2  

  Inhaltsverzeichnis  

  2  

  Abkürzungsverzeichnis  3

  Abbildungsverzeichnis  4

1.  Einleitung  5

2.  Definition/Erklärung Diversity und Diversity Management  6

2.1.  Diversity  6

2.2.  Diversity Management  6

3.  Entstehung Diversity Management in den USA und die Ursachen  

  und Trends in Deutschland  7

3.1.  Entstehung Diversity Management in den USA  7

3.2.  Ursachen und Trends in Deutschland  8

3.3.  USA und Deutschland im Vergleich  9

4.  Chancen als unternehmerische Herausforderung und Risiken  

  durch Diversity Management  11

4.1.  Chancen durch DiM als unternehmerische Herausforderung  11

4.2.  Risiken durch DiM  13

5.  Exkurs: Demographische Entwicklung  13

6.  Implementierung und Umsetzung  16

6.1.  Das Diversity-Audit: Feststellen der Ausgangslage  16

6.2.  Die strategische Planung des Diversity Management  17

6.3.  Die Top-down und Bottom-up Implementierung  18

6.3.1.  Die Top-down Implementierung  18

6.3.2.  Die Bottom-up Implementierung  20

6.4.  Diversity-Trainings  21

6.5.  Diversity Mainstreaming  22

7.  Beispiel DiM bei HUK Coburg  22

8.  Fabel  24

  Fazit  26

  Literaturverzeichnis  27

3

Abkürzungsverzeichnis

AA Affirmative Action Abb. Abbildung AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz Aufl. Auflage Bd. Band BSC Balanced Score Card ders. derselbe DiM Diversity Management Mio. Millionen Nr. Nummer S. Seiten USA United States of America Vgl. Vergleiche

4

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1 : Altersstruktur von 1871  

  Abb. 2 : Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland 1910 , 2005 und  

  Abb. 3 : Die Top-down Bottom-up Implementierung (Bröckermann, 2000 , selbst angepasst)  

5

1.Einleitung

Diversity Management (DiM) ist ein Konzept mit dem Ziel die Vielfalt der Belegschaft als Wettbewerbsvorteil zu nutzen.

Ursprünglich war dieses amerikanische Managementkonzept als Maßnahme für die Umsetzung von Gleichberechtigung gedacht.

Heute stellt sie ein betriebswirtschaftliches Instrument zur verbesserten Nutzung der Humanressource dar.

Der globale Einfluss wirkt sich auf verschiedene Arten auf europäische als auch auf amerikanische Unternehmen aus.

Zum einen baut sie erhöhte Konkurrenz im heimischen Markt auf, zum anderen bietet sie auch Chancen zum Eintritt in neue Märkte und ermöglicht ihnen die Nutzung von Standortvorteilen im Produktions- und Entwicklungsprozessen. Ein Unternehmen, das nun International tätig ist, muss sich auf verschiedenen Märkten mit verschiedenen Kulturen behaupten. Um den zunehmenden Anforderungen in den ausländischen Märkten und einer Qualitätssteigerung in der Produktpalette gerecht zu werden müssen die bisher als Nachteil angesehenen

Unterschiede in der Belegschaft nun als Vorteil genutzt werden. Auch die Struktur des Unternehmens muss sich auf eine sehr dynamische und heterogene Umwelt einstellen, d.h. sie sollten flexiblere Systeme verfolgen, sich unverzüglich an veränderte Bedingungen anpassen und versuchen zukünftige Entwicklungen vorwegzunehmen.

Um diesen schweren Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können, sind Ressourcen nicht nur effizient, sondern auch flexibel einzusetzen. Dies gilt auch für die Mitarbeiter, denn deren Wissen und Kompetenz wird in

hochtechnologischen Bereichen gefragt. Die Kombination und der gezielte Einsatz sind Erfolgskriterien in der Erstellung von innovativen Produkten und Dienstleistungen. Auf der anderen Seite erfolgt eine Pluralisierung der Gesellschaft, in der immer stärker Individuen und Subgruppen aus der großen homogenen Masse hervortreten. Menschen mit verschiedenen sexuellen Orientierungen wünschen die Respektierung ihrer Bedürfnisse, neue Bildungsmöglichkeiten wie Bachelor- Mastersysteme, Traditionell überlieferte Familienformen brechen auf, sodass Frauen, Männer und Kinder in neuen 'modernen' Konstellationen zusammen leben.....

Als Folge tauchen andere Qualifikationen, Lebensformen, Bedürfnisse, Werte und Erfahrungen auf. Diese heterogene Palette schlägt sich auf den Arbeitsmarkt durch und ist in der Rekrutierung und im Einsatz von Arbeitskräften zu beachten.

Bedingt durch die Folgen kommt es bei der Zusammenführung des Bedarfs der Unternehmen und des Angebots am Markt zu einer gewissen Passung, die aufeinander abgestimmt werden muss.

Hierzu bietet sich Diversity Management an. Die folgenden Ausführungen werden zeigen, dass Diversity Management kein Modetrend ist, sondern eine ernsthafte Überlegung „Vielfalt“ zu nutzen.

6

2. Definition/Erklärung Diversity und Diversity Management

2.1. Diversity

Diversity im Sinne von Vielfalt beschreibt eine unverrückbare Realität. Nämlich dass jeder Mensch in gewisser Hinsicht vielen, wenigen und/oder keinem Menschen gleicht.

C. Zeiß hat die Definition von T. Cox über Diversity analysiert und gibt sie wie folgt dar: In der Literatur definiert Cox Diversity als „a mix of people in one social system who have distinctly different, socially relevant group affiliations”. Mit “social systems” warden Länder, Städte, Organisationen, Teams etc. gemeint, und mit “socially relevant group affiliations” gesellschaftlicher oder sozial relevanten Zugehörigkeitsmerkmalen, wie z.B. das Geschlecht, die Nationalität, das Alter, die Rasse oder die Ethnie. Diversity kann also als Mosaik von Menschen mit verschiedenen sozial relevanten Merkmalen aufgefasst werden, die zusammen in einem sozialen System wie z.B. einem Unternehmen interagieren.

Im Englischen wird Diversity u.a. mit den Begriffen „mixture“, „mix“, „melange“, „multiplicity“, „variation“, „heterogenity“, „difference“ und „contrast“ umschrieben. Übersetzt bedeuten sie soviel wie „Mischung“, „bunte Zusammenstellung“, „Vielzahl“, „Vielfalt“, „Vielfältigkeit“, wie auch „Verschiedenartigkeit“ oder „Ungleichheit“1.

Diversity wird auch oft als Geisteshaltung beschrieben. Hiermit ist die bewusste Beachtung und Wertschätzung aller unterschiedlichen Attribute der einzelnen Individuen und deren Einfluss auf die zwischenmenschlichen Beziehungen im Alltag, vor allem am Arbeitsplatz, gemeint. Sicherlich kann Diversity nicht durch Führungskräfte angeordnet werden, sondern muss ins Bewusstsein aller Mitarbeiter vordringen und dort zu einem festen Bestandteil werden, der alle ihre Handlungen und Denkweisen beeinflusst.

Durch diese tatsächlich gelebte Geisteshaltung werden Werte und Einstellungen gebildet, aus denen ein bestimmtes Verhalten gegenüber der menschlichen bzw. personellen Vielfalt resultiert, also gegenüber den unterschiedlichen Mitmenschen du Kollegen. Geeignete Schlagwörter, die die Geisteshaltung „Diversity“ besonders treffend beschreiben, sind Respekt, Wertschätzung, Toleranz, Akzeptanz und Einbeziehung2.

2.2. Diversity Management

Das Managementkonzept DiM, auch bekannt unter den Namen, „Managing Diversity“, zielt darauf ab, die vorhandene Vielfalt der Belegschaft eines Unternehmens als Wettbewerbsvorteil zu nutzen.

DiM betont, dass die Diversity der Belegschaft an sich noch keinen Mehrwert darstellt, sondern eher zu vermehrten Konfliktsituationen und verminderter Produktivität führt. Durch das richtige Management der Diversity und deren systematische Nutzung werden jedoch dem Unternehmen eine Wert- und Effektivitätssteigerung versprochen.

Es wird davon ausgegangen, dass es in Unternehmen, die DiM noch nicht umgesetzt haben, verschiedene Mitarbeitergruppen gibt: Die dominante Gruppe trifft alle Entscheidungen, bestimmt die Organisationskultur und kennt die Erfolgsregeln, weil sie diese selbst geschaffen hat. Die dominierten Gruppen arbeiten in untergeordneter Stellung, können nur aufgrund von Quotenregelungen aufsteigen und müssen sich an Werte und Normen der dominanten Gruppe anpassen. Zudem sind in diesen Organisationen Vorurteile und Stereotypisierungen die Regel. Durch die erzwungene Anpassung und Diskriminierung der dominierten Gruppen bleiben deren Humanressourcen weitgehend ungenutzt, durch die positive Diskriminierung der Minderheiten fühlt sich wiederum die dominante Gruppe benachteiligt. Es kommt zu Intergruppenkonflikten3.

DiM strebt eine Veränderung der Organisationskultur an.

____________________________________________________________________________

1 Vgl. Zeiß, C. (2007), S. 24

2 Vgl. Stuber, M. (2003), S. 15

3 Vgl. Thomas & Woodruff (2001), S. 20

7

Am Ende des Prozesses soll die multikulturelle Organisation stehen, die durch die Wertschätzung von Vielfalt, Pluralismus (keine Anpassung der Minderheiten an die Normen der dominanten Gruppe), die strukturelle und informelle Integration der dominierten Gruppen (Präsenz aller Mitarbeitergruppen in allen Hierarchieebenen, Abteilungen und informellen Netzwerken), die Abwesenheit von Diskriminierungen und Vorurteilen, weitgehende Abwesenheit von Intergruppenkonflikten sowie die Identifikation jedes Mitarbeiters mit dem Unternehmen gekennzeichnet ist. Dadurch sollen die Fähigkeiten und Potentiale aller Mitarbeiter optimal genutzt und individuelle Unterschiede berücksichtigt werden4. Diese Charakteristika sind jedoch sehr idealistisch - sie beschreiben eher eine Vision für DiM als einen tatsächlich umsetzbaren Plan.

Auf einen konkreten Maßnahmenkatalog haben sich Literatur und Praxis noch nicht geeinigt. Daher werden teilweise Ansätze, die nur eine Diversity-Dimension betreffen als DiM bezeichnet. So schlossen nur 40% der Unternehmen in einer Umfrage der mi.st [ Consulting unter 20 europäischen Großunternehmen zu DiM alle Kerndimensionen in ihre Bemühungen ein5. Dennoch werden in der Literatur folgende Maßnahmen immer wieder empfohlen: ein Diversity Audit soll zunächst den Bedarf für Maßnahmen und Trainings zum DiM feststellen, die Ziele der Bemühungen müssen festgelegt werden. Es folgen die Bewusstseinsförderung für Diversity mittels umfassender Kommunikation und Awareness-Trainings und anschließende Schulungen im Umgang mit Diversity. Die Personalsysteme, Unternehmensprozesse, -policies und -werte sollen, unter Einbeziehung aller Mitarbeitergruppen, von diskriminierenden Elementen befreit werden. Wichtige Erfolgsvoraussetzungen sind die Unterstützung der Führungskräfte, langfristig angelegte Bemühungen und eine kontinuierliche Evaluation.

3. Entstehung DiM in den USA und die Einführung in Europa/Deutschland

3.1. Entstehung Diversity Management in den USA

Der Gedanke des Diversity Management entstand vor ca. 15 Jahren in den USA. Seit dem Civil Rights Act von 1964, forciert durch die schwarze Bürgerrechtsbewegung unter Martin Luther King, sind mehrere Gesetze zur Vermeidung von Diskriminierung entstanden: So gab es den Persons Act (1944/58), Disability Discrimination Act (1995), Race Rel. Act (1976), Equal Pay Act (1979/83) und Sex Discrimination Act (1975)7.

In Bezug auf Personalmanagement ist die “Equal Employment Opportunity Gesetzgebung” (EEO) von großer bedeutung, die die Gleichbehandlung von Minderheiten festlegt. Als positive Diskriminierungsmaßnahmen wurden in den 70er Jahren sie sog. „Affirmative Action Programs“ (AAP) in öffentlichen Bereich eingeführt, mit dem Ziel einer proportionalen Vertretung von qualifizierten Angehörigen verschiedener Minderheiten.

Im Rahmen der positiven Diskriminierung ist es üblich, auf dem Lebenslauf das Foto sowie bestimmte wegzulassen. Ferner wurden bestimmte Ausdrücke im offiziellen Sprachgebrauch abgeschafft und durch andere ersetzt, wie z.B. Blacks durch Afro-Americans. In der Vergangenheit wurden mehrere Unternehmen zu Millionen-Strafen verklagt, weil diese ihre Arbeitnehmer diskriminierend behandelt hatten - unter ihnen namhafte Firmen. Die bislang höchste Strafe in einem Diskriminierungsprozess zahlte „Coca Cola“ an eine Reihe von Klägern: 192,5 Millionen US-Dollar8.

Aus diesen beiden Gesetzen entwickelte sich Ende der 80er Jahre der Ansatz des Diversity Management, der seinen Fokus auf Qualitäts- und Leistungssteigerung durch bewusste Berücksichtigung von Unterschieden legt. Dieser bewussten Berücksichtigung lag die

____________________________________________________________________________

4 Vgl. Cox, T. Jr. (1991), S. 11

5 Vgl. Stuber, M. (2003), S. 22 u. 23

6 Vgl. Loden & Rosener (1991), S. 22

7 Vgl. Bolton, T. (1997), S. 77 ff.

8 Vgl. http://wirtschaft.t-online.de/c/19/35/85/88/12356988.html, Stand 09.11.2007