Workout und Turnaround als Geschäftsfeld für Banken?

  INHALTSVERZEICHNIS  II

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  V

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  VI

1   1

1  PROBLEMSTELLUNG  1

1  ZIELSETZUNG  2

1  GANG DER ARBEIT  3

2  GRUNDLAGEN  5

2  DEFINITIONEN UND ABGRENZUNGEN  5

2  Problemkredit  5

2  Turnaround und Workout  6

2  Neue Institutionenökonomik  7

2  Wertschöpfungsarchitektur  9

2  AKTUELLE ENTWICKLUNGEN AUF DEM DEUTSCHEN MARKT FÜR PROBLEMKREDITE  11

2  INSOLVENZRECHTLICHE GRUNDLAGEN  13

2  URSACHEN UND BETROFFENE ANSPRUCHSGRUPPEN  14

2  Ursachen für Unternehmensinsolvenzen  14

2  Betroffene Anspruchsgruppen bei einer Insolvenz  15

3  DIE WERTSCHÖPFUNGSKETTE IN BANKEN  17

3  DIE WERTKETTE ALS THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN  17

3  Das Grundmodell der Wertschöpfung von Porter  17

3  Bankbetriebliche Besonderheiten der Leistungserstellung  20

3  Deppes faktortheoretische Ansatz der Wertschöpfung in Banken  22

3  Weiterentwicklungen  23

3  2  AUFSICHTSRECHTLICHE REGELUNGEN IN BEZUG AUF DIE WERTSCHÖPFUNGSKETTE IN

3.2  KWG  25

3  MaK  und neue Basler

Eigenkapitalvereinbarung   26

3  WERTSCHÖPFUNGSARCHITEKTUREN IN DER BANKENBRANCHE  27

3  Banks as Layer Player  28

3  Banks as Market Maker  28

3  Banks as Orchestrators  29

3  Banks as Integrators  29

3  DIE KREDITWERTSCHÖPFUNGSKETTE IN BANKEN  30

3  Die Wertschöpfung in Banken  30

3  Die Kreditwertschöpfung in Banken  32

3  Potentielle Kreditwertschöpfungsarchitekturen  34

3  DIE PROBLEMKREDITWERTSCHÖPFUNGSKETTE  36

3  Allgemeiner Teil der Problemkreditwertkette  37

3.5.1.1. Übernahme des Problemkredits .......................................................................37

3  Analyse der Krisenursachen  37

3  Sanierungsprüfung  38

3  Die Turnaround Wertschöpfungskette  41

3  Sanierungsprüfung  41

3  Bestandsaufnahme  41

3  Wahl des Sanierungskonzeptes  42

3  Finanzwirtschaftliche Sofortmaßnahmen  43

3  Leistungswirtschaftliche Maßnahmen  45

3  Rückführung des Engagements  46

3  Die Workout Wertschöpfungskette  47

3  Übergabe an die Workoutabteilung  47

3  Umfassende Bestandsaufnahme  48

3  Wahl des Abwicklungskonzeptes  48

3  Sicherheitenprüfung  50

3  Sicherheitenverwertung  51

3  Abschluss und Erfolgsmessung  52

3  RESTRUKTURIERUNG DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE  54

3  Das Konzept des Sourcing  54

3  Entscheidungskriterien für eine Rekonstruktion der Wertkette  54

3  Strategische Überlegungen  54

3  Produktionskosten Perspektive  55

3  Ansätze der Neuen Institutionenökonomik  55

3  THESENARTIGE ZUSAMMENFASSUNG DES KAPITELS  56

4  KREDITPORTFOLIOMANAGEMENT VON BANKEN  57

4  PARADIGMENWECHSEL IM KREDITPORTFOLIOMANAGEMENT  57

4  NEOINSTITUTIONELLE ANALYSEMAßSTÄBE  59

4  Analysekriterien aus der Property Rights Theorie  59

4  Analysekriterien aus der Principal Agent Theorie  62

4  Analysekriterien aus der Transaktionskosten Theorie  66

4  DARSTELLUNG DER ZENTRALEN KERNKOMPETENZEN EINER BANK  69

4  Marktzugangsbezogene Kernkompetenzen  69

4  Vertriebskompetenz  70

4  Kontaktkompetenz  70

4  Kundenbindungskompetenz  71

4  Funktionalitätsbezogene Kernkompetenzen  72

4  Abwicklungskompetenz  72

4  Infrastrukturkompetenz  73

4  Transformationskompetenz  73

4  Integritätsbezogene Kernkompetenzen  74

4  Führungskompetenz  74

4  Kommunikations und Informationskompetenz  75

4  Strategiekompetenz  75

4  NEO INSTITUTIONALISTISCHE ANALYSE DER DARGESTELLTEN KERNKOMPETENZEN  77

4  REKONSTRUKTION DER PROBLEMKREDITWERTSCHÖPFUNGSARCHITEKTUR  80

4  Analyse des allgemeinen Teils der Problemkreditwertschöpfungskette  82

4  Ursachenanalyse  82

4  Sanierungsprüfung  82

4  Analyse der Turnaround Wertschöpfungsarchitektur  84

4  Bestandsaufnahme  84

4.5.2.2. Sanierungskonzeption......................................................................................84

4  Finanzwirtschaftliche Sofortmaßnahmen  85

4  Leistungswirtschaftliche Maßnahmen  86

4  Rückführung und Kontrolle  86

4  Analyse der Workout Wertschöpfungsarchitektur  88

4  Abwicklungskonzeption  88

4  Sicherheitenprüfung  88

4  Sicherheitenverwertung  89

4  Abschluss und Kontrolle  89

4  Ergebnisse der Untersuchung und Rekonstruktion  91

5  LITERATURE REVIEW  93

6  LITERATURVERZEICHNIS  96

7  ANHANG  111

Abbildung 1  Fundamentale Kräfte des Wandels in der Bankwirtschaft  11

Abbildung 2  Die Krisenabfolge  15

Abbildung 3  Überblick über involvierte Anspruchsgruppen  16

Abbildung 4  Primäre und sekundäre Aktivitäten bei Porter  18

Abbildung 5  Das Grundmodell von Deppe  22

Abbildung 6  Übersicht über potentielle Wertschöpfungsarchitekturen  27

Abbildung 7  produktionsorientierte Wertkette  31

Abbildung 8  Die Kreditwertschöpfungskette  33

Abbildung 9  Die Problemkreditwertschöpfungskette  36

Abbildung 10  Die Sanierungsprüfung  38

Abbildung 11  Die Turnaround Wertkette  41

Abbildung 12  Die Workout Wertschöpfungskette  47

Abbildung 13  Übersicht über die neo institutionellen Analysemaßstäbe  68

Abbildung 14  Übersicht über die Kernkompetenzen einer Bank  76

Abbildung 15  Restrukturierter allgemeiner Teil der Wertschöpfungskette  83

Abbildung 16  Restrukturierte Turnaround Wertschöpfungskette  87

Abbildung 17  Rekonstruierte Workout Wertschöpfungsarchitektur  90

Abbildung 18  Übersicht über rekonstruierte Wertschöpfungsarchitektur eines NPL  91

Abbildung 19  Regelungen von MaK und Basel  112

zum Beispiel

Tabelle 1  Entwicklung der Insolvenzen von 1990 bis 2006  12

Tabelle 2  Übersicht über potentielle Kreditwertschöpfungsarchitekturen  34

Tabelle 3  Überblick über typische Agency Probleme  63

Tabelle 4  Überblick über die Lösungsmöglichkeiten für Agencyprobleme  65

Tabelle 5  Neo institutionelle Analyse der Kernkompetenzen  77

Tabelle 6  Rekonstruktion der Problemkreditwertschöpfungskette  81

Tabelle 7   94

Tabelle 8.2  KWG  111

„Hätte die Automobilindustrie eine dem Banksektor vergleichbare

Fertigungstiefe, dann müsste sie die Rinder züchten, aus deren Häuten

das Leder der Autositze gefertigt wird.“

1. Paradigmenwechsel im Kreditgeschäft?

1.1. Problemstellung

„Hätte die Automobilindustrie eine dem Banksektor vergleichbare Fertigungstiefe, dann müsste sie die Rinder züchten, aus deren Häuten das Leder der Autositze gefertigt wird.“ 1

Wie dieses häufig in der einschlägigen Literatur auffindbare Zitat überspitzt formuliert ver- deutlicht, steht der deutsche Bankensektor vor einer grundlegenden Konsolidierungphase. Die gesamte Wertschöpfungskette einer Bank muss im Rahmen einer make-or-buy-Analyse kri- tisch unter Risiko- und Ertragsgesichtspunkten untersucht und daraufhin neu strukturiert wer- den. Gerade im Bereich des Kreditgeschäfts sieht hierbei die Wissenschaft großen Hand- lungsbedarf. 2

In nahezu allen großen deutschen Banken nimmt das Kreditgeschäft eine überragende Stel- lung ein. Jedoch wird dieser Bereich in den letzten Jahren aufgrund einer drastischen Ent- wicklung der Unternehmensinsolvenzen negativ belastet. Die Banken sehen sich aufgrund hoher Forderungsverluste mit sinkenden Erfolgsmargen und steigenden Risikokosten kon- frontiert. Vergleicht man die Insolvenzzahlen des Statistischen Bundesamtes der Jahre 1980 und 2006, so kann man einen enormen Anstieg von knapp 6000 auf über 30000 Unterneh- mensinsolvenzen feststellen. 3

Betrachtet man jedoch eine Insolvenz aus dem Blickwinkel des Wettbewerbsprinzips, so stellt man fest, dass ein geordnetes Wirtschaftssystem Voraussetzungen etablieren muss, damit er- folglose Unternehmen durch ein Abwicklungsverfahren aus dem Markt ausscheiden. Ein sol- ches Verfahren muss auch derart gestaltet sein, dass es Unternehmen vor einem Marktaus- schluss bewahrt, die sich lediglich temporär in einer Notsituation befinden. Somit bestehen grundsätzlich stets zwei Handlungsoptionen im Falle eines notleidenden Kredites: Die Durch- führung eines Workouts (Abwicklung) oder bei begründeter Hoffnung auf einen erfolgreichen Fortbestand eines Turnarounds (Sanierung) des insolvenzbedrohten Unternehmens. 4

1 Ein in der Literatur häufig verwendetes Bonmot ohne Verfasser, siehe bspw. Frohmüller (o.D.), S. 1. 2 Vgl. Dickopf/Hommel/Knecht (2007), S. 10 f.: Vor allem aufgrund der Dominanz der Fremdfinanzierung deut- scher Gesellschaften, sowie einem hohem Gesamtvolumen an NPL in den Bilanzen deutscher Kreditinstitute. 3 Vgl. Fischer (2004), S. 1 sowie Statistisches Bundesamt Deutschland (2007), S. 1.

4 Vgl. Kayser (1983), S. 1.

Des Weiteren übt eine zweite treibende Kraft Einfluss auf die Bankenbranche aus, nämlich die in der Institutionenökonomik dargestellten Prozesse und Entwicklungen. Diese erfassen nicht nur die Branche der Banken, sondern das gesamte Wirtschaftssystem und führen durch sinkende Transaktionskosten sowie einer starken Vernetzungstendenz zu einer Dekonstrukti- on der Wertschöpfungsarchitektur auf nahezu allen Stufen des Unternehmens. Veränderte Marktbedingungen, abweichende Unternehmensgestaltungen sowie neue Geschäftsmodelle sind die Folgen. 5

Kombiniert man diese beiden Gegebenheiten miteinander, also einen wachsenden Markt für Unternehmensinsolvenzen auf der einen Seite und neue Organisationsmöglichkeiten im Rah- men der neoinstitutionalistischen Entwicklungen auf der anderen Seite, so bietet sich für die Bankenbranche ein attraktives neues Geschäftsfeld in Form eines optimalen Problemkredit- managements. Die Darstellung dieser Sachverhalte soll Zweck dieser Ausarbeitung sein und nun in der folgenden Zielsetzung verdeutlicht werden.

1.2. Zielsetzung

Wie vorhergehend beschrieben, soll in dieser Ausarbeitung der Workout- beziehungsweise Turnaroundprozess einer neoinstitutionalistischen Analyse unterzogen werden, um potentielle Geschäftsfelder innerhalb der Wertschöpfungsarchitektur zu identifizieren, in denen die Bank Kernkompetenzen sowie Kosten- oder Wettbewerbsvorteile aufweist.

Die nachfolgenden Ausführungen sollen einen prozessualen Bezugsrahmen durch die Wert- schöpfungskette generieren, um auf Basis dieser Architektur einzelne Prozesse herausgreifen zu können, die dann einer neoinstitutionalistischen Analyse unterzogen werden. Eine Analyse anhand der verschiedenen Teilprozesse der Wertschöpfungsarchitektur hat den Vorteil, dass sie zum einen die Leistungspotentiale der Bank verdeutlichen und andererseits die Stärken und Schwächen des Unternehmens offen legen. 6

Verschiedene theoretische Grundmodelle aus unterschiedlichen Bereichen werden hierbei in ursprünglicher oder modifizierter Weise angewendet, um eine strategische Analyse und Pla- nung im Problemkreditmanagement durchführen zu können. Involvierte Theorien sind bei- spielsweise die Theorie der Wertschöpfungskette aus der Produktionswirtschaft, sowie die Principal-Agent-Theorie, die Transaktionskostentheorie und die Property-Rights-Theorie aus

5 Vgl. Lübcke (2004), S. 117 f.

6 Vgl. Gutschelhofer (2002), S. 492.

der Institutionenökonomik. Des Weiteren werden finanzwirtschaftliche Ansätze, zum Beispiel die Theorie der Finanzintermediation, integriert, um eine breit aufgestellte Analyse des Ge- schäftsfeldes „Problemkreditmanagement“ in einer Bank durchführen zu können.

1.3. Gang der Arbeit

Um diese Ziele erreichen zu können, soll wie folgt vorgegangen werden. Im nachfolgenden zweiten Kapitel werden zu Beginn notwendige Grundlagen, Abgrenzungen sowie Definitio- nen aufgezeigt, die sich auf die betrachteten Bereich Wertschöpfung, Neue Institutionenöko- nomik sowie Problemkreditmanagement beziehen und für eine spätere Analyse von zentraler Bedeutung sind.

Daran anschließend im dritten Kapitel erfolgt eine tiefer gehende Darstellung der Thematik der Wertschöpfungsarchitektur. Um eine Problemkreditwertschöpfungskette entwickeln zu können, werden vorerst grundlegende Ansätze von Porter und Deppe dargestellt, bevor dann ein Transfer auf den Bankensektor, genauer den Kreditbereich und das Problemkreditmana- gement, erfolgen kann. Wie das dritte Kapitel zeigen wird, resultiert eine dreigeteilte Wertket- te aus der Analyse der Wertschöpfungsarchitektur von Problemkrediten. Zum Abschluss des dritten Kapitels erfolgt dann eine Darstellung verschiedener Restrukturierungsmöglichkeiten der Wertschöpfungsarchitektur, die im darauf folgenden vierten Kapitel erneut aufgegriffen

Der Fokus des vierten Kapitels liegt klar auf der Rekonstruktion der Wertschöpfungsarchitek- tur anhand neoinstitutionalistischer Analysemaßstäbe. Aus diesem Grunde werden zu Beginn des Kapitels Analysekriterien für eine Rekonstruktion herausgearbeitet, die dann im nächsten Schritt bei einer Analyse potentieller Kernkompetenzen einer Bank wiederum zum Tragen kommen. Dabei werden die dargestellten Kernkompetenzen und neoinstitutionalistischen A- nalysekriterien gegenübergestellt. Ergebnis dieser Untersuchung sind generische Kernkompe- tenzen einer Bank, die für eine make-or-buy-Analyse auf den einzelnen Wertschöpfungsstu- fen herangezogen werden können. Zum Abschluss des vierten Kapitels folgt eine Zusammen- fassung sowohl in graphischer, als auch in thesenhafter Form, sowie eine Gesamtergebnis dieser Ausarbeitung.

Das fünfte und letzte Kapitel dieser Arbeit steht ganz im Zeichen der Kreditfabrik. Da sich diese nicht nur auf das Problemkreditmanagement an sich, sondern auf den gesamten Kredit-

bereich bezieht, soll dieses Kapitel als eine Art Ausblick dienen und Anregungen für den ge- samten Kreditbereich liefern. Die Aktualität und Bedeutung der Kreditfabrik wird hierbei in Form eines „Literature Reviews“ dargestellt.

Zur Verdeutlichung der Vorgehensweise und als Abschluss des ersten Kapitels soll nachfol- genden Grafik nochmals in Form einer Wertschöpfungsarchitektur den groben Verlauf ver-

2. Grundlagen

2.1. Definitionen und Abgrenzungen

2.1.1. Problemkredit

Grundsätzlich versteht man unter dem Begriff „Kredit“ 7 ein Engagement zwischen einer Bank und einem Unternehmen, bei welchem der Kreditgeber dem Kreditnehmer einen Geldbetrag zur Verfügung stellt, den dieser zu einem späteren Zeitpunkt zuzüglich Zinsen zurückzahlen muss. 8 Bei einem Problemkredit hingegen kann der Kreditgeber nicht mit der vertraglich ver- einbarten Zahlung von Zinsen, Gebühren, Kapital sowie Verwertungserlösen rechnen und steht einem potentiellen Verlust gegenüber. Grund für den Bruch des ex ante vereinbarten Kreditvertrages ist eine mangelnde Liquidität des sich in einer Krise befindlichen Unterneh- mens. 9

Unter einer Krise ist hierbei ein ungewollter und ungeplanter Prozess zu verstehen, der von eingeschränkter Beeinflussbarkeit seitens des Unternehmens ist und zu einer akuten Existenz- gefährdung führen kann, hervorgerufen durch eine ungünstige Entwicklung der Erfolgspoten- tiale, des Reinvermögens oder der Liquidität. 10 Ebenso ist von einem Problemkredit zu spre- chen, wenn die im Kreditvertrag hinterlegten Sicherheiten nicht mehr ausreichend sind und somit mit einem geringeren Verwertungserlös für die Bank zu rechnen ist. 11

Um Verwirrungen zu vermeiden, wird in der folgenden Analyse ein Problemkredit ganz nach der Definition und Kategorisierung von Theewen verwendet. Ein Problemkredit bezieht sich hierbei auf den Tatbestand der Insolvenzreife. Es soll keine Analyse potentieller Frühwarn- systeme erfolgen und wie diese eine frühzeitige Intensivbetreuung einleiten können. 12 Es soll vielmehr der Zustand der drohenden Insolvenz betrachtet werden, bei dem die unternehmens- und bankinternen Frühwarnsysteme versagt haben und eine akute Gefährdung für beide Sei- ten besteht. 13

7 Der Begriff Problemkredit wird im Folgenden mit den in der angelsächsischen Literatur verwendeten Bezeich- nungen Non-Performing-Loan (NPL) oder Distressed Dept synonym verwendet.

8 Vgl. Hartmann-Wendels/Pfingsten/Weber (2007), S. 135.

9 Vgl. Berg (1994), S. 4 sowie Lautenschlager (2000), S. 11.

10 Vgl. Finsterer (1999), S. 5 sowie Müller (1982), S. 1.

11 Vgl. Lautenschlager (2000), S. 11.

12 Es erfolgt also ausschließlich eine Analyse rein von Non-Performing Loans, nicht aber von Sub-Performing Loans und Krisenfrühwarnsystemen.

13 Vgl. Theewen (2004), S. 18 ff.

Aus diesem Grund werden nun im Folgenden mögliche Optionen des Kreditinstituts - Sanie- rung und Abwicklung - sowie insolvenzrechtliche Grundlagen nach der Reform im Jahre 1999 dargestellt, bevor in den darauf folgenden Kapiteln eine tiefer gehende Analyse anhand verschiedener theoretischer Modelle erfolgt.

2.1.2. Turnaround und Workout

Jedes Wirtschaftssystem, das auf dem Wettbewerbsprinzip aufgebaut ist, setzt voraus, dass „erfolglose Unternehmen durch ein gesetzlich geregeltes Abwicklungsverfahren aus dem Markt ausscheiden.“ 14 Portisch vergleicht diese Situation mit dem Darwinistischen Prinzip, indem nur die Starken überleben können und sollen. 15 Doch bei begründeter Hoffnung auf Besserung oder temporärer Natur der Krise ist es zur Vermeidung größerer volkswirtschaftli- cher Schäden durchaus sinnvoll, ein Unternehmen durch einen Turnaround am Markt zu er- halten. 16 Im Folgenden sollen nun beiden Optionen, die nach neuem Insolvenzrecht als Vorgehensal- ternativen im Falle einer Krise möglich sind, 17 kurz voneinander abgegrenzt und erläutert werden, da sie in der Literatur häufig in verschiedenen Zusammenhängen und Definitionen verwendet werden.

Der Begriff Turnaround 18 wird in der Literatur vielfältig gebraucht und definiert. So bezeich- net in dieser Ausarbeitung ein Turnaround stets sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen, die zur Überwindung einer Krise eines Unternehmens angewendet werden. Die existenzbedro- hende Schwäche wird dadurch überwunden und die Ertragskraft wiederhergestellt. 19 Hinsichtlich des Umfangs eines Turnarounds wird zwischen einer Sanierung im engeren und weiteren Sinne unterschieden. Die Sanierung im engeren Sinne umfasst lediglich finanzwirt- schaftliche Maßnahmen mit dem Hauptziel einer verbesserten Liquiditätssituation. Die Sanie- rung im weiteren Sinne hingegen umfasst sämtliche Maßnahmen 20 zur Wiederherstellung der Grundlage eines erfolgreichen Unternehmens. 21

14 Vgl. Kayser (1983), S. 1.

15 Vgl. Portisch (2006), S. 1.

16 Vgl. Kayser (1983), S. 1 f. und Portisch (2006), S. 1 f.

17 Vgl. Hess/Weis (1999), S. 48.

18 Turnaround wird im Folgenden synonym mit dem Begriff Sanierung oder Restrukturierung verwendet. 19 Vgl. Lautenschlager (2000), S. 14 f.

20 Maßnahmen können unternehmenspolitischer, führungstechnischer, organisatorischer, finanz- und leistungs- wirtschaftlicher Art sein. Vgl. hierzu Fischer (2004), S. 10 f.

21 Vgl. Fischer (2004), S. 10 f.

Eine Sanierung beginnt mit dem kumulativen Vorliegen der drei Komponenten Sanierungs- bedürftigkeit, Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit und endet mit der Übergabe des sanierten Unternehmens in den Regelgeschäftsbetrieb. 22

Der Begriff Workout stammt wie sein zuvor erwähntes Gegenstück aus der angelsächsischern Literatur und soll im Folgenden lediglich in seiner engen Definition verwendet werden. Ein Workout im weiteren Sinne bezeichnet nämlich sämtliche Maßnahmen und Tätigkeiten, also auch die Maßnahme des Turnarounds, im Zusammenhang mit notleidenden Unternehmen. Ein Workout im engeren Sinne wird jedoch synonym verwendet mit den in der deutschspra- chigen Literatur verwendeten Begriffen Abwicklung und Liquidation. 23

Unter Workout i.e.S. können somit zwei Vorgänge verstanden werden. Einerseits die Veräu- ßerung des Unternehmensvermögens. Hierbei werden die Vermögenswerte liquidiert und die- ses Kapital an die Kapitalgeber zurückgeführt. Dies geht stets einher mit dem zweiten Vor- gang, nämlich der Auflösung und Beendigung des Unternehmensbetriebes. 24

Bei der Abwicklung eines Problemkredites soll so ein eventueller Einzelwertberichtigungsbe- darf reduziert und der Gesamteinzahlungsbetrag, zusammengesetzt aus Zins- und Tilgungs- leistungen sowie Erlöse der Sicherheitsverwertung, maximiert werden. 25

Die Option der Abwicklung kommt für Banken in Frage, wenn eine Analyse der oben ge- nannten Komponenten Sanierungsbedürftigkeit, Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdig- keit zu einem negativen Ergebnis führt und somit aus Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten eine Sanierung nicht erfolgversprechend oder nutzenmaximierend ist. 26

2.1.3. Neue Institutionenökonomik

Im Folgenden sollen Grundlagen für eine spätere theoretische Fundierung der Optionen Tur- naround und Workout und das damit verknüpfte Kreditgeschäft im Zentrum stehen. Wie Lau- tenschlager bemerkt, fehlt „in der finanz- und bankwirtschaftlichen Literatur [...] eine eigent- liche Theorie des Workout-Management“. 27 Aus diesem Grunde sollen Ansätze aufgezeigt

werden, die eine theoretische Untermauerung einerseits des Kreditgeschäftes und andererseits der Workout-Managements 28 möglich machen.

22 Für eine genaue Definition der drei Komponenten siehe Fischer (2004), S. 12 ff. und Finsterer (1999), S. 12 f. 23 Vgl. Lautenschlager (2000), S. 17.

24 Vgl. Lautenschlager (2000), S. 16 f. sowie Kayser (1983), S. 8 f.

25 Vgl. Berg (1994), S. 6.

26 Vgl. Bettelhäuser (2005), S. 151 f.

27 Vgl. Lautenschlager (2000), S. 27.

28 Workout-Management wird hierbei als Workout i.w.S. definiert und bezieht sich somit auf beide Alternativen: Sanierung und Abwicklung, siehe hierzu FN 15.

Des Weiteren sollen lediglich Ansätze aus der neoinstitutionalistischen Finanztheorie heran- gezogen werden, da die neoklassische Finanztheorie von der Annahme vollkommener und funktionierender Märkte ausgeht. Banken haben unter solchen Voraussetzungen keine Exis- tenzberechtigung als Finanzintermediäre, da sämtliche Transformationsleistungen frei von Friktionen durchgeführt werden können. 29 Das dies jedoch in Realität nicht der Fall ist kann anhand der Neuen Institutionenökonomik verdeutlicht werden.

Die Neue Institutionenökonomik ist eine volkswirtschaftliche Theorie, die aus den drei Bau- steinen der Wirtschaft, des Rechts und der Politik besteht. Gemeinsame Basis der Modelle ist die „Analyse, Erklärung und Prognose ökonomischer Beziehungen anhand von Verträgen, die zwischen Marktpartner abgeschlossen werden.“ 30 Im Zentrum dieser Ausarbeitung stehen dabei drei Konzepte, die im Folgenden näher dargestellt werden: Die Principal-Agent- Theorie, der Transaktionskostenansatz sowie der Property-Rights-Ansatz.

Wie nachfolgend noch auszuführen sein wird, sind Informationsasymmetrien ein „charakteris- tisches Merkmal der Beziehung zwischen einem Kreditinstitut und dessen Gläubiger.“ 31 Die Konzepte der Neuen Institutionenökonomik eignen sich in dieser Hinsicht besonders gut zur theoretischen Begründung und praxisbezogen Diskussion dieses Phänomens. 32

Der Property-Rights-Ansatz geht in seinem Ursprung auf die Ausarbeitungen von Coase zu- rück. 33 Im Mittelpunkt dieser Theorie stehen nicht materielle Güter, sondern lediglich die Verfügungsrechte an diesen. Dieser analytische Rahmen ist geeignet, um das Verhältnis von Kreditinstituten zu ihren Schuldnern abzubilden. Die Verteilung dieser Verfügungsrechte er- folgt nicht exogen, sondern durch verschiedene Regelungen im wirtschaftlichen Prozess, was letztlich die Ressourcenallokation im ökonomischen System bestimmt. Im Zusammenhang mit der Transaktionskostentheorie ist das Ziel jedes Transaktionssystems die Kostenminimie- rung. 34

Die Principal-Agent-Problematik beschreibt das Handel von Menschen in einer hierarchi- schen Beziehung und die daraus resultierenden Auswirkungen auf die Gestaltung von Verträ- gen. Zwischen der übergeordneten Instanz des Prinzipals (Auftraggeber) und der ausführen-

29 Vgl. Lautenschlager (2000), S. 28 sowie S. 69.

30 Vgl. Bernet/Denk (2000), S. 32.

31 Vgl. Märki (2004), S. 36.

32 Vgl. Märki (2004), S. 36.

33 Vgl. hierzu Coase (1937), S. 386-405.

34 Vgl. Bernet/Denk (2000), S. 33 ff. sowie Märki (2004), S. 36 f.

den Instanz des Agenten (Auftragnehmer) kommt es zu einer Delegation von Kompetenzen auf den Agenten und der Annahme von asymmetrisch verteilten Informationen. 35 Diese kön- nen nur mit Hilfe von Agencykosten überwunden werden, indem der Prinzipal Kontrollen und Anreizsysteme institutionalisiert. Man befindet sich im Optimum der Vertragsstrukturen, wenn keine Minderung dieser Agencykosten mehr möglich ist. 36 Auch dieses theoretische Denkmodell kann sehr gut zu einer Analyse der Beziehung der kreditgebenden Bank zu ihrem Schuldner angewendet werden.

Der Ansatz der Transaktionskostentheorie geht in seinen Ursprüngen auf die Arbeiten von Coase und Williamson zurück. 37 In der Transaktionskostenökonomik gelten dieselben Verhal- tensannahmen wie in der Principal-Agent-Theorie. Sie geht davon aus, dass „im imperfekten Markt die Art und Weise, wie ökonomische Aktivitäten organisiert und ausgeführt werden, einen wesentlichen Einfluss auf die Kosten der daraus resultierenden Transaktion hat.“ 38 Un- ter der Annahme knapper Ressourcen ist die Effizienz das zentrale Kriterium der Vorteilhaf- tigkeit einer Transaktion. Es muss somit jenes Vertragsdesign gefunden werden, das für die Vertragspartner die geringsten Kosten generiert. 39 Transaktionskosten speziell in einer Kreditbeziehung können nach Picot in fünf Klassen ein- geteilt werden: Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Abwicklungskosten, Kontrollkos- ten sowie Anpassungskosten. 40

Die drei Bereiche der Neuen Institutionenökonomik sind somit im Hinblick auf eine Analyse der make-or-buy-Entscheidung bei einem Turnaround beziehungsweise Workout aus Banken- sicht sehr hilfreiche Analyseinstrumente der Vorteilhaftigkeit und werden im Folgenden zur Untersuchung herangezogen.

2.1.4. Wertschöpfungsarchitektur

Die Wertschöpfung ist definiert als Schaffung von Nutzen durch eine Kombination verschie- dener Einsatzfaktoren. Der Nutzen wird hierbei berechnet aus der Differenz der Kosten aller verwendeten Einsatzfaktoren zum erzielten Erlös. Die Wertschöpfungskette umfasst somit

35 Vgl. Richter/Furubotn (1999), S. 173.

36 Vgl. Richter/Furubotn (1999), S. 172.

37 Für eine ausführliche Darstelle siehe Coase (1937) und Williamson (1975).

38 Vgl. Märki (2004), S. 39.

39 Vgl. Märki (2004), S. 39.

40 Für eine tiefer gehende Analyse vgl. hierzu Picot (1982), S. 270 f.

alle Stufen der Wertschöpfung in einem Unternehmen, es entsteht ein Input-Throughput- Output-Relation. 41

Das Konzept der Wertschöpfungskette orientiert sich an dem von Porter 42 geprägten Grund- schema der Wertkette. Es stellt ein analytisches Instrument dar, das die Leistungserstellung im Unternehmen in strategisch relevante Teilverrichtungen untergliedert. Porter ist der Mei- nung, dass Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen erst identifiziert werden können, wenn man von der ganzheitlichen Betrachtung des Unternehmens abkommt und stattdessen einzelne Tätigkeiten und Abläufe fokussiert. 43

Derzeit besteht ein Umdenken in der betrieblichen Denkweise. Der klassische Wettbewerb zwischen einzelnen Unternehmen hat sich verlagert auf einen Wettbewerb der Wertschichten im und um das Unternehmen. Teilprozesse der Wertschöpfungskette müssen unter Renditege- sichtspunkten kritisch hinterfragt und Wertschöpfungsarchitekturen neu überdacht werden. 44 Dieser Prozess findet auch in Banken statt. Gerade im Kreditbereich der Bank müssen Kern- kompetenzen nach den drei Kriterien Spezifität, Nicht-Imitierbarkeit und Nicht- Substituier- barkeit identifiziert werden, um Verlust, resultierend aus einer Vielzahl an Unternehmensin- solvenzen, zu minimieren und in einer Situation des zunehmenden Wettbewerbs neue Ge- schäftsfelder zu erschließen. 45

Die Wertkette soll hierbei als reines Darstellungsmittel und Analyseraster ganz nach den Vor- stellungen Börners verwendet werden, durch die alleine noch keine Aussagen über Bezie- hungsverflechtungen zwischen der Bank und Externen sowie über eine make-or-buy- Entscheidung getätigt werden können. 46

41 Vgl. Lübcke (2004), S. 115.

42 Für eine ausführliche Darstellung des Modells von Porter siehe Lübcke (2004), S. 140 ff. 43 Vgl. Porter (1992), S. 59 und Helten/Hartung (2001), S. 53.

44 Vgl. Ade/Moormann (2004), S. 154.

45 Vgl. Ade/Moormann (2004), S. 157.

46 Vgl. Börner (2000), S. 179.

2.2. Aktuelle Entwicklungen auf dem deutschen Markt für Problemkredite Wie Lautenschlager bemerkt befindet sich „die gesamte Finanz- und Bankbranche [...] seit einiger Zeit in einem grundlegenden Prozess der Veränderung.“ Hierbei geht er nicht von einem Anpassungs- oder Rationalisierungsprozess aus, sondern von einer „grundlegenden Neudefinition des Begriffs Banking“. Dabei kommt es nicht zu einer Veränderung der Ge- schäfte an sich, sondern die Art und Weise der Abwicklung im ökonomischen System wird sich verändern. 47

Abbildung 1: Fundamentale Kräfte des Wandels in der Bankwirtschaft

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lautenschlager (2000), S. 98. Als fundamentale Kräfte des Wandels werden in der Literatur vor allem Fortschritte im Be- reich der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) 48 sowie Deregulierungen, veränderte demographische Trends und eine neue Wertorientierung auf Basis des Shareholder Value angesehen. Dies hat erheblichen Einfluss auf Geschäftsmodelle und Unternehmens- strukturen der Finanzinstitute. Die IKT führen hierbei zu „einem Kollaps von Zeit und Raum“. 49 Die Existenzberechtigung von Banken durch die Funktion der Intermediation ver- liert durch die Vernetzung und globale Bereitstellung von Daten zunehmend an Bedeutung. 50 Eine weitere bedeutende fundamentale Kraft ist die Konzentration auf eine Schaffung von

47 Vgl. hier und im Folgenden Lautenschlager (2000), S. 97. 48 Für eine detaillierte Darstellung der Veränderung durch IKT siehe Lübcke (2004), S. 159-193. 49 Vgl. Lautenschlager (2000), S. 99.

50 Vgl. Lübcke (2004), S. 192 f.

Unternehmenswert. Werterhaltung und Wertsteigerung der Unternehmensanteile stehen im Vordergrund. Im Bereich der Deregulierung kommt es zu einer Reduktion des staatlichen Einflusses auf den Finanzsektor. Gerade in Deutschland, aber auch in anderen EU-Ländern, spielen Banken, an denen der Staat eine Mehrheitsbeteiligung hält, eine bedeutende Rolle. Eine Liberalisierung auf EU-Ebene kann so zu mehr Wettbewerb führen. Weiterhin führen demographische Faktoren zur Notwendigkeit von neuen Kreditabläufen und -angeboten. 51

Dieser Wandel vollzieht sich nach Bernet in drei aufeinander folgenden Stufen. In der Phase der Intensivierung wird die Zahl der Konkurrenten stark zunehmen und somit Wettbewerbs- vorteile schwinden. Darauf folgend in der zweiten Phase der Etablierung kommt es zu einer Marktbereinigung, in welcher nur noch Großbanken oder Nischenanbieter bestehen können. In der letzten Phase der Konsolidierung kommt es zum Abschluss der Restrukturierung und Veränderung der Brache. 52

Dass ein Wandel im Kreditbereich notwendig ist, erscheint angesichts der Vielzahl an Unter- nehmensinsolvenzen und den damit verbundenen Problemkrediten für die Banken als logische Folge. Der starke Anstieg der notleidenden Kredite bis zum Jahr 2005 führte zu hohen Ver- lusten. Lautenschlager ist der Meinung, dass diese Verluste nicht nur auf strukturelle und konjunkturelle Schwierigkeiten zurückzuführend sind, sonder auch zum großen Teil von den Banken selbst verschuldet werden. Vor allem veränderte Anforderungen an den Kreditpro- zess, also an die Wertschöpfungsarchitektur, stehen in diesem Zusammenhang im Zentrum seiner Überlegungen und werden in den folgenden Kapiteln näher analysiert. 53

Tabelle 1: Entwicklung der Insolvenzen von 1990 bis 2006

Quelle: Eigene Darstellung mit Daten des Statistischen Bundesamtes (2007).

51 Vgl. Lautenschlager (2000), S. 99 ff. sowie Laske (2006), S. 1159.

52 Vgl. Bernet (1997), S. 342.

53 Vgl. Lautenschlager (2000), S. 119 f.

2.3. Insolvenzrechtliche Grundlagen

Zum 1. Januar 1999 wurde in Deutschland die neue Insolvenzordnung (InsO) eingeführt. Sie löste die bis dahin geltende Konkurs- und Vergleichsordnung, sowie die in den neuen Bun- desländern gültige Gesamtvollstreckungsordnung ab.

Das Insolvenzverfahren gehört seinem Wesen nach zum Zwangsvollstreckungsrecht und soll eine gleichmäßige Befriedigung aller persönlichen Gläubiger aus dem zu liquidierenden Ver- mögen gewährleisten. Es dient zur Bereinigung der wirtschaftlichen Verhältnisse und soll eine bestmögliche Befriedigung der Ansprüche der Gläubiger sicherstellen. 54

Ziele des neuen Insolvenzrechts sind die Wiederherstellung der innerdeutschen Rechtseinheit, die Erleichterung der Verfahrenseröffnung, die Deregulierung des Insolvenzverfahrens sowie die Einführung eines Restschuldbefreiungsverfahrens. Diese Ziele sollen allesamt in einem einheitlichen Insolvenzverfahren, indem zwischen den zwei Ausgestaltungsformen Liquidati- on (Workout i.e.S.) oder Sanierung (Turnaround) gewählt wird, realisiert werden. 55

Insolvenzauslösungstatbestände sind die Zahlungsunfähigkeit, die drohende Zahlungsunfä- higkeit sowie die Überschuldung. Ein Unternehmen ist nach § 17 Abs. 2 InsO zahlungsunfä- hig, wenn aufgrund eines Mangels an Zahlungsmitteln fällige Verbindlichkeiten nicht erfüllt werden können. Neu eingeführt mit der Insolvenzrechtsreform wurde der Tatbestand der dro- henden Zahlungsunfähigkeit, der nach § 18 Abs. 2 InsO dann vorliegt, wenn das Unterneh- men voraussichtlich nicht in der Lage ist, Zahlungsverpflichtungen zum Zeitpunkt ihrer Fäl- ligkeit nachzukommen. Antragsberechtigt ist in diesem Fall lediglich der Schuldner selbst. Der dritte Eröffnungsgrund einer Insolvenz ist der Tatbestand der Überschuldung. Dieser ist gegeben, wenn das Vermögen des Schuldners nicht ausreichend ist, bestehende Verbindlich- keiten zu decken (§ 19 Abs. 2 InsO). 56

54 Vgl. Hess/Weis (1999), S. 46 f.

55 Vgl. Hess/Weis (1999), S. 48.

56 Vgl. Bundesministerium der Justiz (1994), S. 6.

2.4. Ursachen und betroffene Anspruchsgruppen

2.4.1. Ursachen für Unternehmensinsolvenzen

Zur Betrachtung der Krisenursachen soll nachfolgend die Arbeit von Fechner herangezogen werden. Fechner benutzt für die Ursachenerforschung eine dreidimensionale Beschreibung anhand der drei Oberbegriffe Krisenherd, Krisenart und Krisenstadium. 57 „Unter dem Begriff Krisenherd werden die Unternehmenskrisen nach durch endogene oder exogene Ursachen ausgelösten Kriterien differenziert.“ 58 Endogene (interne) Ursachen sind hierbei beispielsweise ein zu geringes Eigenkapital, Expansionskrisen oder ein mangelhaftes Rechnungswesen. Exogene Ursachen hingegen liegen nicht im Unternehmen selbst begründet und beziehen sich auf Umweltauswirkungen auf das jeweilige Unternehmen, wie beispiels- weise Konjunktureinflüsse, Konkurrenzdruck oder ein Nachfragerückgang. 59

In Anlehnung an die Vorgehensweise der neuen Insolvenzordnung wird im Bereich der Kri- senart in drei Typen unterschieden - die Liquiditäts-, Erfolgs- und strategische Krise. Unter der Liquiditätskrise versteht Fechner eine „konkrete und akute Gefahr der Zahlungsunfähig- keit“. 60 Einer Erfolgkrise hingegen wird charakterisiert durch das Aufbrauchen der Eigenkapi- talreserven, das eine Gefahr der Überschuldung in sich birgt. 61 Die strategische Krise als drit- ter Krisentyp wiederum stellt eine Störung oder Zerstörung wichtiger langfristiger Erfolgsfak- toren dar. 62

Im dritten und letzten Bereich des Krisenstadiums wird der Bedrohungsgrad wesentlicher Unternehmensziele differenziert. Man kann hierbei einerseits in eine Existenz bedrohende Krise, in der durch eine gezielte Intervention eine Rettung möglich ist, und andererseits in eine Existenz vernichtende Krise, in der jede Rettung sinnlos erscheint, unterscheiden. 63 Dies erklärt auch die Notwendigkeit einer Sanierungsprüfung im Vorfeld und die Notwenigkeit und logische Folge einer Liquidation im Falle einer negativen Sanierungsprüfung, also im Stadium der Existenz vernichtenden Krise.

57 Für eine detaillierte Darstellung siehe Fechner (1999), S. 21 ff.

58 Vgl. Fischer (2004), S. 7.

59 Vgl. Grininger (2002), S. 81.

60 Vgl. Fechner (1999), S. 23.

61 Vgl. Fischer (2004), S. 7.

62 Vgl. Fischer (2004), S. 7.

63 Vgl. Fechner (1999), S. 25 und Fischer (2004), S. 7 f.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Advisoria oHG (2004), S. 5.

2.4.2. Betroffene Anspruchsgruppen bei einer Insolvenz

Bei einer Insolvenz sind verschiedene Anspruchsgruppen beteiligt. Diese können in interne sowie externe Anspruchsgruppen unterteilt werden. Interne Anspruchsgruppen sind mindes- tens das Management, die Mitarbeiter sowie gegebenenfalls Aktionäre. Unter den externen Anspruchsgruppen subsumiert Fässler vor allem Banken, Kapitalgeber, Lieferanten und Ver- sicherer. Jedoch lässt sich dieser Kreis noch erweitern, indem man noch den Staat und die Gewerkschaften mit einbezieht. 64 All diese Gruppen verfolgen oftmals verschiedene Interessen am Unternehmen, die gerade in Krisenzeiten noch stärker zum Ausdruck kommen. Durch die existenzielle Bedrohung treten Interessenkonflikte offen zu Tage und es kommt häufig zu Verteilungskämpfen. 65 So mag beispielsweise der Inhaberunternehmer als Haupteigenkapitalgeber einen längerfristigeren Anlagehorizont verfolgen als ein renditeorientierter Investor mit einem eher weniger langfris- tigen Anlagehorizont. 66

64 Vgl. Portisch (2006), S. 1 und Fässler (2007), S. 16 ff. sowie für einen detaillierten Überblick die Studie der Advisoria oHG (2004), S. 43 ff.

65 Vgl. Lüthy (1988), S. 63 und Fässler (2007), S. 15 f.

66 Vgl. Finsterer (1999), S. 24 f.

In der Fachliteratur wird jedoch die zentrale Stellung einer Anspruchsgruppe im Falle einer Unternehmensinsolvenz besonders betont, nämlich die der Bank als Hauptfremdkapitalgeber. Ihr wird hierbei im Zusammenhang mit dem Problemkredit-Management häufig eine Sonder- rolle zugewiesen. So werden wirtschaftliche Risiken oftmals erst von der Gläubigerbank durch ihr kontinuierliches Monitoring aufgedeckt. Die Banken verfügen über professionelle Risikomodelle und haben in der Vergangenheit erhebliches Spezialwissen in der Behandlung notleidender Kredite aufgebaut. 67 Ein weiteres Indiz für diese Sonderrolle ist die Abhängigkeit eines Sanierungsprozesses von der Gläubigerbank. Denn erst durch erhebliche Zugeständnisse seitens der Bank in Form von Stundungen, Sanierungskrediten oder Sicherheitenaushöhlungen wir eine Sanierung über- haupt erst möglich. 68 Dabei steht auch ein Akteur unter den Banken besonders im Mittelpunkt, die Hausbank. Diese führt oftmals sämtliche laufende Konten und weist ein großes Kreditengagement auf. Es herrscht eine Vertrauensbeziehung, die durch eine langjährige Geschäftsbeziehung entstanden ist und typisch für das deutsche Bankensystem ist. Die Hausbank hat durch die Informations- und Berichtspflicht des Schuldners gegenüber anderen Gläubigern einen erheblichen Informa- tionsvorsprung. Daraus resultiert ein starker Einfluss auf das Unternehmen, das Management und die Strategie in der Krisensituation. 69

Abbildung 3: Überblick über involvierte Anspruchsgruppen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lüthy (1988), S. 64.

67 Vgl. hierzu unter anderem Wiendieck (1992), S. 156 ff. sowie Lippe/Esemann/Tänzer (1998), S. 595 f. 68 Vgl. Portisch (2006), S. 1 f.

69 Vgl. Schmeisser/Eichhorn (2006): S. 12 f.