hinaus sehr schnell. Im Jahr 2020 wird die Altersgruppe zwischen 30 und 49 Jahren gegenüber den heutigen 50 % nur noch mit 42 % vertreten sein, während der Anteil der 50- bis 64-Jährigen von zurzeit 30 % auf etwa 40 % ansteigen wird. Die

5

Altersgruppe der 20- bis 29-Jährigen bleibt hingegen relativ konstant. Nach einem leichten Rückgang um das Jahr 2020 wird Anfang der 2030er Jahre wieder ein leichter Anstieg folgen, so dass diese junge Altersgruppe im Jahr 2050 nur geringfügig schwächer vertreten sein wird als heute. ⁶ Diese Entwicklung wird nachfolgend noch einmal grafisch dargestellt, wobei von einer annähernd konstanten Geburtenhäufigkeit und einem Wanderungssaldo von 100.000 Personen pro Jahr ausgegangen wird.

Abbildung 2: Entwicklung der Bevölkerung im Erwerbsalter

Die auffallende quantitative Annäherung der mittleren und älteren Altersgruppe bis zum Jahr 2020 ist darauf zurückzuführen, dass durch die geburtenstarken Jahrgänge der 1950er und 1960er Jahre wesentlich mehr Personen in die Altersgruppe der 50- bis 64-Jährigen aufrücken als im selben Zeitraum ausscheiden. Um das Jahr 2020 werden diese beiden Altersgruppen demnach mit jeweils ca. 20 Millionen Personen etwa gleich stark sein und die 50- bis 64-Jährigen werden auf dem Arbeitsmarkt wesentlich stärker repräsentiert sein als heute.

⁶ Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT, 11. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Annahmen und Ergebnisse, 2006, S. 41 f.

6

C. Ältere Arbeitnehmer

Sowohl bei Arbeitgebern als auch in der Gesellschaft dominieren unterschiedliche negative Assoziationen in Bezug auf den Faktor Alter. Umfragen bei Unternehmen zeigen, dass aus ihrer Perspektive in erster Linie hohe Gehaltsansprüche und eine erschwerte Kündigung gegen die Beschäftigung bzw. Einstellung Älterer sprechen. Gleichzeitig werden ihnen Flexibilitäts- und Produktivitätsdefizite unterstellt. ⁷ Die Konsequenz ist eine im Vergleich zu jüngeren Altersgruppen deutlich schlechtere Arbeitsmarktintegration Älterer. ⁸ Nach einer näheren Bestimmung des Begriffs „ältere Arbeitnehmer“ wird im Folgenden auf das Bild eingegangen, das von älteren Menschen in der Gesellschaft und bei Arbeitgebern vorherrscht. Im Anschluss wird aufgezeigt, inwieweit bestehende Altersstereotype durch wissenschaftliche Erkenntnisse zur Leistungsfähigkeit älterer Menschen bestätigt bzw. widerlegt werden können. Berufliche Anforderungen stehen in diesem Kontext im Mittelpunkt. Unter besonderer Berücksichtigung des Vorhandenseins von Altersdiskriminierung erfolgt daraufhin eine Darstellung der Beschäftigungssituation älterer Arbeitnehmer. Die Betrachtung und Interpretation der Erwerbswünsche sowie der Weiterbildungsbeteiligung Älterer verdeutlichen altersspezifische Präferenzen auf diesen Gebieten.

1. Definitionen des Begriffs „ältere Arbeitnehmer“

Die Frage, ab welchem Alter Arbeitnehmer als älter eingestuft werden, wird in der Literatur sehr unterschiedlich beantwortet, so dass hier keine eindeutige Grenze gezogen werden kann. Nach einer Definition der OECD gelten Arbeitnehmer beispielsweise dann als älter, wenn sie in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens stehen, das Pensionsalter noch nicht erreicht

⁷ Vgl. CGC CLAUS GOWORR GMBH, Chance oder Bedrohung - wie gut können Unternehmen mit einer alternden Gesellschaft umgehen?, 2004, S. 4 sowie CAPGEMINI DEUTSCH- LAND GMBH, DemographischeTrends 2007, S. 12.

⁸ Vgl. EICHHORST, Beschäftigung Älterer in Deutschland: Der unvollständige Paradigmenwechsel, 2006, S. 3.

7

haben und noch gesund und arbeitsfähig sind. ⁹ Diese Definition enthält jedoch Variablen: Mit welchem Alter der Eintritt in die zweite Hälfte des Berufslebens erfolgt, ist individuell verschieden. Auch das Pensionsalter ist variabel und wird durch die jeweiligen gesetzlichen Bestimmungen festgelegt. Wird beispielhaft davon ausgegangen, dass ein Arbeitnehmer im Alter von 20 Jahren in das Berufsleben eintritt und mit 65 Jahren das Pensionsalter erreicht, würde er sich mit 43 Jahren in der zweiten Hälfte seines Berufslebens befinden und somit nach dieser Definition bereits als älterer Arbeitnehmer gelten. BEHRINGER beispielsweise zählt sogar bereits Arbeitnehmer ab 40 Jahren zu den älteren. ¹⁰ Die BUNDESAGENTUR FÜR AR- BEIT knüpftihre Definition an ihre Erfahrungen hinsichtlich Schwierigkeiten bei der Vermittlung auf dem Arbeitsmarkt und zählt Arbeitnehmer ab 45 Jahren zu den älteren. ¹¹ Im Sinne der Sonderregelungen für ältere Arbeitnehmer beim Eingliederungszuschuss nach dem SGB III gelten Arbeitnehmer wiederum erst ab Vollendung des 50. Lebensjahrs als älter (§ 421f Abs. 1 Satz 1 SGB III).

Generell ist die Einstufung darüber hinaus von berufs- und tätigkeitsspezifischen Faktoren abhängig. Zu diesen Faktoren zählen leistungsbezogene Anforderungen an den Arbeitnehmer ebenso wie Alterserwartungen. ¹² Ab welchem Alter Arbeitnehmer als älter einzustufen sind, wird nach alledem wesentlich von individuellen Faktoren beeinflusst und lässt sich nicht allgemeingültig bestimmen.

2. Altersstereotype

Vorherrschende Altersbilder in der Gesellschaft und bei Arbeitgebern haben direkten und indirekten Einfluss auf die Nutzung des Potenzials Älterer. Einerseits wird betriebliches Handeln naturgemäß von Normen und Werten der Mitarbeiter beeinflusst und somit, zumindest teilweise, von den

⁹ Vgl. MENGES, Ältere Mitarbeiter als betriebliches Erfolgspotential, 2000, S. 31.

¹⁰ BEHRINGER, Die berufliche Situation älterer Erwerbstätiger und ihre Entwicklung im letzten Jahrzehnt, 2000.

¹¹ Vgl. BUNDESANSTALT FÜR ARBEIT, Ältere Arbeitnehmer, 1980, S. 11.

¹² Vgl. MENGES, Ältere Mitarbeiter als betriebliches Erfolgspotential, 2000, S. 32 f.

8

Normen und Werten der Gesellschaft. Ein negatives Altersbild führt tendenziell zu einer Diskriminierung älterer Arbeitnehmer und somit zu geringerer Potenzialausschöpfung. Wird das Altern in erster Linie mit Defiziten wie geringerer Produktivität und Flexibilität assoziiert, wirkt sich dies andererseits negativ auf das Selbstbewusstsein älterer Menschen aus, die ihre Potenziale somit eventuell nicht in vollem Maße erkennen und nutzen.

Beim Management vieler Unternehmen dominiert ein negatives Altersbild, das neben negativen Erfahrungen von diversen Vorurteilen gegenüber Älteren geprägt ist. Zu diesen Vorurteilen zählt die häufig geäußerte Annahme, ältere Mitarbeiter seien generell weniger flexibel, leistungsfähig, innovativ, kreativ und belastbar als jüngere. Ebenso pauschal werden älteren Mitarbeitern jedoch auch positive Eigenschaften zugeschrieben. 13

Eine Studie der Capgemini Deutschland GmbH, bei der von April bis Juni 2006 die Personalleiter bzw. Leiter von Personalabteilungen der 440 größten Unternehmen in Deutschland befragt wurden, kommt hinsichtlich der Einschätzung von Stärken und Schwächen von Mitarbeitern unterschiedlicher Altersgruppen zu den in der nachfolgenden Abbildung dargestellten Ergebnissen. Während Eigenschaften wie Erfahrung, Loyalität sowie Disziplin und Zuverlässigkeit als Stärken der 50- bis 65-Jährigen geschätzt werden, stehen bei den Schwächen insbesondere die Qualitäten Flexibilität, Mobilität und Gesundheit im Vordergrund. Auffällig ist darüber hinaus das im Vergleich zur jüngsten Altersgruppe als stark ausgeprägt bewertete Sozialverhalten sowohl der 30- bis 50-Jährigen als auch der 50- bis 65-Jährigen.

¹³ Vgl. PACK U. A., Zukunftsreport demographischer Wandel, 2000, S. 14.

9

Abbildung 3: Bewertung der Stärken und Schwächen von Mitarbeitern unterschied-licher Altersgruppen

Quelle: CAPGEMINI DEUTSCHLAND GMBH, Demographische Trends 2007, S. 14

Eine im Juli 2004 von der Unternehmensberatung CGC Claus Goworr GmbH durchgeführte Umfrage kommt zu weiteren relevanten Ergebnissen. Zur Klärung der Frage, wie gut Unternehmen mit der alternden Gesellschaft umgehen können, erhielten 600 Vorstände, Geschäftsführer und Personalentscheider in kleinen, mittelständischen und großen Betrieben einen strukturierten Fragebogen. Bewerbern über 48 Jahre halten 28 % der Befragten aus Erfahrung in erster Linie zugute, dass sie über ein großes Netzwerk sowie über umfangreiche Markt- und Branchenkenntnis verfügen. 24 % der Befragten bescheinigen Bewerbern dieser Altersgruppe eine bessere Situationseinschätzung als jüngeren Mitarbeitern. Vor dem

10

Hintergrund vorhandener Vorurteile gegenüber Älteren ist jedoch die Einschätzung von 23 % der Befragten, dass Bewerber unter 48 Jahren keinen Vorteil gegenüber älteren Bewerbern hätten, bemerkenswert. Demgegenüber wurde lediglich in 22 % der Fälle die Einschätzung vertreten, Bewerber über 48 Jahren hätten keinen Vorteil gegenüber jüngeren. Auf die Frage, wie Personalentscheider das Einstellungsverhalten der jeweiligen Fachkollegen im Hinblick auf ältere Bewerber verändern, gaben 54 % der Befragten an, dass sie Vorurteilen gegenüber Bewerbern dieser Altersgruppe im Unternehmen aktiv entgegenwirken. ¹⁴ Dies kann als Beleg für eine weite Verbreitung von negativen Altersstereotypen in Unternehmen gewertet werden.

3. Leistungsfähigkeit älterer Menschen

Bei sämtlichen Entscheidungen des betrieblichen Personalmanagements, die sich (potenziell) auf die Altersstruktur innerhalb des Unternehmens auswirken, ist die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter unterschiedlicher Altersgruppen von grundlegender Bedeutung. Gewinnmaximierung als globales und primäres Unternehmensziel bedingt insgesamt eine positive Kapitalrendite. In Anbetracht des, insbesondere in Dienstleistungsunternehmen, hohen Anteils der Arbeitskosten an den Gesamtkosten ist ein ökonomischer Einsatz des Faktors Arbeit von besonderer Bedeutung für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Sollte die vielfach vertretene These, ältere Mitarbeiter seien weniger produktiv als jüngere, sich bestätigen, wäre in diesem Kontext die Kritik an der dominierenden Senioritätsentlohnung berechtigt und verständlich. Andererseits erscheint es unter ethischen Gesichtspunkten durchaus angebracht, personalpolitische Entscheidungen nicht ausschließlich von ökonomischen Parametern lenken zu lassen. Diese Diskussion kann und soll jedoch nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit sein. Dennoch ist anzumerken, dass eine praktizierte und unternehmensintern wie auch öffentlichkeitswirksam kommunizierte soziale und solidarische Personalpolitik einen positiven

¹⁴ CGC CLAUS GOWORR GMBH, Chance oder Bedrohung - wie gut können Unternehmen mit einer alternden Gesellschaft umgehen?, 2004.

11

Beitrag zum Image des Unternehmens leistet und somit wiederum indirekt zum Unternehmenserfolg beiträgt. Kapitel E geht in Punkt 2.1 noch genauer auf die Bedeutung eines normativ-ethischen Managements in diesem Kontext ein. Wenngleich die hier im Zusammenhang mit menschlicher Arbeit verwendeten Begriffe Rendite bzw. Kapitalrendite spätestens seit der Bestimmung des Wortes Humankapital zum Unwort des Jahres 2004 ethisch unpassend erscheinen, ist dies hier lediglich im Sinne einer sachlichen Darstellung zu sehen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt die objektive Produktivität der Mitarbeiter die Rendite des eingesetzten Kapitals dar, wobei Kapital in diesem Zusammenhang primär Vergütung bedeutet. Weitere Bestandteile des Kapitals in diesem Sinne sind Maßnahmen, die dem Mitarbeiter zwar nicht in materieller Form zufließen, welche für den Arbeitgeber jedoch direkten oder indirekten finanziellen Auf-wand bedeuten, z. B. Personalentwicklungsmaßnahmen und Beiträge des Arbeitgebers zur Gesundheitsförderung der Arbeitnehmer.

Es folgt eine kurze Zusammenfassung von Erkenntnissen gerontologischer Forschung zur körperlichen und geistigen Leistungsfähigkeit älterer Menschen. Ergänzt werden diese durch die Ergebnisse empirischer Analysen zur Messung des Wissens- und Lernfähigkeitshumankapitals sowie der Produktivität älterer Beschäftigter.

Menschliche Leistungsfähigkeit lässt sich grob in physische, kognitive und soziale Fähigkeiten unterteilen. ¹⁵ Zwar ist die etwa ab dem 30. Lebensjahr einsetzende Abnahme körperlicher Leistungsfähigkeit mit zunehmendem Alter unumstritten, grundsätzlich führt dies jedoch nicht zu einer absoluten Einschränkung der beruflichen Leistungsfähigkeit. ¹⁶ In Bezug auf die berufliche Produktivität spielt die physische Leistungsfähigkeit heute jedoch überwiegend eine untergeordnete Rolle. Im Vordergrund stehen weitgehend kognitive und soziale Fähigkeiten ¹⁷ , weshalb der Einfluss des Alters auf diese im Folgenden detaillierter dargestellt wird.

¹⁵ Vgl. SCHNEIDER, Sind ältere Beschäftigte weniger produktiv? Eine empirische Analyse anhand des LIAB, 2006, S. 5.

¹⁶ Vgl. LEHR, Psychologie des Alterns, 2003, S. 213.

¹⁷ Vgl. EBENDA, S. 213 f.

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Bei der Betrachtung der kognitiven Fähigkeiten ist zwischen zwei Komponenten zu unterscheiden, der kristallinen und der fluiden Intelligenz. Die kristalline Intelligenz resultiert aus im Altersverlauf erlernten Fähigkeiten und erworbenem Wissen. Als so genannte Wissenskomponente spielt sie eine zentrale Rolle bei der Steuerung von Tätigkeiten, die primär auf gesammelten Erfahrungen basieren. Sie ist daher ebenfalls die Grundlage sozialer Kompetenz. Die fluide Intelligenz ist die so genannte Prozesskomponente. Sie ist die Basis für die Verarbeitung von Informationen, das Abstraktionsvermögen und logische Denken und somit für die Fähigkeit, bisher unbekannte Probleme zu lösen. Beide Komponenten sind von einer im Altersverlauf unterschiedlichen Entwicklung gekennzeichnet. Während die kristalline Intelligenz sehr stabil bleibt bzw. sich durch zunehmendes Erfahrungswissen sogar steigern kann, nimmt die fluide Intelligenz bereits etwa ab dem 30. Lebensjahr sukzessive ab. ¹⁸ Eine den Zusammenhang zwischen Alter und Intelligenz erforschende Studie belegt jedoch, dass die altersabhängige Zunahme der kristallinen Intelligenz die Abnahme der fluiden Intelligenz nahezu kompensiert, so dass die aus beiden Komponenten resultierende Intelligenz ab etwa dem 20. Lebensjahr nur noch leicht abnimmt. ¹⁹ Diese Entwicklung stellt die Abbildung auf Seite 14 dar.

¹⁸ Vgl. CATTELL, Abilities: Their Structure, Growth and Action, Boston 1971.

¹⁹ Vgl. HORN/CATTELL, Age differences in primary mental ability factors, 1966.

13

Abbildung 4: Veränderung der fluiden und kristallinen Intelligenz in Abhängigkeit

vom Alter

Quelle: HORN/CATTELL, Age differences in primary mental ability factors, in: Journal of Ge-

rontology 21, S. 210-220, 1966, Abbildung entnommen aus: Lehr, Psychologie des Al-

terns, 2003, S. 79.

Die Entwicklung der berufsbezogenen intellektuellen Leistungsfähigkeit hängt jedoch neben dem Alter von weiteren Einflussfaktoren ab. Hierzu zählen u. a. Gesundheitszustand, Ausbildungsstand und berufliches Training sowie Leistungserwartungen und Motivationsfaktoren. ²⁰ Aus der großen Bandbreite unterschiedlicher Ausprägungen und Konstellationen der genannten Faktoren resultiert hinsichtlich der Leistungsfähigkeit eine erhebliche Heterogenität innerhalb einer Altersgruppe.

²⁰ Vgl. LEHR, Psychologie des Alterns, 2003, S. 215.

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Im Rahmen einer auf der Basis des Sozioökonomischen Panels durchgeführten Humankapitalmessung wurden Humankapitalscores für Wissens-und Lernfähigkeitshumankapital nach ausgewählten Tätigkeiten und Altersklassen ermittelt. Die Ergebnisse werden in Tabelle 1 auf Seite 16 dargestellt, wobei jeweils die Bereiche gelb markiert sind, in denen die Altersgruppe ab 50 Jahren den höchsten Humankapitalscore erzielte.

Zwar konnte empirisch belegt werden, dass die Entwicklung der Produktivität von Arbeitnehmern im Verhältnis zu ihrem Alter zumindest im verarbeitenden Gewerbe von einem umgekehrt u-förmigen Verlauf gekennzeichnet ist. Die größte Produktivität erreichen demnach die Beschäftigten in der mittleren Altersgruppe zwischen 35 und 44 Jahren. Aufgrund des relativ geringen Produktivitätsrückgangs ab dem 45. Lebensjahr waren jedoch auch die über 54-Jährigen noch produktiver als die 15- bis 24-Jährigen. Im Dienstleistungssektor hingegen ergab sich ein diffuses Bild, so dass hier keine signifikanten Unterschiede festzustellen waren. Die These des umgekehrt u-förmigen Alters-Produktivitäts-Verlaufs konnte für den Dienstleistungssektor somit nicht bestätigt werden. 21

²¹ Vgl. SCHNEIDER, Sind ältere Beschäftigte weniger produktiv? Eine empirische Studie anhand des LIAB, 2006.

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