Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Berlin

Die strategischen Implikationen einer Outsourcing-Entscheidung
am Beispiel der DaimlerChrysler AG

Diplomarbeit
Wirtschafts-Diplom-Betriebswirt (VWA)

vorgelegt von: Nurettin Demirelli
den 29.12.2005

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ... I
Abbildungsverzeichnis ... III
Abkürzungsverzeichnis ... IV

1 Einleitung ... 1
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise ... 2

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen ... 3
2.1 Outsourcing ... 3
2.2 Historische Entwicklung ... 4
2.3 Outsourcing-Formen ... 5

3 Modifikation des Bezugsrahmens der strategischen Planung ... 5
3.1 Vorüberlegungen ... 5
3.1.1 Strömungen des Strategischen Managements ... 5
3.1.1.1 Der marktorientierte Ansatz (Market-based-View) ... 6
3.1.1.2 Der ressourcenorientierte Ansatz (Resource-based-View) ... 7
3.2 Auflösung der postulierten Antinomie: Kernkompetenzen als Bindeglied ... 9
3.2.1 Begriff der Kernkompetenz ... 11
3.2.2 Systematik verschiedener Kompetenzarten ... 12

4 Analyse der Auslagerungswürdigkeit ... 14
4.1 Kompetenzidentifikation ... 14
4.2 Handlungsempfehlungen: In- oder Outsourcing von Kompetenzen? ... 15
4.2.1 Handlungsempfehlungen für Kernkompetenzen ... 16
4.2.2 Handlungsempfehlungen für Kompetenz-Gaps ... 17
4.2.3 Handlungsempfehlung für Kompetenz-Potenziale ... 17
4.2.4 Handlungsempfehlung für Kompetenz-Standards ... 17

5 Analyse der Auslagerungsfähigkeit ... 18
5.1 …mit Hilfe des Produktionskostenansatzes ... 19
5.2 …mit Hilfe der Transaktionskostentheorie ... 21
5.2.1 Eigenschaften der Wertaktivität als Einflussfaktor ... 23
5.2.2 Handlungsempfehlungen ... 25
5.2.3 Kritische Würdigung der Transaktionskostentheorie ... 27
5.3 Einbeziehung von Verhaltensannahmen ... 28
5.3.1 Erweiterung der Handlungsempfehlungen ... 30
5.3.2 Markt oder Hierarchie ? Fundamentale Handlungsstrategie ... 32

6 Das Beschaffungsmanagement bei DaimlerChrysler ... 33
6.1 Das Unternehmen ... 33
6.2 Die Problemfelder ... 36
6.3 Die konzeptionelle Ausgestaltung der Hersteller-Zulieferer-Beziehung ... 37
6.3.1 Der Screening Prozess ... 38
6.3.2 Die Selektionskriterien: Bonität und Zertifikationsanforderungen ... 40
6.3.3 Dynamisierung der Kooperationsbeziehung ... 41

7 Zusammenfassung und Fazit ... 42

Literaturverzeichnis ... 45

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Automobilmarkt hat auf Grund der starken direkten und indirekten Vernetzung zu anderen Wirtschaftszweigen großen Einfluss auf die gesamtwirtschaftliche Entwicklung. Absatzschwankungen haben durch die Vernetzung schwerwiegende Folgen für fast alle Sektoren einer Volkwirtschaft¹, weshalb der Automobilindustrie, die überwiegend als reife Branche betrachtet wird², eine große Bedeutung zugesprochen wird. Die derzeitige Marktdynamik, ausgelöst durch Globalisierung, anhaltende Konjukturflaute und verschärften Wettbewerb, zwingt die Unternehmen ihre Strategien, mit denen langfristige Erfolgspotenziale generiert werden sollen, zu überdenken. Die reine Fokussierung auf Märkte und Kunden muss durch die Konzentration auf die eigenen nicht imitierbaren Stärken ersetzt werden. Bei einer strategischen Outsourcingentscheidung gilt es, das optimale Verhältnis zwischen dem intern zu beherrschenden und den von externen Dritten zu beziehenden Erfolgspotenzial zu bestimmen.³ Trotz dessen ist das Kostensenkungspotenzial oftmals das Leitmotiv, wenn in einem Unternehmen Outsourcing zur Disposition steht.

Aktuell möchte ich hier ein Beispiel für ein fehlgeschlagenes Outsourcing-Projekt von DaimlerChrysler aus einem Artikel der Nachrichtenagentur n-tv heranziehen:⁴ Der Hersteller Mercedes-Benz musste 2005 rund 350.000 Modelle aufgrund von Qualitätsmängeln zurück in die Werkstätten beordern. Dieser traurige „Pannenrekord“ befördert DaimlerChrysler an die Spitze der Fahrzeughersteller, die ihre Fahrzeuge aufgrund von Mängeln zurückholen mussten. Gründe waren vor allem Mängel an der Bremsanlage, dem Batteriesteuergerät, dem Spannungsregler der Lichtmaschine oder defekte Scheibenwischer. Diese stellen jene Produktionsbereiche dar, die von DaimlerChrysler in der Vergangenheit outgesourct wurden. Weltweit mussten rund 1,3 Mio. Pkw zurückgerufen werden, was sich in der Bilanz mit einem diesjährigen Jahresverlust von "gut einer halben Mrd. Euro" bemerkbar macht. Auf Grund der Aktualität des vorbezeichneten Falles und des hohen Stellenwertes innerhalb führender Volkswirtschaften soll die Automobilindustrie, insbesondere DaimlerChrysler als Referenz für diese Arbeit gelten.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Im Fokus der vorliegenden Arbeit stehen jene strategischen Überlegungen, deren Vernachlässigung zumeist den Misserfolg von Outsourcingmaßnahmen zur Folge haben:

• Verlust von Kompetenzen
• Höhere Kosten
• Gefahr der Abhängigkeit

Es wird daher ein ganzheitliches Konzept vorgestellt werden, das sich dem Bezugsrahmen betriebswirtschaftlicher Konzepte und Theorien bedient, jedoch sogleich ihre postulierten Inkompatibilitäten in Frage stellt oder sie sogar einer neuen Einsatzmöglichkeiten zuführt. Zugleich wird den Herausforderungen der Marktdynamik gerecht zu werden versucht und die dem strategischen Planer instruierende Handlungsempfehlungen formuliert, welche durch das Risiko eines Kompetenzverlustes und der Entstehung höherer Kosten determiniert sind.

Im Rahmen der Klärung der begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen des 2. Kapitels wird ein historischer Abriss vollzogen und die Outsourcing-Formen werden dargestellt. Im 3. Kapitel werden die unternehmensstrategische Ansätze Market-based und Ressource- based-View vorgestellt. Der Begriff der Kernkompetenz als Bindeglied wird eingeführt und zu herkömmlichen Kompetenzen abgegrenzt.

Das strategisch-kompetenzorientierte Sourcing-Management, hierbei insbesondere die Analyse der verschiedenen Kompentenzarten und die anschließende Auslagerungsfähigkeitsanalyse, sind Inhalt des 4. Kapitels.

Im 5. Kapitel erfolgt der Umsetzungs- und Kontrollprozess am Beispiel der DaimlerChrysler AG auf Grundlage der in der vorliegenden Arbeit verwendeten Analyseinstrumente.

2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

2.1 Outsourcing⁵

Der Begriff „Outsourcing“, welches eine Verkürzung des Ausdrucks „ Outside resource using“ ist, bedeutet direkt übersetzt „die Nutzung externer Ressourcen“. Bezogen auf die Betriebswirtschaft, handelt es sich beim Outsourcing um den Prozess der Auslagerung von bislang im Unternehmen erbrachten Leistungen an externe Dritte. Dieser übernimmt dabei die dauerhafte unternehmerische Verantwortung für eine sachgerechte Leistungserstellung. Outsourcing ist daher eine spezielle Form des Fremdbezugs. Das Ziel beim Outsourcing liegt in dem Bestreben nach maximaler Spezialisierung auf Aktivitäten mit hohem Mehrwert bei geringem Risiko und möglichst niedrigen Kosten.

Insourcing hingegen bedeutet, dass Güter und Dienstleistungen, die bislang durch externe Dritte erbracht wurden, nunmehr im eigenen Unternehmen erstellt werden sollen. Die Wiedereingliederung von Unternehmensfunktionen, die zuvor vom Unternehmen bereits einmal ausgelagert wurden und nun wieder eingelagert werden sollen, nennt man Re-Insourcing.

Um bei einer externen Leistungserbringung von Outsourcing sprechen zu können, müssen drei Kriterien erfüllt werden:

• Die Auslagerung der Leistung muss permanent oder für einen länger befristeten Zeitraum erfolgen.
• Es muss eine spezifische, individuelle Form der Zusammenarbeit erkennbar sein.
• Das Auslagerungsvorhaben muss marktbezogen sein, d.h. es muss mindestens ein rechtlich und wirtschaftlich eigenständiges externes Unternehmen, welches auch Kundenbeziehungen zu anderen Marktpartnern unterhält, am Leistungserstellungsprozess beteiligt sein.

2.2 Historische Entwicklung⁶

Mit Beginn der Industrialisierung entstanden zunehmend große Unternehmen, welche in immer kürzerer Zeit komplexe Produkte herstellen wollten. Um dieses Anliegen zu verwirklichen wurden zunächst alle Dienstleistungen durch die Teilbereiche des Unternehmens erbracht. Das Erbringen aller Leistungen im eigenen Unternehmen führte jedoch zu hohen Fixkosten. Um diese Kosten zu reduzieren, wurden die nicht unmittelbar am Produktionsprozess beteiligten Aufgaben an Fremdunternehmen (Outsourcing Dienstleister) abgegeben, welche bei Bedarf die Dienstleistungen übernahmen. Outsourcing ist also seit langer Zeit ein probates Mittel verschiedenster Wirtschaftszweige, um Kosten zu senken und Geschäftsbereiche auf das Wesentliche zu beschränken und nicht eine Erfindung unserer Zeit.

Heutzutage ist Outsourcing zur Optimierung der Wirtschaftlichkeit von Unternehmen, Strukturen und Prozessen state of the art. Der anfänglichen Euphorie folgte jedoch schnell die Ernüchterung auf die meist zu hochgesteckten Erwartungen, weil die Leistungen in den Serviceverträgen quantitativ sowie qualitativ unzureichend festgelegt wurden, und die rasante Entwicklung führte zu dynamischen Veränderungen, welche in starren Verträgen nicht berücksichtigt wurden.

[...]

1 Vgl. Krampf , P. (2000), S.19.

2 Vgl. Baur, C. (1990), S.5.

3 Vgl. Hinterhuber, H./ Stuhec, U. (1997), S. 2.

4 Vgl. http://www.n-tv.de/615003.html, [20.12.2005].

5 Vgl. Wißkirchen (1999), S.5.

6 Vgl. www.adbex.de/english/kapitel-b.pdf o.V [7.10.2005].