Inhaltsverzeichnis

1.  Was bedeutet Innovation  1

2.  Innovationsprozess  2

3.  Innovationsmanagement  4

3.1  Innovation und Erfahrungswissen  5

3.2  Innovation und kreatives Problemlösen  5

3.3  Entscheidungsmodelle im Zusammenhang mit Innovationen  5

3.4  Interaktion bei Innovation  10

3.5  Die Lernende Organisation in Umgang mit Innovationen  11

3.5.1  Widerstände gegen Innovationen  11

3.5.2  Das Promotorenmodell  12

4.  Zusammenfassung  15

  Literatur  

„Radical changes are likely to be rejected and minor ones ignored.” (Goldenberg et al. 2001, S. 78)

1. Was bedeutet Innovation?

Am Anfang eines bewussten Innovationsmanagements steht das Innovationsbewusstsein. Wieso ist die genaue Definition so wichtig? Innovationen sollen dem normalen Geschäftsgang entzogen und in einer besonderen Weise in Entscheidung und Durchsetzung behandelt werden. Ein ungebändigter Innovationsaktivismus, der jedes auftretende Problem sofort als Innovation kennzeichnet, soll verhindert werden.

Innovation ist wesentlich mehr als eine graduelle Verbesserung und mehr als ein technisches Problem. Bei Innovationen geht es um etwas „Neuartiges“. Kieser (1969) betrachtet die Neuartigkeit nach der Erstmaligkeit nach und bezeichnet als Innovationen alle Änderungsprozesse, die die Organisation zum ersten Mal durchführt. Eine andere Sichtweise nimmt Rogers (1983) ein, in dem er jede Idee, die fürs Individuum neu ist als Innovation definiert: „An Innovation is an idea, practice or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption. It matters little, so far as human

behaviour is concerned, whether or not an idea is “objectively” new.” (Rogers, 1983, S. 11) Das Wesen der Innovation besteht allerdings meist in einer neuartigen Verknüpfung von Zwecken und Mitteln. Technologie offeriert neue Mittel, Nachfrage wünscht Erfüllung neuer Zwecke. Entweder werden Zwecke neu gesetzt oder neue Mittel zur Erfüllung der Zwecke angeboten. Pfeiffer/Staudt (1975) HWB, Sp. 1943 f. behaupten daher: „Innovation ist das Ergebnis zweier Prozesse. Auf der einen Seite steht der potentielle Wandel des Angebots von Problemlösungen durch neue Ideen oder Erfindungen.Aauf der anderen Seite steht die Nachfrage nach Problemlösungen, die ebenfalls veränderlich ist. Werden beide Seiten zur Deckung gebracht, wobei auf mindestens einer Seite etwas „Neues“ auftritt, so spricht man von Innovation.“

Hauschildt (2004, S. 7) bietet eine zusammenfassende Definition für Innovationen: „ … (sie) sind Ergebnisse qualitativ neuartiger Produkte oder Verfahren, die sich ggü. dem vorangehenden Zustand merklich – wie immer das zu bestimmen ist – unterscheiden.“ Des Weiteren knüpft Hauschildt zur Bestimmung von Innovation an Schumpeters Konzept an, der das Wesen der Innovation als einen diskontinuierlichen sprunghaften Prozess betrachtet. Fort-„sprung“ statt Fort-„schritt“ prägt das Innovationsbewusstsein. Zusammenfassend ist daher Innovation ein destruktiv „schöpferischer“ Prozess, der vorhandene Produkte oder Verfahren prinzipiell und konstruktiv mit etwas Neuem ablöst.

2. Innovationsprozess

Prozessual betrachtet entspringt ein Innovationsprozess idealtypisch aus einer Idee bzw. einer Initiative. Man zeigt Interesse und Neugier an einem bisher nicht näher bekannten Gegenstand. Auf Grund der erhöhten Aufmerksamkeit an diesem Gegenstand können Auffälligkeiten, Abhängigkeiten entdeckt und beobachtet werden.

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Im Rahmen eines Innovationsprozesses geht es vor allem um die Überwindung der Komplexität, die aus folgenden Einheiten resultiert. Das Problem hat unbekannte Konturen und Strukturen, es steht unter Ungewissheit und birgt erhebliche Konflikte zwischen Handelnden, Beteiligten und Betroffenen. Komplexität ist die Barriere vor einer zügigen Entscheidung. Der Entscheidungsträger kennt die Folgeprobleme nicht, er hat keine Vorstellung von den Komponenten der Entscheidung, er hat für diese Entscheidung keine vorgegebene Zielsetzung, er kennt die Alternativen nicht und er muss neue Informationen beschaffen, gewichten und verknüpfen. Die Entdeckung wird im Rahmen der Forschung einer theoretischen Fundierung unterzogen und empirisch überprüft. Vor der Festlegung einer bestimmten Alternative als Erfindung prüfen Konstruktionen, Versuchsanlagen und Prototypen ihre Zweckdienlichkeit.

Der Durchsetzung einer Innovation können erhebliche Widerstände wie Wissens-, Willens- und Kommunikationsbarrieren entgegenwirken (sieh unter Kapitel 3.5.2). Es ist nicht ungewöhnlich, dass Entscheidung und Durchsetzung als Phasen bei Innovationen nicht eindeutig voneinander zu trennen sind. Bei der Entscheidung werden stets Durchsetzungsaspekte berücksichtigt, bei der Durchsetzung wird die getroffene Entscheidung immer weiter verfeinert. Oft müssen die Entscheidungsprozesse neu gestartet werden, wenn sich im Zuge der Durchsetzung die getroffene Entscheidung als nicht realisierbar erweist.

Investitionen werden erst zu Innovationen, wenn sie sich auf einem Markt durchsetzen. Ist aber der Erfolg einer Innovation überhaupt messbar? Nach der Definition von Hauschildt (siehe hierzu Kapitel

1) sind Innovationen Verbesserungen gegenüber dem Status quo. Daher sollte der Zielerfüllungsgrad neuer Produkte höher als bei den zuvor verwendeten sein. Die Zielforschung hat allerdings darauf aufmerksam gemacht, dass in innovativen Situationen die Ziele schwer zu bestimmen sind, nicht generalisiert werden können und unterschiedlich gewichtet werden. Außerdem kann die Beurteilung dessen, was eine Verbesserung ist, je nach Interessenstandpunkt oder Weltanschauung des Betrachters höchst unterschiedlich sein (z.B. Anti-Baby-Pillen im Kreuzfeuer von Produzenten- und Konsumenteninteressen). Angesichts dessen, dürfte es unmöglich sein, Konsens darüber zu finden, ob durch solche Produkte ein „Fortschritt“ bewirkt wird.

Auch Patente werden häufig als innovativ angesehen. Patente können zwar den Erfinder vor Nachahmern schützen, sie sind aber allenfalls Ausgangspunkte einer Innovation und sind nicht gleichbedeutend mit tatsächlichem Innovationserfolg.

Ein möglicher Maßstab für eine Beurteilung, ob ein neues Produkt auf einem Markt erfolgreich ist, sind dann erzielte Gewinne oder bewirkte Kostensenkungen. Aber auch diese Perspektive eignet sich nicht optimal, denn der Innovationsmanager arbeitet mit einem erwarteten Innovationserfolg und nicht mit einem realisierten.

Im Kern ist der Innovationsprozess eine Produktion neuen Wissens, d.h. die Mobilisierung von verborgenem, vergessenem, geheim gehaltenem und nicht artikulierbarem Wissen. Wissens- management wird damit zur Meta-Aktivität. Wissen soll über potentielle Wissensquellen, auch über

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ungenutzte, aber möglicherweise nutzbare Quellen geschaffen werden. Aus diesem Grund erscheint es nützlich den Ansatz evolutionärer Wissensproduktion heranzuziehen, welcher die drei Grundprinzipien Variation, Retention und Selektion als wissenserzeugende Mechanismen voneinander unterscheidet.

Neues, besseres Wissen kann nicht einfach aus vorhandenem abgeleitet werden, sondern jeder Wissenszuwachs beginnt mit einem Prozess blinder oder tastender, aber nicht selbstverständlich ablaufender Variation des bestehenden impliziten oder expliziten Wissens. „Besseres“ Wissen kann erst nach Vorliegen der Varianten anhand ihrer Bewährung in der Praxis erkannt bzw. selegiert werden. Die Selektion kann aufgrund begrenzter Rationalität nicht immer perfekt sein. So kann es leicht dazu kommen, dass die als beste Variante gewählte Alternative, am Ende doch verworfen werden muss und dass durch neue Erkenntnisse plötzlich eine zuvor abgelehnte Alternative gewählt wird. Die Kumulation des Wissens bzw. ein Wissensfortschritt kann lediglich durch Retention erreicht werden, indem das selegierte neue Wissen bewahrt und mit anderem älteren Wissen verbunden wird. Variation und Retention stehen in einem Spannungsverhältnis zueinander: Zu große Variation gefährdet das Bewahren und zu große Retention gefährdet das Variieren.

Die Hierarchie von Mechanismen der Wissensproduktion reicht vom Lernen am Erfolg und Beobachtungslernen über Realitätskonstruktion durch Sprache und kreatives Problemlösen, Lernen durch Kommunikation und Führung bis hin zu organisationalem und kulturellem Lernen.

Je vielfältiger und intensiver alle Mechanismen miteinander kombiniert und genutzt werden, um so stärker können Innovationsgrad, -schnelligkeit und -erfolg gesteigert werden. Eine übermäßige Nutzung einzelner Mechanismen ist weniger produktiv und in der Regel kostenintensiver und risikoreicher, da die Variationsbreite und damit die Entdeckung des nutzbaren, neuen Wissens bei jedem einzelnen Mechanismus begrenzt ist.

3. Innovationsmanagement

Die Organisation einer Unternehmung ist normalerweise in ihrem Aufbau und in ihren Abläufen so konstruiert, dass wiederkehrende Routineprozesse schnell, sicher, zuverlässig, reibungsarm und kostengünstig bewältigt werden. Im Gegensatz dazu werden Innovationen, als erstmalige Ereignisse, oftmals als Störenfriede im wohlgeordneten Regelwerk betrachtet. Man spricht von einem so genannten organisatorischen Dilemma zwischen operativer Stabilität und innovativer Dynamik. Es sind also außer strategischen Absichtserklärungen auch konkrete organisatorische Regeln aufzustellen, so dass der laufende Betrieb die Innovationstätigkeit nicht dominiert oder umgekehrt.

Innovationsmanagement als Führungsprozess sollte dann stets darauf gerichtet sein, die kognitiven Leistungen der Innovatoren zu fördern und die von der Innovation ausgelösten Konflikte zu regulieren. Mit anderen Worten sollen Strategien und Ziele definiert, Entscheidungen getroffen, Informationsströme beeinflusst und soziale Beziehungen gestaltet werden.

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