Advanced Planning im Supply Chain Management: Master Planning

Inhaltsverzeichnis

  (LQOHLWXQJ  

1.1.  Situationsbeschreibung  5

1.2.  Problemstellung  5

1.3.  Anforderungen an die Planung in der Supply Chain  7

  (53053,,YV GYDQFHG3ODQQLQJ  

2.1.  Definition/ Beschreibung von ERP/ MRP II  7

2.2.  Grenzen und Nachteile von ERP/ MRP II  8

2.3.  Advanced Planning als Erweiterung/ Ergänzung zu ERP/ MRP II  11

3.1.  Einordnung des MP in das APS  12

3.2.  Voraussetzungen für Master Planning  13

3.3.  Inhalte des MP  14

3.3.1.  Ziele  14

3.3.2.  Planungszeitraum  16

3.3.3.  Entscheidungsvariablen  17

3.3.4.  Daten  17

3.3.4.  Ergebnisse  18

3.4.  Master Planning Modell  18

3.4.1.  Ausgangssituation  18

3.4.2.  Planungsebenen  19

3.4.3.  Komplexitätsbewältigung durch Aggregation  20

  0DVWHU3ODQ  

4.1.  Erfolgsfaktoren  20

4.2.  Master Planning in der betrieblichen Praxis  22

4.2.1.  Anbieter von APS Software-Lösungen und deren Berücksichtigung von  

  Master Planning Funktionalitäten  22

4.2.2.  Praxisbeispiele wo APSe mit Master Planning Funktionalitäten zum  

  Einsatz kommen  24

6FKOX  EHPHUNXQJ  

  ,,,,QWHUQHWTXHOOHQ  

I Abkürzungsverzeichnis

APO Advanced Planer und Optimizer APS Advanced Planning System ATP Available to Promise Bzgl. bezüglich d.h. das heißt DZ Distributionszentrum EDV Elektronische Datenverarbeitung e.g. exempli gratia ERP Enterprise Ressource Planning Etc. et cetera i.d.R. in der Regel IT Informationstechnologie K Kunde MP Master Planning MRP Material Requirements Planning pdf Portable Document Format OPT Optimized Production Technology o.V. ohne Verfasser P&DP Production & Distribution Planning PPS Produktionsplanung und -steuerung PZ Produktionszentrum SC Supply Chain SDP Strategy Driven Planning SCM Supply Chain Management vgl. vergleiche VMI Vendor Management Inventory www world wide web z.B. zum Beispiel

1. Einleitung

1.1. Situationsbeschreibung

Die Anpassung von Unternehmen an sich stets verändernde Umweltbedingungen stellte schon immer einen wettbewerbskritischen Faktor dar und wird auch in Zukunft nicht an Relevanz verlieren. Die von den Unternehmen eingesetzten Optimierungskonzepte waren in der Vergangenheit zwar von Erfolg geprägt, stoßen jedoch mittlerweile auch an ihre Grenzen. Durch ihren Einfluss auf die Unternehmensstruktur und durch den Wandel der Rahmenbedingungen wie dem Aufkommen der Internettechnologie sind neue Managementkonzepte zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit gefordert. In den achtziger Jahren berücksichtigte man als Ansatzpunkt für Optimierungsprozesse zunächst nur einzelne Glieder der Wertschöpfungskette. Das Ziel war die Leistungssteigerung der Einzelfunktionen wie Produktion oder Distribution, um die Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu halten. Eine Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette, unter Einbeziehung der Wertschöpfungspartner, fand dabei nicht statt. Künftig wird man sich bemühen, die gesamte Wertschöpfungskette auf die weiterhin ständig wachsenden Bedürfnisse der Endverbraucher auszurichten. Dabei sollen nicht nur Schnittstellen zwischen Distribution und Verbraucher koordiniert, sondern alle am Prozess Beteiligten mit einbezogen werden ¹ .

1.2. Problemstellung

Die Konzentration auf die gesamte Wertschöpfungskette, die Einbindung in immer komplexer werdende Logistiknetzwerke und zuverlässige und optimale Befriedigung der Kunden stellen insbesondere auch die Planung der Unternehmensabläufe vor neue Herausforderungen. Schnelles und zielgerichtetes Handeln in komplexen, dynamischen Strukturen wird durch ganzheitliche, schnelle und akkurate Planung unterstützt. Derzeitige Planungssysteme sind für diese Aufgaben noch weitgehend unzureichend, da sie getrennt voneinander operieren, auf Vergangenheitsdaten beruhen und keine echten planerischen Funktionalitäten besitzen um Änderungen in der Nachfrage zu berücksichtigen. In den meisten Fällen können langfristige Pläne

¹ Vgl.   ¢ ¡ ¤ £ ¢ ¥ § ¦¨ ¤ © ¥

nicht eingehalten werden und müssen auf unteren Ebenen immer wieder neu formuliert werden. Die Planungsunsicherheit nimmt dadurch zu und die Stabilität des gesamten Systems ist in Gefahr. Ein weiterer wichtiger Kritikpunkt heutiger Planungssysteme ist das vorhandene Kapazitäten nicht auf allen Ebenen der Planung berücksichtigt werden. „Eine Stunde an einem Engpaß zu verlieren bedeutet einen Verlust für das gesamte System“ ² und „Engpässe sind sowohl für den Durchlauf, als auch für das Bestandsniveau bestimmend“ ³ . Heutige Planungsunsicherheiten haben zur Folge, daß zukünftige Lieferversprechen nicht eingehalten werden, oder durch signifikant hohe Sicherheitsbestände aufgefangen werden müssen.

:DVLVW3ODQXQJ"

Planung ist ein auf zukünftiges aktives Handeln ausgerichtetes ordnendes Denken, bei dem unter verschiedenen Möglichkeiten des Vorgehens Entscheidungen zu treffen sind ⁴ .

Planung besteht aus verschiedenen Phasen:

• Erkennung und Analyse des Entscheidungsproblems

• Definition der Ziele

• Prognose zukünftiger Entwicklungen

• Identifikation und Bewertung möglicher Aktivitäten/ Lösungen

• Auswahl der besten Lösungen

Anzumerken ist an dieser Stelle, daß von den Planungssystemen, wie sie im weiteren Verlauf besprochen werden, die ersten beiden Punkte nicht erfüllt werden. Die Erkennung und Analyse des Entscheidungsproblems, sowie die Definition der Ziele werden auf höchster Unternehmensebene bearbeitet und bilden die Grundlage auf der die Planungssysteme aufgesetzt sind.

² Vgl. OPT-Planungsregeln, Wildemann, H.: Logistik Prozessmanagement, TCW, München, 1997, S. 145

³ Vgl. OPT-Planungsregeln, Wildemann, H.: Logistik Prozessmanagement, TCW, München, 1997, S. 145

⁴ Ellinger, Th.: Ablaufplanung, Stuttgart 1959, S.14 in Schwarzmaier, U.: Verfahren zur Produktionsplanung und Produktionssteuerung in industriellen Unternehmungen, Duncker&Humbolot Verlag, 1995, Berlin, S. 37

1.3. Anforderungen an die Planung in der Supply Chain

• Ermöglichung einer Werks- und Systemübergreifende Planung des Logistiknetzwerkes.

• Bewältigung der steigenden Komplexität der Logistikkette.

• Berücksichtigung und Optimierung knapper und substituierbarer Produktionskapazitäten an verschiedenen Standorten.

• Bereitstellung einer bedarfsgerechten optimierten, kostenminimalen Material-und Produktionsplanung.

• Integration der vertikalen und horizontalen Planungsebenen.

• Einbeziehung wichtiger strategischer Partner in den Planungsprozeß und die Ergebnisverantwortung.

• Schließung der organisationsübergreifenden Planungslücken im ERP/ MRP II-System.

• Verkürzung des Zeitraums für die Planung.

2. ERP/ MRP II vs. Advanced Planning

2.1. Definition/ Beschreibung von ERP/ MRP II

Das MRP-Konzept (Material Requirements Planning) existiert seit den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts. Es bildet die Grundlage der meisten in der betrieblichen Praxis eingesetzten EDV-Systeme zur Produktionsplanung und -steuerung (PPS-Systeme). Diese Systeme bieten eine gute Unterstützung der Auftragsabwicklung, leisten aber keine Hilfe bei der Planung und berücksichtigt nicht die verfügbaren Ressourcen.

Durch das Hinzufügen der Module „Produktionsprogrammplanung“, „Kapazitätsbedarfsplanung“ und „Werkstattsteuerung“ zu den Modulen des Material Requirements Planning Systems entstehen die Manufacturing Requirements Planning und Management Ressource Planning(MRP II) Systeme. Konventionelle PPS(Produktionsplanungs- und steuerungssysteme) zeichnen sich dadurch aus, daß sie zentral für sämtliche Produktionssegmente alle Planungs- und

^{5 Vgl. Hurtmanns, F., Packowski, J.: Supply Chain Optimierung mit SAP APO in der Chemieindustrie: Einsatzuntersuchung} und Geschäftsprozeßszenarien in Handbuch der modernen Datenverarbeitung, Heft 207, Supply Chain Management, Hüthig Verlag, Juni 1999, S. 65f

Steuerungsaufgaben übernehmen. Das in diesem System vorherrschende Konzept der deterministischen Vorwärtsplanung kann als Push-Prinzip(Bring-Prinzip) bezeichnet werden, da die Produktionsaufträge auf der untersten Produktionsstufe beginnend in den Produktionsprozeß hineingedrückt und die fertiggestellten Erzeugnisse jeweils auf der nächsten Produktionsstufe bereitgestellt werden. Eine weitere Verbesserung der Situation brachten in den 90er Jahren die Enterprise Ressource Planning Systeme(ERP). Diese transaktionsorientierten Systeme optimieren die Geschäftsprozesse und aggregieren die Daten unternehmensweit.

2.2. Grenzen und Nachteile von ERP/ MRP II

Den Forderungen der Wertschöpfungskette nach Transparenz, Dynamik und Beherrschung der Komplexität wird in den Unternehmen hauptsächlich durch die eingesetzte IT begegnet. Zur innerbetrieblichen Administration werden dabei Enterprise Ressource Planning Systeme (ERP Systeme) genutzt. Der Anspruch, in Zukunft ganze Netzwerke zu verwalten und dadurch auch überbetriebliche Planungsprozesse zu integrieren, erfordert eine Ausweitung bzw. Ergänzung der Funktionalitäten bisheriger ERP Systeme. Anfang der 90er Jahre brachte die Einführung dieser integrierten Transaktionssysteme eine Veränderung der Wettbewerbssituation. Die Daten des Rechnungswesens, der Personal-, Produktion- und Materialwirtschaft sowie der Produktionsplanung- und Steuerungssysteme konnten mit ihren eigenen Datenbasen in Abhängigkeit gebracht werden. Die strategischen Vorteile der eingesetzten Systeme waren eine integrierte Datenbasis mit integrierten Zugriffsmöglichkeiten, die Vermeidung einer redundanten Datenerfassung, kürzere Zugriffszeiten und eine bessere Auswertungsmöglichkeit vorhandener Daten. Bei ERP Software handelt es sich um Programme zur Sammlung und Katalogisierung von Daten, die jedoch keine unternehmensübergreifende Planung einschließen. Aus dem Wissen über den Ist-Zustand kann damit keine Prognose über die Entwicklung des Unternehmens getroffen werden. Das „P“ im Begriff ERP ist somit nur begrenzt vertretbar. ⁶ ERP Systeme stellen Insellösungen dar, die zwar Prozesse innerhalb einzelner Komponenten der Wertschöpfungsketten optimieren können, jedoch keine

⁶ Vgl. ( ! # " ¤ $ ¤ % & '