Bildungscontrolling - Ein Konzept zur Steuerung der betrieblichen Weiterbildung

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ......................................................................... I

Abbildungsverzeichnis ................................................................. IV

  Abkürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung  1

1.1  Ausgangslage und Problemstellung  1

1.2  Ziel der Arbeit  3

1.3  Aufbau der Arbeit  4

2  Einordnung des Bildungscontrollings  5

2.1  Begriffsabgrenzung  5

2.1.1  Personalentwicklung  6

2.1.2  Weiterbildung  8

2.1.3  Controlling  11

2.1.4  Personalcontrolling  13

2.2  Ansätze zur Steuerung betrieblicher Bildungsarbeit  14

2.2.1  Evaluation  14

2.2.2  Qualitätssicherung  16

3  Grundlagen des Bildungscontrolling  20

3.1  Definition von Bildungscontrolling  20

3.2  Ziele und Funktionen des Bildungscontrolling  21

3.3  Aufgaben des Bildungscontrolling  26

3.4  Anforderungen an das Bildungscontrolling  28

  II NA  

4  Prozess und Instrumente des Bildungscontrolling  32

4.1  Bildungsbedarfsanalyse  34

4.2  Festlegung der Bildungsziele  47

4.3  Planung der Bildungsmaßnahmen  50

4.4  Durchführung der Bildungsmaßnahmen  55

4.5  Transfersicherung  59

4.6  Erfolgskontrolle  65

5  Fazit  75

  Literaturverzeichnis  VI

III

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung  1DDDDDDD

  Wandlungsprozesse  1

  Abbildung  2DDDDDDD

  Aufbau der Arbeit  4

  Abbildung  3DDDDDDD

Inhalte der Personalentwicklung ........................................ 6

  Abbildung  4DDDDDDD

  Bereiche der Personalentwicklung  8

  Abbildung  5DDDDDDD

  Einschätzung der Bedeutung unterschiedlicher  Verfahren

  zur Verbesserung der betrieblichen Weiterbildung  19

  Abbildung  6DDDDDDD

  Ziele eines Bildungscontrollings  25

  Abbildung  7DDDDDDD

  Gegenüberstellung von strategischem und operativem  

  Controlling  27

  Abbildung  8DDDDDDD

  Bildungscontrolling im Funktionszyklus betrieblicher  

  Bildungsarbeit  33

  Abbildung  9DDDDDDD

  Darstellung Fähigkeits- Anforderungsprofil  39

  Abbildung  10DDDDDDD

Inhalte des strukturierten Mitarbeitergesprächs .................. 40

  Abbildung  11DDDDDDD

  Profilabgleich als Grundlage für die  

  Bildungsbedarfsanalyse  41

  Abbildung  12DDDDDDD

  Weiterbildungsbudget  43

  Abbildung  13DDDDDDD

  Bildungsmaßnahmen in ihrem zeitlichen Bezug  52

  Abbildung  14DDDDDDD

  Lerneffizienzformel  58

  Abbildung  15DDDDDDD

  Lernerfolgs- und Transferkurve  60

  Abbildung  16DDDDDDD

  Kostenarten  69

  Abbildung  17DDDDDDD

  Kennzahlen zur Erfassung betrieblicher Weiterbildung  71

  IV NA  

Abkürzungsverzeichnis

Bildungscontrolling

Betriebswirtschaftslehre

Deutsches Institut für Normung

Europäisches Komitee für Normung

fort folgende (Seiten)

im engen/engeren Sinn

International Organization for Standardization

Organisationsentwicklung

Personalentwicklung

Personalcontrolling

z.B. zum Beispiel

V

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Das Thema „Bildungscontrolling“ 1 genießt in den letzten Jahren – insbesondere im Hinblick auf betriebliche Weiterbildung – immer größere Aufmerksamkeit. Ausgelöst wird die Diskussion von verschiedenen Entwicklungen in Gesellschaft, Wirtschaft und Industrie (vgl. Abb.1).

Abbildung 1: Wandlungsprozesse 2

Die in Abbildung 1 dargestellten Wandlungsprozesse gestalten sich als generelle Herausforderung zu Bildungsprozessen, mit dem Ziel, personale, soziale und handlungsrelevante Kompetenzen zu vermitteln. 3 Die Dynamik technischer und wirtschaftlicher Veränderungen hat zur Folge, dass sich auch die Qualifikations- und Leistungsanforderungen an die Mitarbeiter 4 kontinuierlich verändern und erhöhen. 5

1 Sofern es sich nicht um wörtliche Zitate handelt, wird bei Komposita jeweils die Schreibweise ohne Bindestrich verwendet (vgl. Dudenredaktion, 1999, S. 27).

2 Quelle: Hofer (1994), S. 237 3 vgl. ebenda 4 In der vorliegenden Arbeit wird ausschließlich aus Gründen der besseren Lesbarkeit nur die männliche Form verwendet. Gemeint sind jedoch stets Personengruppen, die beide Geschlechter umfassen.

5 vgl. Bötel/Krekel (1999), S. 5

1

Ganz gleich um welche Aufgaben es sich im Unternehmen handelt, überall gewinnt die Anpassung der Mitarbeiterqualifikation an die sich verändernden Praxiserfordernisse und damit die systematische Steuerung, Organisation und Durchführung von Weiterbildungsaktivitäten im Sinne eines Bildungscontrolling 6 immer mehr an Bedeutung. 7

Weiterbildung wird als „Investition in das Humankapital“ für die Betriebe immer wichtiger und verpflichtet die Unternehmen zu wirtschaftlicher Verwendung der finanziellen Mittel. 8 Damit bekommt das in einem Unternehmen verfügbare Humankapital für dessen Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit eine bestimmende Bedeutung. Der Erwerb neuer Kenntnisse und Qualifikationen bilden die Basis für den Wissensvorsprung, den technologischen und wirtschaftlichen Erfolg. Gleichzeitig steigt aber auch der wirtschaftliche Druck, den Wertschöpfungsbeitrag jedes

Unternehmensbereichs, so auch den der betrieblichen Weiterbildung, zu belegen oder zumindest Kosten und Nutzen von Bildungsmaßnahmen 9 , d.h. ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg, nachzuweisen. 10 Maßnahmen im Bildungsbereich rechnen sich, wenn „die richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Weiterbildungen besuchen“. 11 Die Berechnung des Nutzens sagt jedoch nichts über den Erfolg der Bildungsmaßnahme aus. 12 Im Zentrum eines jeden Unternehmensmanagements muss daher immer die Frage stehen: Wie sind Persönlichkeits- und Arbeitsfaktoren zu kombinieren, um einen größtmöglichen Einfluss auf den Erfolg von Bildungsmaßnahmen zu erreichen und wie kann dann der Einsatz der Maßnahme optimiert werden?. 13 Hier setzt Bildungscontrolling als Konzept zur zielorientierten und systematischen Erfassung und Steuerung der betrieblichen Bildungsarbeit ein, um die Weiterbildungsmaßnahmen an den Kriterien Effektivität, im Sinne

6 Auf das Konzept des Bildungscontrolling wird in Kapitel 4 ausführlich eingegangen. 7 vgl. Bötel/Krekel (1999), S. 5 8 vgl. Bardeleben/Herget (1999), S. 82 9 Kosten und Nutzen von Bildungsmaßnahmen werden in Abschnitt 4.6 beschrieben. 10 vgl. Bardeleben/Herget (1999), S. 82 11 Buchhester (2005), S. 97 12 vgl. ebenda, S. 95 13 vgl. ebenda, S. 97

2

von Erfolg, Ergebnis, Nutzen für das Unternehmen („die richtigen Dinge tun“) und Effizienz 14 , im Sinne von Wirtschaftlichkeit einer Maßnahme („die Dinge richtig tun“) auszurichten. 15

Weiterbildungsaktivitäten sind dabei sowohl unter pädagogischen Gesichtspunkten, die sich auf Ziele und Inhalte beziehen, und unter Beachtung ökonomischer Kriterien, die auf Kosten und Nutzen der betrieblichen Weiterbildung Bezug nehmen, zu steuern und zu optimieren. 16 Dieser Sachverhalt wird allgemein als „Bimentalität des Bildungscontrolling“ bezeichnet. 17 Für die Einführung eines Controlling-Konzeptes sind beide Perspektiven besonders gefordert, dennoch konzentriert sich die Verfasserin in ihrer Arbeit vermehrt auf den betriebswirtschaftlichen Ansatz, was mit dem Wissenshintergrund und der Studienrichtung begründet wird.

Im Rahmen dieser Arbeit soll der Problemstellung nachgegangen werden, ob und in welchem Umfang das Konzept „Bildungscontrolling“ Ansätze und Instrumente 18 liefert und damit die Möglichkeit bietet, im Bereich der betrieblichen Weiterbildung ergebnisorientiert zu handeln und den Weiterbildungsprozess transparenter zu gestalten.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, einen Überblick über die Vielfältigkeit des Bildungscontrolling-Konzeptes zu geben. Dabei kann kein einheitliches Konzept für alle Unternehmen entwickelt werden, da zu viele Determinanten den Bildungsbereich in Unternehmen beeinflussen und gestalten. Vielmehr wird im Rahmen dieser Arbeit modellhaft ein Konzept vorgestellt, das Ansätze und Instrumente liefert, die von Unternehmen individuell angewendet werden können. In diesem Zusammenhang wird der Bildungscontrolling-Zyklus als prozessorientierter Ansatz dargestellt, der die

14 Die Begriffe Effektivität und Effizienz werden in Abschnitt 2.1.2 definiert.

15 vgl. Gerlich (1999), S. 2 16 vgl. Seeber et al. (2000) S. 9; sowie Hummel (2001), S. 15 und Lang (2006), S. 18 17 vgl. von Landsberg (1992), S. 18; sowie Gnahs/Krekel (1999), S. 22 18 Der Begriff Instrumente umfasst alle Methoden, Verfahren, Techniken usw., die zur Erfüllung der Aufgaben des Bildungscontrolling eingesetzt werden können und einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten (vgl. Hentze/Kammel, 1993, S. 67).

3

Aktivitäten bzw. Phasen des Bildungscontrolling mit seinen unterschiedlichen Instrumenten verdeutlicht.

Somit beschränkt sich die vorliegende Arbeit nicht nur auf die theoretischen Ausführungen, sondern sie ist auch in die Praxis übertragbar.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit gliedert sich, neben der Einführung und dem Fazit, in drei Hauptkapitel und ist in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit 19

Nachdem im ersten Kapitel eine kurze Einführung in Problemstellung, Ziel und Methodik der vorliegenden Arbeit gegeben wurde, befasst sich das zweite Kapitel mit der Einordnung des Bildungscontrolling in verschiedene Bereiche der Personalarbeit. Es werden die theoretischen Grundlagen zu den Begriffen Personalentwicklung, Weiterbildung, Controlling und Personalcontrolling erarbeitet. Zum Abschluss dieses Kapitels folgt die Darstellung verschiedener Modelle zur Erklärung der Wirksamkeit betrieblicher Bildungsarbeit.

Kapitel Drei beschäftigt sich mit den Grundlagen des Bildungscontrollings. Zunächst wird zur Bildung einer einheitlichen Arbeitsgrundlage der Begriff des Bildungscontrolling definiert und inhaltlich abgegrenzt. Abschließend wird ein zusammenfassender Überblick über Ziele, Funktionen und Aufgaben sowie über die Anforderungen des Bildungscontrolling gegeben.

19 Quelle: Eigene Darstellung

4

Kapitel Vier bildet das Kernstück der Diplomarbeit und wird zur ausführlichen Präsentation des Bildungscontrolling-Konzeptes verwendet. Bildungscontrolling wird als Zyklus dargestellt, der den Ablauf und die darin verwendeten Instrumente erläutert und systematisiert.

Im fünften Kapitel wird die Arbeit durch ein Fazit abgerundet.

2 Einordnung des Bildungscontrolling

Dieses zweite Kapitel erarbeitet die begrifflichen Grundlagen, welche für das weitere Verständnis der Arbeit von Bedeutung sind. Zunächst werden die für die folgenden Ausführungen relevanten Begriffe des Bildungscontrolling (BC) definiert, erläutert und abgegrenzt. Anschließend werden zwei alternative Ansätze der Steuerung im Bildungswesen dargestellt, welche dem BC nahe stehen.

2.1 Begriffsabgrenzung

BC als eine vergleichsweise junge Wissenschaftsdisziplin und Forschungsbereich wird selten als eigenständiges Konzept aufgefasst, sondern in den Teilbereich der betrieblichen Personalarbeit eingeordnet, d.h. an der Schnittstelle zwischen Personalentwicklung und Personalcontrolling. 20 Daher werden im folgenden Abschnitt die Begriffe Personalentwicklung, Weiterbildung, Controlling und Personalcontrolling definiert, erläutert und abgegrenzt.

20 vgl. Bötel/Krekel (1999), S. 7; sowie Gerlich (1999), S. 16

5

2.1.1 Personalentwicklung

Die Mitarbeiter repräsentieren die wichtigste Ressource 21 eines

Unternehmens und daher wird die Personalentwicklung (PE) als

strategischer Erfolgsfaktor zu einem immer wichtigeren Bereich in

Unternehmen. 22

Bislang existiert in der Literatur keine einheitliche Definition des Begriffs

„Personalentwicklung“. 23 Je nach Perspektive umfasst PE ein unterschiedlich

breites Inhaltsspektrum: PE umfasst im engeren Sinne die Personalbildung

und –förderung, im weiteren Sinne auch die der Organisationsentwicklung. 24

Die folgende Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang:

Abbildung 3: Inhalte der Personalentwicklung 25

In der vorliegenden Arbeit wird jedoch, um den Rahmen nicht zu sprengen,

auf das Konzept der Organisationsentwicklung nicht näher eingegangen,

weshalb auf die am Inhalt der PE orientierte Definition von Becker abgestützt

wird, welche in erster Linie die Bildung beinhaltet:

21 Mitarbeiter als Ressource zu bezeichnen soll nicht als Abwertung des Menschen verstanden

werden, sondern vielmehr zum Ausdruck bringen, dass die Mitarbeiter für die zukünftige

Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens die wichtigste Ressource repräsentieren

und entsprechend zu behandeln sind (vgl. Papmehl, 1999, S. 18).

22 vgl. ebenda

23 vgl. Becker (2002), S. 2

24 vgl. ebenda, S. 4

25 Quelle: Becker (2002), S. 6

6

„Personalentwicklung umfaßt alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“. 26 Die PE umfasst im engeren Sinne die drei beruflichen Bildungsbereiche Aus-, Fort- und Weiterbildung (vgl. Abb. 4). Alle Bereiche können einem BC unterzogen werden. 27 Auf die Bereiche der Aus- und Fortbildung wird nur kurz hingewiesen, da sie für die Themenstellung dieser Arbeit nicht von weiterem Interesse sind.

Während es sich bei der Ausbildung um „[...] die für die Ausübung einer qualifizierten beruflichen Tätigkeit in einer sich wandelnden Arbeitswelt notwendigen beruflichen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten (berufliche Handlungsfähigkeit) in einem geordneten Ausbildungsgang [...]“ 28 handelt, setzten Fort- und Weiterbildung an der Berufsausübung an. Fortbildung wird „als Vertiefung und Modernisierung von Wissen und Können nach abgeschlossener Ausbildung auf der gleichen beruflichen Ebene verstanden“. 29 Allgemein wird die (Erst-)Ausbildung als berufsvorbereitende, die Fortbildung als berufsbegleitende und die Weiterbildung als berufsverändernde Bildung bezeichnet. 30

Die Begriffe „Weiterbildung“ und „Fortbildung“ werden häufig synonym verwendet. 31 Dieser Vorgehensweise wird sich im folgenden angeschlossen.

Das BC beschäftigt sich vorrangig mit dem Bereich der (beruflichen) Weiterbildung 32 , welche im folgenden Abschnitt näher charakterisiert wird.

26 ebenda, S. 4 27 vgl. Hummel (2001), S. 11 28 § 1 Abs. 3 Berufsbildungsgesetz (BBiG) vom 23. März 2005 29 Becker (2002), S. 151 30 vgl. ebenda; sowie Hummel (2001), S. 11 31 vgl. Becker (1999), S. 6 32 Becker (2002, S. 153) unterscheidet Weiterbildung in „allgemeine“ und „berufliche“ Weiterbildung. Auf die allgemeine Weiterbildung wird in dieser Arbeit nicht eingegangen.

7

2.1.2 Weiterbildung

Die berufliche Weiterbildung hat nach wie vor eine hohe Bedeutung bei der Bewältigung von Aufgaben, die sich im Zuge des technischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandels, insbesondere aufgrund der demographischen Entwicklung, ergeben. So lässt sich die Weiterbildung auch heute noch entsprechend der 1970 vom Deutschen Bildungsrat festgelegten Definition beschreiben „als Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer unterschiedlich ausgedehnten ersten Bildungsphase“. 33 Der Abschluss einer „ersten Bildungsphase“ wird i.d.R. durch einen Ausbildungsabschluss nachgewiesen. 34

Aufgabe der beruflichen Weiterbildung ist es, berufliche Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erhalten, anzupassen, zu erweitern sowie beruflich aufzusteigen. 35 Analog dieser Aufgabenbeschreibung besteht die betriebliche Weiterbildung demnach aus zwei Bestandteilen: Anpassungs- und Aufstiegsweiterbildung. 36

Einen Überblick dazu bietet die nachstehende Abbildung:

Abbildung 4: Bereiche der Personalentwicklung 37

33 Deutscher Bildungsrat (1970) - zitiert nach Berger (2006), S. 167 34 vgl. Arnold (1996), S. 5 35 vgl. § 1 Abs. 4 Berufsbildungsgesetz (BBiG) vom 23. März 2005 36 vgl. Becker (2002), S. 154 f.; sowie Hummel (2001), S. 12 f. und Mentzel (2005), S. 8 f. 37 Quelle: In Anlehnung an Hummel (2001), S. 12

8

Die Anpassungsweiterbildung dient dem Ziel der horizontalen Qualifikationserweiterung und soll den Mitarbeiter im Sinne der Unternehmenszielsetzung dazu bringen, seinen Wissenszuwachs, Kenntnis- und Fähigkeitserwerb zu vergrößern, um sich auf eine Position in einem anderen Funktionsbereich, jedoch auf derselben hierarchischen Ebene vorzubereiten. 38 Die Aufstiegsweiterbildung dient dagegen der Förderung der vertikalen Mobilität mit dem Ziel, den Mitarbeiter durch Vermittlung von Qualifikationen zur Übernahme höherwertiger Positionen im Unternehmen zu befähigen. 39 Bildungsmaßnahmen müssen sich aber nicht auf eine bereits festgelegte Position beziehen, denn bereits die Übernahme neuer Aufgaben mit mehr Verantwortung kann einen „Aufstieg“ darstellen. 40

Weitere Ziele der betrieblichen Weiterbildung sind auf der betrieblichen, individuellen und gesellschaftlichen Ebene zu unterscheiden: 41

• Die betriebliche Zielsetzung verfolgt vor allem die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, die Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeiter an veränderte Gegebenheiten oder auch die Erhöhung der Motivation und der Flexibilität der Mitarbeiter.

• Individuelle Ziele, die der Mitarbeiter verfolgt, sind vor allem die Sicherung des Arbeitsplatzes, persönliches und berufliches Weiterkommen oder auch die Steigerung von Einkommen und Ansehen.

• Die gesellschaftlichen Ziele sind insbesondere auf die Erhaltung internationaler Wettbewerbsfähigkeit gerichtet sowie auf die Erhaltung der volkswirtschaftlichen Leistungsfähigkeit oder auch auf die Erreichung strukturpolitischer und arbeitsmarktpolitischer Ziele.

Betriebliche Weiterbildung soll wirtschaftlich effektiv und effizient durchgeführt werden, um letztlich die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. 42

38 vgl. ebenda, S.13 39 vgl. ebenda 40 vgl. Mentzel (2005), S. 8 41 vgl. Becker (2002), S. 156 f.

42 vgl. Weiß (2005), S. 32

9

Die Begriffe Effektivität und Effizienz lassen sich zwar beide vom lateinischen Verb „efficere“ ableiten, stammen aber von verschiedenen Verbformen ab und weisen unterschiedliche Bedeutungen auf. 43 Effektivität bezieht sich auf den Beitrag der Weiterbildung zum Erfolg des Unternehmens. Es geht also allgemein um die Wirksamkeit der Weiterbildungsmaßnahme und die Erreichung übergeordneter Ziele eines Unternehmens. 44 Hierfür sind zunächst die zukunftsorientierten

SOLL-Kompetenzen und die aktuell bestehenden IST-Kompetenzen zu erfassen, um darauf den Bildungsbedarf und die richtigen Bildungsziele abzuleiten. 45 Effektivität befasst sich also mit dem „Ziel-Output-Verhältnis“ 46 einer Weiterbildungsmaßnahme und hat die Frage zu klären, ob man die „richtigen Dinge tut“ bzw. die richtigen Maßnahmen eingeleitet hat. 47 Zur Berechnung der Effektivität von Weiterbildungsmaßnahmen wird der erreichte Weiterbildungsnutzen dem angestrebten Weiterbildungsziel gegenübergestellt. 48 Effektivität als Untersuchungsgegenstand erfordert die Analyse, ob die betriebliche Weiterbildungsmaßnahme geeignet ist, die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Die Messung der Effektivität erfolgt vor allem durch die Überprüfung des Lern- und Transfererfolges. 49 50

Effizienz bezieht sich auf die Leistungswirksamkeit der betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen im Hinblick auf den Grad der Zielerreichung der wirtschaftlichen und sozialen Ziele. 51 Sie stellt als Relationsgröße zweier „Input-Output-Verhältnis“ 52

Objektkategorien das Weiterbildungsmaßnahme dar. Es geht also um die Wirtschaftlichkeit der Zielerreichung. Unter Effizienzgesichtspunkten ist dann operativ zu prüfen, ob man die (ausgewählten) Dinge bzw. Maßnahmen „richtig tut“. 53 Eine Bildungsmaßnahme ist dann effizient, wenn der Output (z.B. die gesamten in Euro gemessenen positiven Wirkungen) größer ist als der Input (z.B. die in

43 vgl. Horak (1995), S. 171 44 vgl. Walden (2000), S. 173 45 Bildungsbedarf und Bildungsziele werden in Kapitel 4 ermittelt. 46 Thom/Blunck (1992), S. 41 47 vgl. Lang (2006), S. 28 48 vgl. Bachmann (2003), S. 40 49 vgl. Weiß (2005), S. 34 50 Transfer- und Lernerfolg werden in Kapitel 4.5 beschrieben. 51 vgl. Lang (2006), S. 29 52 Thom/Blunck (1992), S. 41 53 vgl. Lang (2006), S. 29

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Euro ermittelten Kosten einer Weiterbildungsmaßnahme). Dieses Verhältnis von Weiterbildungsnutzen (Output) und Ressourceneinsatz (Input) wird ökonomisch als Effizienz bezeichnet. 54 Ziel ist es, die bestgeeignete (effizienteste) Alternative auszuwählen, um eine Ressourcenverschwendung im Bildungsmanagement zu vermeiden. 55

Nachdem in den vorhergehenden Abschnitten die theoretischen Grundlagen im Bereich der PE und der beruflichen Weiterbildung gelegt worden sind, befassen sich die folgenden Abschnitte zunächst mit dem für das BC relevanten Teilbereich des Controllings, um dann speziell auf das Personalcontrolling einzugehen.

2.1.3 Controlling

Der Begriff und das damit verbundene Konzept des Controllings wird seit Mitte 1970 vermehrt in europäischen Großunternehmen (über 500 Beschäftigte) eingesetzt, um der immer größer werdenden Komplexität von Unternehmen und Umwelt mit einem entsprechenden

Koordinationsinstrument begegnen zu können. 56 In der Literatur gibt es bislang keine Einigkeit über Definition, Ziele, Aufgaben und Funktionen des Controllings. 57 „Jeder hat seine eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes“. 58 Für den Begriff „Controlling“ hat sich bislang kein deutschsprachiger Ausdruck durchgesetzt, sodass häufig „Controlling“ mit dem Wort „Kontrolle“ verwechselt wird, was aber nur bedingt richtig ist; vielmehr lässt sich Controlling auf die angelsächsischen Worte „to control“ zurückführen und bedeutet u.a. steuern, lenken, beherrschen oder regeln. 59 Im Mittelpunkt des Controlling steht vielmehr ein in die Zukunft gerichtetes Steuern von Abläufen und Prozessen, während Kontrolle sich an der

54 vgl. Witten (2005), S. 225 55 vgl. Lang (2006), S. 29 56 vgl. Gerlich (1999), S. 3 f.

57 vgl. Preißler (2000), S. 12 58 ebenda 59 vgl. ebenda, S. 13

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Vergangenheit orientiert und sich fragt, wie erfolgreich die betrieblichen Funktionsbereiche z.B. im vergangenen Geschäftsjahr gearbeitet haben. 60 Controlling betrieblicher Bildungsarbeit kann am ehesten mit „Lenken“, „Steuern“, „Regeln“ übersetzt werden. 61 BC führt dann von der „ex-post- Orientierung“, d.h. „Bildungskontrolle als Reparaturbetrieb“, hin zur „ex-ante- Orientierung“, d.h. „Bildungscontrolling als strategisches

Steuerungsinstrument“. 62 In Bezug auf das BC erscheint der Verfasserin der in der betriebswirtschaftlichen Literatur weit verbreitete Definitionsansatz von Horváth als aussagekräftig: „Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd

ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Systemschnittstellen“. 63

Diese weit gefasste Sichtweise hat auch für das BC Gültigkeit. BC hat in diesem Zusammenhang die Aufgabe, die relevanten Informationen für eine ziel- und ergebnisorientierte Gestaltung und Steuerung von betrieblichen Bildungsmaßnahmen bereitzustellen. 64 Controlling ist dabei sowohl operativ als auch strategisch ausgerichtet und sucht, wie auch das BC, Antworten auf die beiden Fragen „Tun wir die richtigen Dinge?“ (= Strategisches Denken) und „Tun wir die Dinge richtig?“ (= Operatives Denken). 65 66

Im nächsten Abschnitt erfolgt zunächst eine Deskription des Personalcontrollings, um anschließend das BC im System des Personalcontrollings einzuordnen.

60 vgl. Bötel/Krekel (1999), S. 5; sowie Becker (2005), S. 219 61 vgl. Hummel (2001), S. 13 62 Becker (1999), S. 399; Gerlich (1999), S. 3 63 Horváth (2003), S. 151 64 vgl. Gnahs/Krekel (1999), S. 33 65 vgl. Horváth (2003), S. 252 f.

66 Der Zusammenhang zwischen strategischem und operativem Controlling wird in Abschnitt 3.3 vorgenommen.

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2.1.4 Personalcontrolling

BC wird in der Literatur häufig als Teilbereich oder Subsystem des Personalcontrollings (PC) verstanden, da sich beide Bereiche überwiegend mit personalwirtschaftlichen Daten und Fragen beschäftigen. 67 Die Begriffe „Bildungscontrolling“ und „Personalcontrolling“ werden in der Literatur häufig synonym verwendet. 68 PC kann definiert werden „als planungsgestütztes, integratives Evaluationsdenken und –rechnen zur Abschätzung von Entscheidungen zum Personalmanagement [...]. Personal-Controlling wird dabei [...] als Steuerungsinstrument verstanden mit dem Ziel einer optimalen Wertschöpfung der menschlichen Ressourcen“. 69 Entsprechend kann BC mit Baldin als ein umfassendes Steuerungsinstrument für Bildungsinvestitionen werden. 70 verstanden Es dient der Erzielung strategischer

Wettbewerbsvorteile durch optimal entwickelte Humanressourcen. 71 Zentrale Aufgabe von PC ist die Evaluierung, Steuerung und Optimierung von Effektivität und Effizienz im Personalmanagement. 72 Für Papmehl steht allerdings im Vordergrund, „[...] daß durch die Förderung ökonomischen und strategischen Denkens Personal-Controlling den Stellenwert der Personalarbeit nachhaltig verändern kann [...]“. 73 Beim PC geht es nicht primär um die Betrachtung von Kosten und Leistungen, sondern der Mitarbeiter steht mit seinen Bedürfnissen, Neigungen und Fähigkeiten im Mittelpunkt der Betrachtung. 74

Die Einordnung des BC in das System des PC gestaltet sich in der gängigen Literatur uneinheitlich, da fast jeder Autor seine eigene Zuordnung hat. 75 Ein Kernproblem des BC liegt in der begrifflichen Unschärfe, die eine klare Abgrenzung des PC zum BC schwierig macht. 76 Eine direkte Beziehung zwischen der strategischen Ausrichtung von BC und dem PC wird vor allem

67 vgl. Gerlich (1999), S. 16; sowie Hummel (2001), S. 19 68 vgl. Papmehl (1999), S. 61 69 Wunderer/Schlagenhaufer (1994), S. 17 70 vgl. Baldin (2004), S. 20 71 ebenda 72 vgl. Hummel (2001), S. 24 73 Papmehl (1999), S. 21 74 vgl. ebenda, S. 20 75 vgl. Gnahs/Krekel (1999), S. 14; sowie Seeber (2000), S. 27 76 vgl. ebenda; sowie van Buer (2000), S. 97 ff.

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