Die Rolle von Kommunikation im Führungsprozess unter Berücksichtigung neuester Forschungserkenntnisse

II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

  Abbildungsverzeichnis  IV

Tabellenverzeichnis  V  V

Anhangsverzeichnis  VI  VI

  Abkürzungsverzeichnis  VII

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung und Vorgehensweise  2

2.  Grundlegendes zu den Begriffen Führung und Kommunikation  3

2.1  Führung  3

2.1.1.  Definition des Begriffs Führung  3

2.1.2.  Begründung von Führung und grundlegende Eingrenzungen  4

2.2  Kommunikation  5

2.2.1  Kommunikation - Interaktion  6

2.2.2  Definition des Begriffs Kommunikation  6

2.2.3.  Allgemeine Feststellungen zu Kommunikation  7

3.  Grundlagen der Kommunikation  8

  Kommunikationsmodell und Feedback  9

  3  1

3.1.1.  Kommunikationsmodell  9

3.1.2.  Feedback  10

III

3.2.  Psychologisches Modell der Kommunikation  11

3.3.  Watzlawicks Axiome zur Kommunikation  13

3.4.  Störungen im Kommunikationsverhalten  15

4.  Führung und Kommunikation  16

4.1  Zielaspekte der Führung  16

4.1.1.  Motivierung  18

4.1.2.  Erfüllung der Aufgabenziele  19

4.2  Messung der Zielaspekte: Führungserfolg  19

5.  Ebenenspezifische Führung und Kommunikation  20

5.1  Die Dyade - A B  21

5.1.1.  Grundstruktur  21

5.1.2.  Kommunikation in der Dyade  21

5.2  Die Gruppenstruktur  23

5.2.1.  Die Gruppe  23

5.2.2.  Kommunikation in der Gruppe  25

5.2.3.  Kommunikationsprobleme in der Gruppe  27

5.3.  Die organisationale Ebene  28

5.3.1.  Organisation und Führung  28

5.3.2.  Kommunikation auf organisationaler Ebene  29

5.3.3.  Kommunikationsprobleme auf der organisationalen Ebene  31

6.  Zusammenfassung und Ausblick  32

6.1.  Zusammenfassung der Ergebnisse  32

IV

6.2.  Ausblick  33

Anhang A   34

Anhang B   35

Anhang C   36

Anhang D   39

Anhang E   41

Anhang F   42

  Literaturverzeichnis  43

V

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Einflussmöglichkeiten der Führungsperson auf Geführte  5

  Abbildung 2 : Das Systemmodell der Kommunikation  10

  Abbildung 3 : Kommunikationsgrundmuster  26

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1  : Störungen der Kommunikation  16

  Anhangsverzeichnis  

Anhang A.  Anforderungen an den Führungskräftenachwuchs  34

Anhang B.  Führungsdefinitionen  35

Anhang C.  Führungstheorien, Führungsstil, Unterscheidung Manager - Führer  36

Anhang D.  Verbesserung der Kommunikation  39

Anhang E.  Führung und Organisationskultur  41

Anhang F.  Kommunikationsstrukturen und ihre Wirkungen  42

VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Art. Artikel Aufl. Auflage bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise ca. circa Co. Corporation (Körperschaft, juristische Person) d. des / der d.h. das heißt durchges. durchgesehene E-Business Electronic Business Eds. Editors EDV elektronische Datenverarbeitung erw. erweiterte et al. et alii f. folgend ff. fortfolgend Führungsinst. Führungsinstrumente ggf. gegebenenfalls Hg. Herausgeber i.w.S. im weitesten Sinn Kom. Kommunikation nonverb. nonverbal

VII

obj. objektiv Orig.-Ausg. Originalausgabe p. page S. Seite Sp. Spalte Tab. Tabelle u. und u.a. und andere überarb. überarbeitete usw. und so weiter v. von / vom verb. verbesserte Verf. Verfasser Verl. Verlag vgl. vergleiche Vol. Volume vollst. vollständig z.B. zum Beispiel zit. zitiert zw. zwischen zwischenmenschl. zwischenmenschlich

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1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Am 01. Juli 2002 kamen bei dem Zusammenstoß einer russischen Passagier- und einer Frachtmaschine am Bodensee 71 Menschen ums Leben. Wie sich in den anschließenden Untersuchungen herausgestellt hat, haben beide Piloten nach der automatischen Abstandswarnung aufgrund von Kommunikationsproblemen ein äquivalentes Ausweichmanöver eingeleitet und dadurch den Zusammenstoß verursacht ( www.diezeitzeugen.de). Ereignisse wie dieses machen deutlich, dass Flugzeugführer als Verantwortungs- und Entscheidungs-träger in einem High-Tech Umfeld ( o. Verf. 2002, www.lufthansa-pilot.de) auf eindeutige Kommunikation angewiesen sind.

Im Jahre 1995 hat Jürgen Schrempp die Führung bei Daimler-Benz übernommen und durch Umstrukturierung der Geschäftseinheiten sowie dem Zusammenschluss mit Chrysler einen weltweit agierenden Großkonzern geschaffen. Im Zuge dieser grundlegenden Verän-derung wurde den Mitarbeitern spezifische Finanzziele, Risiko- und Innovationsbereit-schaft kommuniziert ( Robbins 2001, S. 368). Ein unternehmensweites Kommunikations-system hat diesen Prozess unterstützt und wird derzeit weiter ausgebaut ( o. Verf. 2000, www.Informationsweek.de).

Diesen beiden Beispielen, mögen sie auf den ersten Blick auch noch so different erscheinen, ist gemeinsam, dass der Führungsprozess untrennbar mit Kommunikation verbunden ist ( Hentze 1990, S. 39). Dies belegen auch zahlreiche Untersuchungen, wie beispielsweise eine Zusammenfassung empirischer Studien von Neuberger (1990, S. 157ff) ¹ . Demnach verbringen

Vorgesetze vier Fünftel ihrer Arbeitszeit nicht alleine und folglich mit Kommunikation, wobei mündliche Gespräche überwiegen. Dies bestätigt auch eine Umfrage des Instituts der Deutschen Wirtschaft im Auftrag des Bildungswerks der niedersächsischen Wirtschaft, bei der sich Kommunikationsfähigkeit unter den zehn wichtigsten Anforderungen an den

Führungskräftenachwuchs auf Platz vier befindet (Schuh & Ambrosy 2001). Zu beachten ist, dass die zuvor genannte Kundenorientierung und Teamfähigkeit ebenfalls Kommunikationsfähigkeit erfordert (Schuh & Ambrosy 2001. S. 29 ff.; siehe auch Anhang A.). Daraus lässt sich schließen, dass im Bereich Führung die Kommunikationsfunktionen und -instrumente wieder ein größeres Gewicht erhalten, wobei insbesondere die persönliche und von den direkten Vorgesetzten

¹ Vgl. auch Schilling (2001): die prototypischen Merkmale herausragender und schwacher Manager (S. 74); Konstruktkarte der Antezedenzen von Führung, bei der Kommunikation (siehe Punkt 2.2.1.) neben Person und Umwelt in direktem Zusammenhang mit Führung steht (S. 138); vgl. auch Rosenstiel (1995, S. 5)

2

wahrgenomme Kommunikation im Vordergrund steht. Beleg dafür sind abteilungsübergreifende Kommunikationsinstrumente, regelmäßige Meetings und Mitarbeitergespräche ( Wunderer 1995a, Sp. 1542).

Gemäß der Themenstellung „Die Rolle von Kommunikation im Führungsprozess unter Berücksichtigung neuester Forschungserkenntnisse“ stellt sich zunächst die Frage nach einer eingrenzenden Begriffsbestimmung, gefolgt v on einer Verbindung der Kommunikation mit Führung im Zusammenhang mit Zielaspekten der Führung und Führungsprozessen auf verschiedenen Ebenen.

Das grundlegende Ziel sowie insbesondere die Vorgehensweise werden im Folgenden dargelegt.

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

Im Rahmen dieser Arbeit werden die grundlegenden Erkenntnisse zu Kommunikation und Führung anhand der einschlägigen Literatur dargestellt; dabei soll im jeweiligen Kontext der Zusammenhang zwischen beiden Begriffen deutlich gemacht werden. Aufgrund der zahllosen Publikationen, insbesondere im Bereich Führungsliteratur (Neuberger 2002, S. 2; Clutterbuck & Hirst 2002, S. 351), können angesichts des Umfangs dieser Arbeit jeweils nur die gängigen Theorien und Auffassungen Eingang finden.

Ist über direkte oder indirekte Führung zu sprechen ( Weibler 2001, S. 118), soll struktu-relle oder interaktionelle Führung ( Wunderer 1995b, Sp. 722) beleuchtet werden, was genau unterscheidet Kommunikation von Interaktion (Frey, Bente & Frenz 1995, S. 354), gibt es die Führungsdefinition? Um diese und ähnliche Fragen zu klären folgt der Einleitung zunächst eine Begriffsbestimmung in Abschnitt 2 . Im darauffolgenden Abschnitt 3 wird der Bereich Kommunikation eingehend behandelt, wobei verschiedene Kommunikationsmodelle, das psychologische Modell von Schulz v. Thun, Watzlawicks Axiome zur Kommunikation und Störungen im Kommunikationsverhalten zur Sprache kommen. Falls möglich, wird bereits an dieser Stelle auf Verbindungen zum Bereich Führung eingegangen. Im daran anschließenden Abschnitt 4 (Führung und Kommu-nikation) wird die Brücke zum Bereich Führung geschlagen, wobei zunächst die Zielaspekte der Führung (Motivation, Veränderung, Aufgabenorientierung) in Verbindung mit Führungserfolg und dessen Determinanten betrachtet werden. Der Abschnitt 5 (ebenenspezifische Führung und Kommunikation) liefert eine Veranschaulichung des Führungsprozesses auf mehreren Ebenen: in Dyaden (Weibler 2001, S. 177), auf Gruppen-ebene (Nerdinger 2000, S. 55) und auf organisationaler Ebene ( Wunderer 1993, S. 114), jeweils verbunden mit den dazugehörigen Kommunikationsstrukturen.

3

Darauf folgt eine Zusammenfassung der Erkenntnisse sowie ein Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen in Bezug auf Kommunikation und Führung.

2. Grundlegendes zu den Begriffen Führung und Kommunikation

Im Folgenden werden die Begrifflichkeiten geklärt und jeweils eine Arbeitsdefinition ausgewählt sowie grundlegende Eingrenzungen genannt.

2.1. Führung

2.1.1. Definition des Begriffs Führung

Der Begriff „Führung“ ist in der Literatur nicht einheitlich definiert (Hentze, Kammel & Lindert 1997, Seite 7ff.; Bass 1990, S.11ff.), sicherlich bedingt durch den interdiszipli-nären Charakter der Führungsforschung. Eine erste Annäherung an den Begriff bietet die Etymologie: Führung „ist das alte Veranlassungswort zu „fahren machen“ [...] in der Bedeutung von „in Bewegung setzen“ und „Richtung weisen“ ( Weibler 2001, S. 28). Diese ursprüngliche Wortbedeutung spiegelt sich in vielen von der Literatur angebotenen Füh-rungsdefinitionen wider, von denen hier vier beispielhaft genannt seien.

§ „Führung ist kein direkt beobachtbares Phänomen, sondern bezeichnet einen kommunikativen Prozess der Einflussnahme zum Zweck kooperativer und zielgerichteter Leistungserstellung. Führung kann daher nur aus dem Verhalten der Beteiligten und aus dem Prozeßergebnis erschlossen werden.“ (Marr 1979, S. 113).

§ Leadership is viewed as a process that includes influencing the task objectives and strategies of a group or organization, influencing people in the organization to implement the strategies and achieve the objectives, influencing group maintainance and identification, and influencing the culture of the organization. (Yukl & Van Fleet 1992, S. 149, zit. nach Barker 2001, S. 481).

§ Führung in Organisationen ist ein von Beobachtenden thematisierter Interaktionsprozess, bei dem eine Person in einem bestimmten Kontext das Handeln individueller oder kollektiver Akteure legitimerweise konditioniert; als

kommunikative Einflussbeziehung nutzt sie ein unspezifisches Verhaltensrepertoire, um - auch mit Hilfe von und in Konkurrenz zu dinglichen und institutionellen Artefakten - die Lösung von Problemen zu steuern, die im Regelfall schlecht strukturiert oder zeitkritisch sind. (Neuberger 2002, S. 47).

§ Die Feststellung über den Prozeß des Führens beinhaltet [...],

1. daß Führen eine Beziehung und eine Interaktion zwischen mehreren Individuen innerhalb einer Organisation darstellt, in der Einfluß und Macht [Hervorhebung

4

v. Verf.] ungleich verteilt sind (d.h. ein Führer operiert nicht in Isolation für sich);

2. daß die Führer - Geführten - Beziehung einen psychologischen und einen wirtschaftlichen Austausch darstellt, in dem die Geführten zu einem gewissen Grad ihre Einwilligung dazu geben müssen, daß sie geführt werden wollen;

3. daß dem Konzept der Kommunikation erhöhte Bedeutung zukommt;

4. daß in den Elementen: (a) tatsächlich erbrachte Gruppenleistung; (b) Erreichen eines Ziels; und (c) befriedigte Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter, die Effizienz [Hervorhebung v. Verf.] d es Gruppenführers gesehen wird. (Weinert 1998; Seite 419f.).

Die Definition von Weinert dient im Folgenden als Arbeitsdefinition ² , da sie zum einen die grundlegenden Voraussetzungen (Beziehung und Interaktion in Verbindung mit Einfluss und Macht) nennt, diese in Beziehung setzt zum psychologischen und wirtschaftlichen Austauschgedanken, ausdrücklich die wachsende Bedeutung von Kommunikation erwähnt und schließlich Effizienzkriterien der Führung nennt (was andere Definitionen vermissen lassen).

2.1.2. Begründung von Führung und grundlegende Eingrenzungen

Nach der Auswahl einer Arbeitsdefinition soll abschließend rudimentär die Begründung von Führung genannt sowie einige grundlegende Eingrenzungen geklärt werden. Angesichts der Instabilität und Turbulenz der Wirtschaft ( Weinert 1998, S.11; o. Verf. 2002, www.spiegel.de) wird im weiteren Verlauf von einer primär funktionalen Begründung von

Führung mit Elementen der anthropologischen Begründung ausgegangen. Viele notwendige Problemlösungen erfordern ein gemeinschaftliches Agieren von Menschen (funktionale Begründung), dabei müssen jedoch die unterschiedlichen Bereitschaften und Fähigkeiten beachtet werden (anthropologische Begründung) (Weibler 2001, S. 10ff.). Des weiteren wird von folgenden Eingrenzungen ausgegangen (jeweils die erstgenannte Möglichkeit findet Beachtung):

§ Direkte/ interaktionelle/ interaktive Führung („face-to-face-Beziehung“), d.h. Führung durch Menschen (Rosenstiel 1995a, S. 5; Wunderer 1993, S. 172, S. 184; Neuberger 2002, S. 37) im Gegensatz zu indirekter/ kontextueller Führung, d.h. Führung durch Strukturen bzw. durch Normen und Werte (apersonale Führung) (Weibler 2001, S. 118; Wunderer 1993, S. 172, S. 184; Neuberger 2002, S. 39); von Türk (1995, Sp. 331) auch entpersonalisierte Führung genannt in dem Sinn, dass Handlungen der Vorgesetzten ausschließlich im formalen Rahmen der Organisation verlaufen und subjektive Besonderheiten außer Acht lassen.

² In Anhang B. sind ergänzend weitere Führungsdefinitionen genannt.

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§ Weiche Führungsinstrumente (Staffing, Style und Skills) im Gegensatz zu harten Führungsinstrumenten (Strategy, Structure, Systems) (Wunderer 1993, S. 173).

§ Operative Führung im Gegensatz zu strategischer Führung (Führung als integrierter Teil der Unternehmensführung) (Wunderer 1995a, Sp. 1541).

§ Führung (der Führungsanspruch von Person A wird von Person B akzeptiert, woraus eine Leitungs- wie Führungsbeziehung resultiert) im Gegensatz zu Leitung (Der Führungsanspruch von Person A wird von Person B nicht akzeptiert, woraus nur eine Leitungsbeziehung resultiert).

Die nachfolgende Abbildung 1 stellt die genannten Zusammenhänge graphisch dar.

Abb. 1: Einflussmöglichkeiten der Führungsperson auf Geführte.

Quelle: Weibler 2001, S. 118; Türk 1995, Sp. 331; Wunderer 1995a, Sp. 1541.

Obwohl noch zahlreiche theoretische Konstrukte zu Führung in Zusammenhang mit Kommunikation zu nennen wären, kann im Hinblick auf den Umfang dieser Arbeit nur auf weitere Anmerkungen dazu im Anhang C. verwiesen werden ³ .

2.2. Kommunikation

Der kürzeste Briefwechsel fand 1862 statt. Der französische Autor V. Hugo war aufs Land gefahren, nachdem sein neues Buch „Les Miserables“ erschienen war. Er konnte es aber nicht lassen, nachzufragen, wie das Buch beim Publikum angekommen ist. Also schrieb er folgenden

³ Im Anhang C. finden sich grundlegende Aussagen zu Führungstheorien, dem Führungsstil sowie zu einer Unterscheidung Manager - Führer.