Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  0

2.  Das Human Resource Management - vom administrativ geprägten  

  Personalwesen zur Managementfunktion?  2

2.1  Das Human Resource Management und seine geschichtliche Entwicklung2  

2.2.  Widersprüchliches zum Human Resource Management  6

2.2.1  Geringe Bedeutung in der Unternehmensführung  6

2.2.2  Administrative Funktion versus Managementfunktion  8

2.3  Trends und Anforderungen an den Personalbereich  9

2.3.1  Rasante Entwicklungen auf den Märkten  9

2.3.2  Veränderungen in der Gesellschaft  11

2.4  Zwischenfazit  13

3.  Personalcontrolling - die Ausweitung des klassischen Controllings auf  

  den Personalbereich  14

3.1  Grundlagen des Controllings  14

3.2  Die Ausweitung des Controllings auf den Personalbereich:  

  Personalcontrolling  20

3.2.1  Ziele des Personalcontrollings  24

3.2.2  Aufgaben und Objekte des Personalcontrollings  26

3.2.3  Organisatorische Eingliederung  27

3.2.4  Dimensionen des Personalcontrollings  28

3.2.4.1  Operatives und strategisches Personalcontrolling  28

3.2.4.2  Quantitatives und qualitatives Personalcontrolling  30

3.3  Ausgewählte Instrumente des Personalcontrollings und ihre Vor- und  

  Nachteile  31

3.3.1  Mitarbeiterbefragung  32

3.3.2  Personalszenarios  33

3.3.3  Balanced Scorecard  34

3.4  Zwischenfazit  35

4.  Der Umgang des Personalcontrollings mit den Besonderheiten der  

  Ressource Personal  36

4.1  Besonderheiten der Ressource Personal  36

4.1.1  Personal als Ressource?  37

4.1.2  Eigenheiten der Ressource Personal  38

I

4.2  Die Problematik des Kennzahleneinsatzes im Rahmen des  

  Personalcontrollings  40

4.2.1  Arten von Kennzahlen  41

4.2.2  Kennzahlen im Personalbereich  42

4.3  Ausgewählte Teildisziplinen des Personalbereiches im Rahmen des  

  Personal-controllings  46

4.3.1  Controlling in der Personalbeschaffung  46

4.3.1.1.  Personalsuche  46

4.3.1.2  Personalauswahl  48

4.3.2  Controlling in der Personalentwicklung  50

4.3.3  Controlling in der Mitarbeiterführung  54

4.3.4.  Erkenntnisse  56

4.3.4.1  Probleme hinsichtlich der strategischen Wertschöpfung  56

4.3.4.2  Probleme hinsichtlich der indirekten Wertschöpfung  57

4.3.4.3  Probleme hinsichtlich der zentralen und dezentralen  

  Wertschöpfung  57

4.4  Zwischenfazit  58

5.  Zusammenfassung und Ausblick  59

  Literaturverzeichnis  62

II

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Stufen des Controllings  

  Abbildung 2 : Ansatz des Human Resources Accounting  

  Abbildung 3 : Exemplarische Definitionen für Personalcontrolling  

  Abbildung 4 : Objekte und Aufgaben des Personalcontrollings  

  Abbildung 5 : Arten von Kennzahlen  

III

1. Einleitung

In den 70er Jahren gelangte der Controllinggedanke aus den Vereinigten Staaten in die deutsche Betriebswirtschaftslehre. Seither hat es sich zu einer eigenständigen Teildisziplin entwickelt. Mittlerweile gibt es kaum einen Bereich, der nicht „controlled“ wird. Vor dem Hintergrund der hohen Personalkosten, des zunehmenden Wettbewerbsdrucks durch Billiglohnländer und des härter werdenden Kampfes um die besten Köpfe verwundert es daher kaum, dass sich auch der Personalbereich einer Messung seiner Wertschöpfung zu stellen hat. Das Thema Personalcontrolling erfreut sich daher zunehmenden Interesses. In zahlreichen Beiträgen werden die möglichen Ausformungen dieser Funktion erörtert und diskutiert. Und liest man die Stellenanzeigen der Jobbörsen, könnte man meinen, dass Personalcontrolling aus Unternehmen nicht mehr wegzudenken ist. Ausgehend davon, dass sich das heutige Personalressort als Wertschöpfungscenter behaupten und unternehmerisch und kostenorientiert handeln muss, scheint der Ansatz des Personalcontrollings die Antwort auf die neuen Trends und Anforderungen im Personalbereich zu sein.

Personalcontrolling wird in der Literatur als umfassendes Konzept zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Human-Ressourcen und damit als Element eines strategischen Managements verstanden. ¹ Mit Instrumenten wie Kennzahlen soll versucht werden, quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form wiederzugeben. Ziel ist es, die Planungssicherheit zu erhöhen, den Wertschöpfungsbeitrag des Personalbereichs für die Unternehmensleitung darstellbar zu machen und so letztendlich die Effizienz und Effektivität des Unternehmens zu erhöhen.

In der Praxis wird überwiegend das Kostencontrolling in den Vordergrund gestellt. In Anlehnung an das Unternehmenscontrolling wird mit vorrangig quantitativen Daten (z.B. Personalkosten, Mitarbeiterzahlen) versucht, vor allem Einsparpotentiale sichtbar zu machen und so die Kosten zum Wohle des Unternehmens und dessen Teilhaber zu senken. Es ist allerdings fraglich, ob eine meist von kurzfristigen Erwägungen getragene Kostenbetrachtung genügt, um die Ziele des Unternehmens langfristig zu erfüllen.

¹ Vgl. Protz, Alfred: Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für ein erfolgreiches Personalcontrolling, in Schmeisser, W., Clermont, A., Protz, A. (Hrsg.): Personalinformationssysteme und Personalcontrolling, Neuwied-Krieftel (Taunus) 1999, S. 226-238, hier S. 227.

Darüber hinaus stellt sich die grundsätzliche Frage, wie man das zahlenorientierte Controlling auf einen Bereich überträgt, der vorrangig mit qualitativen, weichen Faktoren arbeitet und von komplexen Umwelt-Mensch-Beziehungen geprägt ist. Wie lässt sich bspw. die Zufriedenheit eines Mitarbeiter oder der Erfolg einer Weiterbildungsmaßnahme in Zahlen erfassen? Und wie wirken sich die ermittelten Zahlen auf den Wertschöpfungsbeitrag des Unternehmens aus?

Im Rahmen dieser Arbeit soll untersucht werden, ob ein Controlling im Personalbereich sinnvoll einsetzbar ist und ob es die Erwartungen tatsächlich erfüllen kann. Dazu wird zunächst im ersten Teil untersucht, welchen Trends und Anforderungen sich der Personalbereich zu stellen hat. Im zweiten Teil werden die Grundlagen des Controllings und dessen Übertragung auf den Personalbereich dargestellt. Es werden Möglichkeiten der organi-satorischen Eingliederung, mögliche Controllingdimensionen und ausgewählte Instrumente des Personalcontrollings näher erläutert. Im dritten Teil ist schließlich zu klären, welche Besonderheiten die Ressource Personal mit sich bringt. Daraus abgeleitet werden die Schwierigkeiten hinsichtlich des Einsatzes von Kennzahlensystemen und der Erfassung qualitativer Daten dargestellt. In Anbetracht der Komplexität des Themas wird sich die Untersuchung auf drei ausgewählte Teildisziplinen des Personalbereiches beschränken. Die gewonnenen Erkenntnisse sollen dann einen Rückschluss ermöglichen, wie Personalcontrolling allgemein richtig eingesetzt wird und was es tatsächlich zu leisten im Stande ist.

1

2. Das Human Resource Management - vom administrativ geprägten Personalwesen zur Managementfunktion?

Der Personalbereich in seiner jetzigen Ausgestaltung wird in der Literatur als Human Resource Management bezeichnet. In diesem Abschnitt wird erläutert was sich hinter dem Begriff Human Resource Management verbirgt und welche geschichtlichen Entwicklungen dazu beitrugen, dass man heutzutage kaum noch von einem administrativ geprägten Personalwesen spricht. Danach wird das Konzept des Human Resource Managements auf Inhalt und Anspruch in der Praxis untersucht. Des Weiteren werden Trends und damit verbundene An-forderungen an das heutige Personalressort dargestellt.

2.1 Das Human Resource Management und seine geschichtliche Entwicklung

Heutzutage spricht man immer seltener vom betrieblichen Personalwesen als von dem so genannten Human Resource Management. Das aus den USA stammende Human Resource Management-Konzept sieht zum einen vor, dass die Human Ressourcen als ein wichtiger Bestandteil Eingang in die Unternehmensstrategie finden. ² Zum anderen umfasst das Human Resource Management die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und -externen Aktivitäten. Im Mittelpunkt steht der Mensch als wichtigste Ressource des Unternehmens. Zu den Aktivitäten gehören insbesondere die Bestandsanalyse, Bedarfsbestimmung, Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung, Einsatz, Führung und die Kosten des Personals, aber auch integrative Felder wie das Personalmarketing, -controlling und -informationsmanagement. 3

Verfolgt man die geschichtliche Entwicklung des Personalressorts, lässt sich zunächst festhalten, dass das Personalwesen seit jeher die Querschnittsfunktion zu allen anderen Unternehmensbereichen, wie dem Rechnungswesen, dem Marketing oder dem Vertrieb bildet. Als Personal werden die in abhängiger

² Vgl. Pudelko, Markus: Das Personalmanagement in Deutschland, den USA und Japan, Köln

2000, S. 93.

³ Vgl. http://www.init-institut.de/glossar.htm#H: Human Resource Management, update v.

28.03.2006.

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Stellung arbeitenden Menschen in jeglicher Art von Organisation bezeichnet, die innerhalb einer institutionell abgesicherten Ordnung eine Arbeitsleistung gegen Entgelt erbringen. 4

Der Ursprung der Personalarbeit als Tätigkeitsfeld lässt sich im Zeitalter der beginnenden Industrialisierung wieder finden, als in Manufakturen und Fabriksystemen die Arbeits- von der Lebenswelt getrennt wurde und damit handwerkliche Produktionsformen verdrängt wurden. In der Phase der aufkommenden Industrialisierung Deutschlands wurde Personalarbeit eher von außen übernommen. Einerseits wurden Klassenbewusstsein, anderseits die Stellung der Arbeiterschaft durch die Gesetzgebung Bismarcks gestärkt. Mit Einführungen wie der Alters-, Kranken- und Unfallversicherung wurde die Stellung der arbeitenden Menschen stetig institutionell gestärkt. Im Jahr 1919 wurden wesentliche Mitwirkungsrechte von Arbeitern und Arbeitgebern aufgenommen und im Jahr 1920 kam das Betriebsrätegesetz, dass die Bildung von Arbeitnehmervertretungen in Unternehmen enthielt. ⁵ Rückschläge für die Arbeiterbewegung waren während des Nationalsozialismus zu verzeichnen, als die Gewerkschaftsbildung und die Tarifautonomie aufgehoben wurden. 6

Als eigenständige Institution hat sich das Personalwesen erst in den 50er Jahren etabliert. ⁷ Demnach lassen sich auch erst in dieser Zeit theoretische Ansätze als übergeordneten Bezugsrahmen zur Behandlung von Problemen zu Personal und Arbeit in der Literatur wieder finden. In den 60er Jahren rückte die Anpassung des Personals an organisatorische Anforderungen über Methoden der Personalorganisation in den Vordergrund. ⁸ Bis in die 70er Jahre war es die vornehmliche Aufgabe des Personalwesens, die Bestandspflege der Personalkonten vorzunehmen und das Personalwesen weiterzuentwickeln. 9

Ab den 70er Jahren fokussierten sich Unternehmen stärker auf die Arbeit des Mitarbeiters. Dies liegt darin begründet, dass sozialwissenschaftliche Nachbar- ⁴ Vgl.Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit, München-Wien 2000, S. 1.

⁵ Vgl. Oechsler, a.a.O., S. 2.

⁶ Vgl. ebd.

⁷ Vgl. DGFP: Personalcontrolling in der Praxis, Stuttgart 2002, S. 17.

⁸ Vgl. Pudelko, a.a.O., S. 93.

⁹ Vgl. Fempel, Kurt: Personalwesen - HR-Management oder -Administration?, in: Personal

05/2003, S. 18-20, hier S. 18f.

3

disziplinen wie Soziologie und Psychologie auf die heute im Mittelpunkt stehenden personalwirtschaftlichen Fragestellungen und Problemlösungen aufmerksam machten. Das Personalwesen entwickelte Bereiche wie Aus- und Weiterbildung, Betreuung der Mitarbeiter, Einsatz- und Fehlzeitensteuerung. Fragen der Mitarbeiterführung und -motivation wurden im Personalwesen aufgenommen. ¹⁰ Zudem erfuhr die Personalabteilung eine Aufwertung aufgrund der Umsetzung des Betriebsverfassungsgesetztes, allerdings eher auf formaljuristischer Ebene. 11

In den 80er Jahren kam zum ersten Mal der Wirtschaftlichkeitsaspekt in die Unternehmen und damit auch in die Personalpolitik. Kosten standen im Mittelpunkt und auch das Personalressort musste sich mit dem Thema auseinandersetzen: Wie kann das Personalwesen dazu beitragen, dass Kosten reduziert werden? Hinzu kamen Stichworte wie Rationalisierung der Arbeit, Abbau von Sozialleistungen und die Frage der Verantwortung der Führungskräfte. ¹² Das Personalmanagement wurde, teilweise unter amerikanischem und japanischem Einfluss, langsam in die allgemeine Unternehmensstrategie integriert und rückte in den Rang des strategischen Wettbewerbfaktors auf. 13

Seit dem Beginn der 90er Jahre unterliegen deutsche Unternehmen einem tief greifenden Wandel. Durch die Globalisierung ist der Wettbewerbsdruck viel größer geworden. Hinzu kommen die wachsende Komplexität technischer Innovationen und turbulente Entwicklungen auf den Märkten. In dieser Zeit taucht auch der Begriff des Human Resource Management auf. Der Ansatz des Human Resource Management geht von seinem Anspruch über die herkömmliche Konzeption der Personalfunktion hinaus. Im Mittelpunkt steht der Mitarbeiter als die wichtigste, wertvollste und sensitivste Ressource im Unternehmen. Aufgrund dessen ist die sinngemäße Übersetzung des englischen Begriffes Human Resource Management ins Deutsche als „zielgerichteter Einsatz von Humanressourcen“ zutreffend. Menschen werden als Erfolgsfaktoren betrachtet, die zusammen mit den übrigen Ressourcen des Unternehmens so ge- ¹⁰ Vgl.DGFP, a.a.O., S. 17.

¹¹ Vgl. Pudelko, a.a.O., S. 93.

¹² Vgl. DGFP, a.a.O., S. 17.

¹³ Vgl. Pudelko, a.a.O., S. 93.

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führt werden müssen, dass sie direkt zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. 14

Im Gegensatz zum betrieblichen Personalwesen ist es für das Human Resource Management kennzeichnend, dass es keine nachgelagerte, betriebliche Funktion mehr darstellt, sondern integrierter Bestandteil der Unternehmensstrategie ist. ¹⁵ Die Personalabteilung soll nicht länger als reines Instrument der Personalverwaltung agieren, sondern einen verstärkten Einsatz bei der Formulierung und Umsetzung von Unternehmensstrategien anstreben. Sie soll ein hochkarätiges Expertentum in den klassischen Feldern der Personalarbeit anstreben und die Unternehmenskultur positiv beeinflussen. ¹⁶ Kennzeichnend für den Ansatz ist es, dass Entscheidungen über Strategie, Struktur und Human Resource Management simultan getroffen werden. Traditionell sind strategische Entscheidungen über das Produkt-Markt-Konzept, Entscheidungen über die Organisationsstruktur und schließlich über das Personal vorgelagert. Im Human Resource Management-Ansatz werden Erfolgspotentiale der Mitarbeiter simultan mit Strategie- und Strukturentscheidungen verknüpft. 17

Personalarbeit wird demnach zunehmend aus unternehmerischer Perspektive gestaltet: Nach der Managementliteratur versteht sich der Personalleiter von heute primär als Mitglied der Geschäftsführung und sekundär als Abteilungsleiter des Bereichs Personal. Das Personalressort wird als eigenständiger Unternehmensbereich gesehen, der dafür verantwortlich ist, Personal zu gewinnen, zu erhalten und zu entwickeln. Darüber hinaus wird das Personalressort wirtschaftlich in die Hauptprozesse des Unternehmens eingesetzt. 18

Abschließend ist hinzuzufügen, dass der Neuigkeitsgrad von Ansätzen des strategischen Human Resource Managements nicht in instrumentellen Innovationen liegt. Vielmehr steht eine neue Sichtweise im Vordergrund, welche sich abwendet von der isolierten Personalfunktion und welche die vernetzten und

¹⁴ Vgl. Oechsler, a.a.O., S. 20.

¹⁵ Vgl. Oechsler, a.a.O., S. 21.

¹⁶ Vgl. Fempel, a.a.O., S. 19.

¹⁷ Vgl. Oechsler, a.a.O., S. 27.

¹⁸ Vgl. Oechsler, a.a.O., S. 7.

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komplexen Zusammenhänge der Mitarbeiter im realen Managementprozess in den Vordergrund stellt. 19

2.2. Widersprüchliches zum Human Resource Management

In der einschlägigen Literatur kann man sich davon überzeugen lassen, dass das Human Resource Management eine Kernkompetenz im Unternehmen darstellt und eine Schlüsselposition einnimmt. Dennoch geben verschiedene empirische Untersuchungen ein anderes Bild der Praxis wieder und zeigen zum Teil erhebliche Defizite im Personalressort auf. Dies ist vor allem auf zwei Widersprüche zurückzuführen.

2.2.1 Geringe Bedeutung in der Unternehmensführung

Die Frage nach der Bedeutung des heutigen Personalmanagements für die Unternehmensführung und damit der Praxisrelevanz eines Human Resource Management - Konzeptes ist nur schwer zu beantworten. In der Price Waterhouse Cranfield-Studie aus dem Jahr 1991 wurde versucht, das Personalmanagement in zehn europäischen Ländern statistisch zu erfassen. Dabei wurden vor allem drei Aspekte näher untersucht: die Vertretung des Personalchefs im obersten Führungsgremium des Unternehmens; die Beteiligung von Personalfachleuten bei der Formulierung der Unternehmensstrategie und die Frage nach dem Entwurf expliziter Personalmanagement-Strategien, für die auch mess- und überprüfbare Ziele formuliert werden können. Große Unterschiede zeigen sich vor allem in Bezug auf die Vertretung des Personalchefs im Vorstand. Während in 80 und mehr Prozent aller Firmen in Schweden, Frankreich und Spanien der Personalchef im Vorstand vertreten ist, sind es in Deutschland nur 19 Prozent. Eine Erklärung für die verhältnismäßig geringe Prozentanzahl ist der in deutschen Aktiengesellschaften vorgeschriebene Ar-beitsdirektor im Vorstand und die Arbeitnehmervertretung im Aufsichtsrat. Beide Bestimmungen tragen dazu bei, dass Personalfragen auch auf hoher Unternehmensebene Berücksichtigung finden bzw. auch als Ersatz für die Vertre- ¹⁹ Vgl.Oechsler, a.a.O., S. 27.

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tung des Personalchefs im Vorstand stehen. ²⁰ Gleichzeitig wird dadurch jedoch der klassische Personalchef auf Vorstandsebene verdrängt.

Bei der Frage nach der Beteiligung von Personalfachleuten an der Formulierung der Unternehmensstrategie werden nach der Studie bei 55 Prozent aller deutschen Firmen Personalspezialisten bereits von Anfang an mit in den Prozess der Unternehmensstrategie-Formulierung einbezogen. Dieser hohe Prozentsatz wird nur noch von Schweden (59 Prozent) übertroffen. ²¹ Dagegen ist zu bemerken, dass acht Prozent der deutschen Firmen Personalspezialisten bei der Formulierung der Unternehmensstrategie zu keinem Zeitpunkt einbeziehen. Dies ist ein Wert, der nur noch von der Schweiz überschritten wird. Bei der Frage nach dem Entwurf expliziter Personalmanagement-Strategien stellte sich heraus, dass nur 20 Prozent aller deutschen Unternehmen eine schriftlich festgelegte Personalmanagement-Strategie besitzen. Dies macht den geringsten Wert für alle zehn untersuchten Länder aus. Mit 32 Prozent erreicht Deutschland den höchsten Wert, wenn es darum geht, gar keine Personalmanagement Strategie zu besitzen. 22

Gründe mögen hierbei vor allem in der Vielzahl gesetzlicher Vorschriften, die in Deutschland herrschen, liegen. Diese begrenzen den Handlungsspielraum des Personalmanagements und lassen die Rolle des Personalmanagers eher reaktiv als gestaltend erscheinen. ²³ Demnach gibt es kaum ein anderes Land der Welt, in dem die Beschäftigung und der Einsatz von Mitarbeitern, die Arbeitsbeziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern sowie die dazugehörigen sozialstaatlichen Aspekte so stark reglementiert sind wie in Deutsch-land. Unmittelbar und mittelbar wirken nationale und europarechtliche Gesetze, Verordnungen sowie Rechtssprechung und ferner eine Vielzahl gesetzesgleich gültiger Tarifverträge auf das Personalmanagement ein. Es gibt Schätzungen, nach denen heute bei ca. 70 bis 90 Prozent aller Entscheidungen im Personalmanagement, von der Suche über die Einstellung und den Einsatz bis hin zum Ausscheiden von Mitarbeitern, rechtliche oder tarifvertragliche Rege-

²⁰ Vgl.Pudelko, a.a.O., S. 94.

²¹ Vgl. ebd.

²² Vgl. Pudelko, a.a.O., S. 95.

²³ Vgl. ebd.

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lungen berührt werden bzw. zu beachten sind. ²⁴ Hinzu kommt in Deutschland die traditionelle Bevorzugung der Linie ²⁵ im Gegensatz zu Beratungs- und Unterstützungsaufgaben, wie sie dem Personalmanagement zukommen. Aufgrund dieser Ergebnisse kann man darauf schließen, dass das Personalmanagement keinen so gewichtigen Einfluss auf die Unternehmensführung hat, wie es das Konzept des Human Resource Management vorsieht.

2.2.2 Administrative Funktion versus Managementfunktion

Ein weiterer Widerspruch findet sich in dem der Literatur zugrunde liegenden Ansatz des Human Ressource Management als Managementfunktion und der vorrangig administrativ geprägten Praxis des Personalressorts. Laut den Ergebnissen der Untersuchung von Wunderer ist die Situation vieler Personalverant-wortlicher gekennzeichnet durch einen geringen Handlungsspielraum, beschränkte Personalressourcen sowie wenige Möglichkeiten, personalpolitischen Fragen ein angemessenes Gewicht in der Unternehmensstrategie zu geben. ²⁶ In einer empirischen Untersuchung von Fempel kam heraus, dass nach wie vor die Aufgabenschwerpunkte des Personalressorts in traditionellen operativen und nur ganz wenig auch in strategisch-gestaltenden Teilfunktionen liegen. ²⁷ Eine neuere Untersuchung von PricewaterhouseCoopers bestätigt, dass nach wie vor ein Drittel der Arbeitszeit in deutschen Personalabteilungen für die klassische Verwaltung (Abrechnung, Zeitwirtschaft etc.) und weniger als 10 Prozent für die Personalpolitik und die Personalentwicklung aufgewendet wird. ²⁸ Hinzu kommt, dass laut Kienbaum-Chef Jochmann allein 30 Prozent der Kosten in der Personalabteilung für administrative Aufgaben verwandt werden. ²⁹ Eine wesentliche Ursache ist dabei in der umfassenden Regulierung des Arbeits- und Sozialrechts zu sehen. 30

²⁴ Vgl. Büdenbender, U., Strutz, H.: Lexikon Personal, Wiesbaden 1996, S. XVI.

²⁵ Die Linienfunktion beruht im Rahmen der betrieblichen Organisation auf dem Grundsatz, dass der Stelleninhaber entscheidet, bestimmt, festlegt, anordnet etc., aber nicht beratend tätig ist, Vorschläge macht oder in fachlicher Sicht informiert.

²⁶ Vgl. Wunderer, R., Kuhn, Th.: Unternehmerisches Personalmanagement. Konzepte, Prognosen, Strategien für das Jahr 2000, Frankfurt-New York, 1993, S. 193ff.

²⁷ Vgl. Fempel, a.a.O., S. 19.

²⁸ Vgl. ebd.

²⁹ Vgl. Demmer, Christine: Der Rotstift soll es richten, in: Süddeutsche Zeitung, 21.05.2005, S. V1/13.

³⁰ Vgl. Abschnitt 2.2.1

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Folglich ist von einer Professionalisierung des Personalressorts hin zu einem Human Resource Management nur in einem kleinen Teil der Unternehmen etwas zu spüren. ³¹ Die Ursachen sind auch hier in der starken Reglementierung der Arbeitsbeziehungen und der Bevorzugung der Linie zu sehen. ³² Ein weiterer Grund ergibt sich aus der tatsächlichen Stellung des Personalbereichs. Eine Befragung der DGFP im letzten Jahr hat demnach gezeigt, dass das so viel beredete Humankapital für 73 Prozent der befragten Unternehmen kein Thema ist. 33

Während die aktuelle Literatur Personal als den wesentlichen Erfolgsfaktor diskutiert, sehen Unternehmensleitungen oft nur den Kostenaspekt des Personals in einer von zunehmenden Wettbewerb geprägten Welt. Es ist fraglich, ob dies ausreicht, um den bestehenden und zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden.

2.3 Trends und Anforderungen an den Personalbereich

In den letzten Jahren gibt es mehrere, sich überlagernde Trends, die das Perso-nalressort vor komplexe Herausforderungen stellen: Veränderte Umweltfaktoren und spezielle Einflüsse erfordern eine immer raschere Anpassung an neue Anforderungen und ein vermehrtes Denken und Handeln des Personalbereichs. Die Globalisierung und die damit einhergehende rasante Entwicklung der Märkte führen zu einer neuen Gewichtung des Kostenaspekts. Darüber hinaus muss auf gesellschaftliche Veränderungen reagiert werden.

2.3.1 Rasante Entwicklungen auf den Märkten

Die Auswirkungen der Globalisierung, das zunehmende Tempo des technischen Fortschritts verknüpfen immer schnellere Produktlebenszyklen. Daraus resultiert, dass Wissen und Know-how eine stetig kürzer werdende Halbwertzeit haben.

³¹ Vgl. Fempel, a.a.O., S. 19.

³² Vgl. Abschnitt 2.2.1

³³ Vgl. http://www.welt.de/data/2005/08/06/755687.html: Für 73 Prozent der Firmen ist "Humankapital" kein Thema, update v. 01.04.2006.

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