Mitarbeiterbefragung

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  3

1  Einleitung  4

2  Grundlagen  5

2.1  Begriffsbestimmung  5

2.2  Entwicklung der Mitarbeiterbefragung  5

2.3  Formen von Mitarbeiterbefragungen  6

2.4  Zweck und Ziele einer Mitarbeiterbefragung  7

2.5  Juristische Rahmenbedingungen  7

3  Ablauf einer Mitarbeiterbefragung  9

3.1  Planung  9

3.1.1  Zieldiskussion  9

3.1.2  Entscheidung  10

3.1.3  Detailkonzept  10

3.2  Durchführung  11

3.2.1  Marketing  11

3.2.2  Datenerhebung  12

3.2.2.1  Inhalt und Layout des Fragebogens  12

3.2.2.2  postalischer Fragebogen Interview oder Online-Befragung  13

3.2.2.3  Prognosefragebogen Pretest und Rücklaufquoten  14

3.2.3  Datenauswertung  15

3.2.3.1  Quantitative-Datenanalyse  15

3.2.3.2  Qualitative-Datenanalyse  16

3.2.3.4  Interpretation der Daten  16

3.2.4  Ergebnisdarstellung  17

4  Folgeprozesse einer Mitarbeiterbefragung  18

4.1  Veränderungen durch das Instrument  18

4.2  Organisationsentwicklungsprozesse  19

4.3  MAB-Workshops  20

4.4  Aktionsmanagement  21

4.5  Prozessevaluation  22

4.6  Mögliche Widerstände und deren Überwindung  22

5  Zusammenfassung und Schlussbemerkung  24

  Literaturverzeichnis  25

  Erklärung  28

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Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Die fünf Haupttypen einer MAB .................................................................6

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1 Einleitung

Gerade in Zeiten steigenden internationalen Wettbewerbes, einer zunehmenden Vernetzung und Komplexität der volkswirtschaftlichen Produktion bei gleichzeitigem Mangel an gut ausgebildeten Mitarbeitern und hohem Rationalisierungsdruck, nimmt das Interesse an der Wahrnehmung, Einschätzung und den Impulsen der eigenen Mitarbeiter im Unternehmen zu. Eine ausgereizte Entwicklung mit immer weniger Steigerungspotenzial zwingt Unternehmen zum Umdenken in Richtung Human Ressource und der Idee, das Wissen der eigenen Mitarbeiter über ihre Organisation zu nutzen und so Schwachstellen und Stärken aufzudecken oder Ansatzpunkte für Verbesserungen und Organisationsentwicklungen zu finden. Gerade die deutschen Unternehmen können sich immer weniger über Produktionskostenvorteile und müssen sich immer mehr über Qualitätsvorteile profilieren und der Gedanke, dass zufriedene Mitarbeiter sich mehr engagieren und so für bessere Ergebnisse sorgen, ist nicht neu. Auf der anderen Seite verlangen gut ausgebildete Mitarbeiter nach immer mehr Partizipation in der Unternehmensentwicklung und –führung und aktive Einflussnahme. Diese Entwicklungen und der aktuelle Schwerpunkt auf langfristige Kundenbindungen und Qualitätsoffensiven haben der Mitarbeiterbefragung einen Bedeutungszuwachs verschafft. Da es allerdings nicht um die einfache Befragung nach dem Befinden der Mitarbeiter, sondern eher um die Organisationsdiagnostik geht, ist die Frage nach dem „Und was nun?“ zunehmend ausschlaggebend. Hier ist das Kernproblem und der Hauptkritikpunkt der Mitarbeiterbefragungen, da es genau darauf ankommt, wie die gewonnenen Informationen und Impulse zielgerichtet und für den Mitarbeiter transparent umgesetzt werden.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, genau dieses Problem der oft mangelhaften Umsetzung der Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung aufzugreifen und auf die initiierten Folgeprozesse des Instruments zu fokussieren. Hierzu werden zunächst die Grundlagen definiert und kurz die geschichtliche Entwicklung des Instruments vorgestellt. Im nächsten Kapitel wird der Ablauf einer Mitarbeiterbefragung mit den wesentlichen Phasen Vorbereitung, Datenerhebung und Datenauswertung aufgezeigt. Nach diesen Ausführungen zum Instrument selbst stellt der kommende Teil den thematischen Schwerpunkt dar. Es werden hier verschiedene Möglichkeiten zur Umsetzung der gewonnenen Impulse und zur Steuerung der Folgeprozesse vorgestellt, da eine erfolgreiche Mitarbeiterbefragung spürbare Veränderungen in der Organisation hervorrufen muss. Den Abschluss der Arbeit bildet dann eine Zusammenfassung und Schlussbemerkung.

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2 Grundlagen

2.1 Begriffsbestimmung

Auch wenn der Begriff ‚Mitarbeiterbefragung’ (MAB) wohl schon vermuten lässt, in welche Richtung diese Instrument zielt, ist doch für eine intensivere Auseinandersetzung mit diesem Thema eine Konkretisierung notwendig. ‚Betriebsumfragen’, ‚soziologische Betriebsuntersuchungen’ oder ‚innerbetriebliche Einstellungsuntersuchung’ sind synonyme Begriffe zur MAB und sie wird auch als Maßnahme zeitgemäßer und partizipativer Führung und Zusammenarbeit zur Gewinnung repräsentativer und valider Daten zu verschiedenen Themen in Organisationen bezeichnet (Domsch/Siemers, 1995, S. 40). Dieses erfolgt unter Zuhilfenahme standardisierter und abgesicherter Methoden, wobei sich der Fokus von reinen Meinungs- und Einstellungsumfragen in Richtung methodische Unternehmensentwicklung verschiebt (Borg, 2000, S. 16).

2.2 Entwicklung der Mitarbeiterbefragung

Bereits 1880 wurde die Mitarbeiterbefragung von Karl Marx genutzt, um damit eine „... genaue, zuverlässige Kenntnis der Bedingungen [...] unter welchen die Arbeiterklasse [...] arbeitet“ zu erlangen und so „aller Welt zu zeigen, wie es um euch bestellt ist“ (zitiert nach Pauli, 1992), wobei es sich hier noch um sozialwissenschaftliche Forschung mit politischer Absicht handelte (Borg, 2002, S. 9). Dieser Fokus änderte sich im Laufe der Entwicklung und in den 1950er Jahren wurde die Thematik Arbeitszufriedenheit noch relativ undifferenziert gemessen, da diese nur mit einer einzigen Frage als eine Art mentale Durchschnittsbewertung zu den Zufriedenheiten mit verschiedenen Aspekten der Arbeit ermittelt wurde (Borg, 2002, S. 9). In den folgenden 1960er und 1970er Jahren wurde die Zufriedenheit intensiver erforscht und das Thema ‚Betriebsklima’ hinzugenommen. In den 1980er Jahren erfolgte dann eine Ausweitung im Rahmen der Organisationskulturforschung (Bungard/Jörns, 1997, S. 7). In diesen psychometrisch geprägten Jahren wurde durch Standardinstrumente mit mathematisch-statistischen Methoden alles detailliert und differenziert gemessen, um so möglichst objektive und valide Aussagen zu erhalten, allerdings relativ psychologiefrei (Borg, 2002, S. 9). Der Schwerpunkt hat sich in den 1990er Jahren weiterentwickelt und das Ziel war nun, laufende Prozesse zu beschreiben, neben den individuellen Einstellungen und Bewertungen, auch innerbetriebliche Prozesse zu evaluieren (Bungard/Jörns, 1997, S. 7). Aktuelle Themen, wie technologische Innovation, zunehmender internationaler Wettbewerb, Rationalisierungsdruck, schwindende Akzeptanz der Mitarbeiter für immer neue Veränderungsprozesse, der Siegeszug der Total-Quality-Management(TQM)-Philosophie und die Qualitätsbestrebungen der European Foundation für Qualitiy Management

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(EFQM) haben der Mitarbeiterbefragung eine Renaissance verschafft und diese zu einem wichtigen Managementinstrument gemacht (Bungard/Jörns, 1997, S. 8-9). Ende der 1990er Jahre hatten sich letztlich fünf verschiedenen Typen herausgebildet, die auch heute noch nebeneinander oder in Mischformen bestehen und jeweils auf die Zielrichtung der Maßnahme abgestimmt ihre Berechtigung haben (Borg, 2002, S.11).

2.3 Formen von Mitarbeiterbefragungen

Die Anzahl der verschiedenen Formen von Mitarbeiterbefragung ist vermutlich ähnlich hoch wie die individuellen Ziele der Initiatoren. Eine strikte Trennung der Typen erscheint hier durch die vielen Mischformen nur theoretisch sinnvoll, wobei die populären Formen wohl die Befragung nach der Arbeitszufriedenheit oder auch die Vorgesetztenbeurteilung sind (zur Vorgesetztenbeurteilung expl. Ebner/Krell, 1991; Bahners, 2005; Hofmann et al, 1995; sowie zur Arbeitszufriedenheit Neuberger/Allerbeck; 1978; Neuberger, 1974). Einen guten Überblick über eine große Anzahl an Variationen gibt die Darstellung als Morphologischer Kasten z.B. bei Domsch/Ladwig (2006, S.7). Borg (2000, S. 22) differenziert Mitarbeiterbefragungen in fünf Haupttypen, welche in der folgenden Tabelle neben einigen ihrer vitalen Merkmale dargestellt sind.

2.4 Zweck und Ziele einer Mitarbeiterbefragung

Nicht zuletzt durch die zunehmende Dynamik an den Märkten und der daraus resultierenden notwendigen Flexibilität der Mitarbeiter verfolgen MAB zu speziellen Themen zunächst das Ziel, die Umsetzung erforderlicher Veränderungsprozesse durch die Partizipation der Mitarbeiter zu verbessern (Bungard/Jörns, 1997, S. 8) und hierfür notwendige Informationen zu sammeln. Gerade bei komplexen Prozessen kann die Wahrnehmung aus der Perspektive der Mitarbeiter in Folge des unterschiedlichen In-formationsniveaus oder einer eher operativen Orientierung z.T. erheblich von der Sicht der Unternehmensführung abweichen. Diese wohl eher kritische Sichtweise der Belegschaft kann für den Unternehmenserfolg von großem Interesse sein und lässt sich mit einer Meinungsumfrage erheben. Wie Tabelle 1 zeigt, gibt der Zweck einer anstehenden Befragung u.U. bereits die Form der zu wählenden Methode. Zu den oben bereits genannten Zwecken stellt Domsch/Ladwig (2006, S. 4) folgende Funktionen der Befragung fest:

¾Die Erhebung ist Diagnoseinstrument und damit Grundlage von gestalterischen Maßnahmen.

¾Das Instrument an sich stellt bereits einen gestalterischen Eingriff in die Organisation dar, da die Beteiligung der Mitarbeiter die Kommunikation verbessern kann und den Abstand zwischen Management und Mitarbeiter verringert.

¾Die Befragung kann Grundlage mitarbeiterorientierter Personal-, Organisations-und Unternehmensentwicklung sein.

¾Sie ist strategisches Managementinstrument in Form der Mitarbeiterdimension im Kennzahlensystem eines Balanced Scorecard Tools oder Controlling-Systemes, da zufriedene und motivierte Mitarbeiter die Leistung des Unternehmens entschieden verbessern können.

Das Ziel und der Inhalt der jeweiligen Befragung hängen von den verfolgten Interessen des Unternehmens ab und es können sowohl Schwerpunkte der Unternehmensführung oder Organisationsentwicklung, oder auch der Personalvertretung und der Mitarbeiter einfließen. Klassische Themen von MBA sind z.B.: Arbeitsplatzbedingungen, Entwicklung und Aufstieg, Führung und Vorgesetzte, Arbeitszufriedenheit oder Information und Kommunikation (Borg, 2000, S. 79-80).

2.5 Juristische Rahmenbedingungen

Eine Mitarbeiterbefragung findet in einem bestehenden Rechtsverhältnis statt und die Frage ist hier, inwieweit das Unternehmen das Recht zum Stellen welcher Fragen hat, inwieweit der Mitarbeiter zur Beantwortung verpflichtet ist und inwieweit der Betriebsrat mitbestimmen darf oder mindestens zu informieren ist. Nach Böhm (1997, S. 237) steht

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