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1 Einleitung

Die Zunahme an Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt führt zu einer Differenziertheit der Unternehmungen. 1 Die daraus resultierenden Koordi- nations- und Anpassungsprobleme führen zum Aufgabenbereich des Control- lings. 2 Damit das Controlling diese Aufgaben effizient wahrnehmen kann, bedarf es seiner organisatorischen Regelung. Dies führt dazu, dass die Organisation des Controllings zu einer der bedeutendsten Fragestellungen des Controllings bekommt. 3

Die folgende Arbeit widmet sich dieser Fragestellung und untersucht den As- pekt der organisatorischen Eingliederung in die Unternehmung. Im ersten Schritt soll ein adäquates Controllingkonzept sowie ein Organisationsansatz gewählt werden. Dabei gilt es darzustellen, mit welchen gestalterischen Maß- nahmen auf die Controlling-Organisation Einfluss genommen werden kann. Aus der Kombination dieser gestalterischen Maßnahmen können im nächsten Schritt charakteristische organisatorische Grundformen abgeleitet werden.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt darin, diese organisatorischen Grundfor- men gegenüber zu stellen, in ihren Eigenschaften zu erläutern und auf ihre Funktionserfüllung hin zu beurteilen. Da bei der Beurteilung der Organisations- alternativen eine Reihe verschiedener organisatorischer Kontextfaktoren eine entscheidende Rolle spielen, dürfen diese ebenfalls nicht außer Acht gelassen und soll ihr Einfluss bedacht werden.

1 Vgl. Horvàth (2006), S. 3.

2

Vgl. ebd., S. 801.

3

Vgl. Eschenbach (1996), S. 95.

2

2 Controlling in institutioneller Sicht

Die Darstellung und Beurteilung von Controllingorganisationsalternativen bedarf der Auseinandersetzung mit den Begriffen des Controllings, wie seiner Organi- sation. Daher sollen im Folgenden unterschiedliche Controllingkonzepte abge- grenzt, gegenübergestellt und ein Controllingkonzept gewählt werden, welches der behandelten Thematik gerecht wird.

Ebenfalls bedarf es zur Beschreibung und Analyse der Gesamtorganisation der Wahl und der Darstellung eines Organisationsansatzes, welcher alle wesentli- chen Organisationsdimensionen abzubilden vermag. 4

2.1 Abgrenzung und Wahl der Controllingkonzeptionen

Im Folgenden gilt es zu klären, welcher Controllingansatz der behandelten Problemstellung gerecht wird. Im Rahmen des informationsorientierten Ansat- zes nach Reichmann wird Controlling definiert als zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planung, Koordination und Kontrolle dient. 5 Diese Definition reduziert die Aufgabe des Controllings auf eine bedarfsgerechte Be- reitstellung entscheidungsrelevanter Informationen. Diese Informationen sind jedoch asymmetrisch auf die einzelnen Entscheidungsträger verteilt, welche oft im Interessenkonflikt stehen. Das führt dazu, dass Bereichsziele auf Kosten übergeordneter Zielerfüllung verfolgt werden und folglich ein Koordinationsbe- darf entsteht. 6

Horvàth begegnet diesem Problem und definiert das Controlling als ein Subsys- tem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung sys- tembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die

4

Vgl. Horvàth (2006), S. 807.

5

Vgl. Reichmann (2005), S. 13.

6 Vgl. Lange, C./Schäfer. S. (2003), S. 400.

3

Adaptation und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. 7 Doch auch diese Definition wird der behandelten Problemstellung nicht gerecht, da sie organisa- torische und personelle Aspekte nicht als Schwerpunkt in die Konzeption integ- riert.

Der Controllingansatz nach Küpper hingegen integriert diese beiden Aspekte und widmet sich der Frage nach der Koordination innerhalb und zwischen den Führungsteilsystemen Planung, Kontrolle, Information, Personalführung und Organisation. Im Rahmen dieses Ansatzes unterstützt Controlling den Auf- und Ausbau von Organisationsstrukturen, welche die Abstimmung der übrigen Füh- rungsteilsysteme ermöglichen. 8 Dieses Schwergewicht lässt folglich das Kon- trollingkonzept nach Küpper als den angemessenen Ansatz erscheinen.

2.2 Darstellung des Organisationsansatzes

Im Rahmen dieser Arbeit soll einem aufbaustrukturiertem Organisationskonzept gefolgt werden. Die organisatorische Ausgestaltung des Controlling wird dabei als ein zielgerichteter Prozess, bei dem organisatorische Gestaltungsinstrumen- te unter Beachtung von Kontextfaktoren angewendet werden, betrachtet. 9

Als Ziele der Organisationsgestaltung können angenommen werden die instru- mentale Rationalität im Sinne der Produktivität bei gegebenen Bedingungen (Effizienz), sowie bei wechselnden Bedingungen (Effektivität), als auch die so- zio- emotionale Rationalität im Sinne von Sicherheit und Selbstständigkeit sei- tens der Systemmitglieder. 10

Zu den Kontextfaktoren zählen die Unternehmensgröße, die Umwelt, bestehen- de Organisationsstrukturen, sowie eine Reihe weiterer Faktoren, welche einen

7

Vgl. Horvàth (2006), S. 159.

8

Vgl. Küpper (2005), S. 31.

9

Vgl. Horvàth (2006), S. 807.

10

Vgl. Hill (1994), S. 160.

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Gestaltungsrahmen vorgeben d. h., den richtigen Einsatz der Gestaltungsvari- ablen bestimmen. 11

Die Gestaltungsvariablen selbst formen die Organisationsstruktur und widmen sich folgenden Fragestellungen: 12

- In welchem Ausmaß und nach welchen Aufgabenmerkmalen werden die Controllingaufgaben in der Organisation zusammengefasst bzw. getrennt und verteilt. (Dezentralisierungsgrad)?

- Welche Aufgabe und Kompetenz hat der Controller in der Führungsstruk- tur eines Unternehmens (Funktionalisierungsgrad)?

- Welche Formen der Aufgabendelegation sind für Controllingaufgaben möglich (Delegationsgrad)?

- In welchem Ausmaß beteiligen sich die Mitarbeiter an der Willensbildung einer hierarchisch höheren Stelle (Partizipationsgrad)?

- Inwieweit lassen sich Controllingaktivitäten im Voraus regeln (Standardi- sierung)?

- Welche Möglichkeiten und Formen der personellen Arbeitszerlegung gibt es für die Controllingaufgaben (Arbeitsteilung)?

3 Alternative Organisationsgrundformen und ihre Bewertung

Durch Kombination der o. a. unterschiedlichen Ausprägungen organisatorischer Gestaltungsvariablen ergeben sich alternative organisatorische Grundformen, welche im Folgenden vorgestellt und bewertet werden. 13 Die Nachstehende Grafik gibt den roten Faden, welchem in diesem Kapitel gefolgt wird, wieder.

11 Vgl. Küpper (2005), S. 513.

12

Vgl. Ossadnik (2003), S. 67.

13

Vgl. ebd., S. 67.