Beschaffungsmarketing

Hausarbeit

im Studiengang

Wirtschaftswissenschaft für Ingenieure und Naturwissenschaftler

des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften

der Fachhochschule Mainz

Vorgelegt von:

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Vorgelegt bei:

Prof. Dr. Bernd-D. Wieth

Eingereicht am:

04. Januar 2001

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Inhaltsverzeichnis

1. Abgrenzung 2
2. Einführung 3
3. Theorie 3
4. Situationsanalyse 4
5. Bedarfsanalyse 5
6. Marktanalyse 6
7. Lieferantenauswahl 6
8. Lieferantenverhandlungen 7

8.1 Verhandlungsinstrumente 8

8.1.1 Produktpolitik 8

8.1.2 Bezugspolitik 9

8.2 Instrumentenmix 10

9. Bestellung 11
10. Fazit 11

Literaturverzeichnis 13

1. Abgrenzung

,,Marketing ist die bewußt marktorientierte Führung des gesamten Unter-

nehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung"

[5, S. 7].

Marketing als Verhalten eines Unternehmens im Markt1 umfasst somit neben

dem verbreiteten Absatzmarketing auch die Beziehungen zu der Vorstufe, den

Lieferanten.

In dieser Arbeit sol die Beschaffung der Unternehmung als die Versorgung

mit Rohstoffen, Vorprodukten und Dienstleistungen untersucht werden. Nicht

berücksichtigt wird die Beschaffung von Krediten, Personal, Immobilien u. ä., da

sie jeweils besonderen Marktgepflogenheiten unterliegen.

1 derjenige Markt, welcher durch das Unternehmensziel definiert ist

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2. Einführung

Ein zunehmend harter, auch internationaler Wettbewerb zwingen verstärkt

dazu, auch bisher weniger beachtete Bereiche entlang der Wertschöpfungs-

kette auf Effektivität zu untersuchen. Der Bereich Beschaffung,

Materialwirtschaft, Logistik rückt hierbei weiter ins Blickfeld. Es sol in dieser

Arbeit gezeigt werden, daß durch die konsequente Überprüfung der eigenen

Bedürfnisse, verbunden mit der Befriedigung der Bedürfnisse der Lieferanten

meist eine Lösung gefunden werden kann, die für beide einen Gewinn darstellt.

3. Theorie

Das behavioristische Konzept des Betriebes als Koalition aus verschiedenen

Interessengruppen wurde Mitte der 1950er Jahre entwickelt. Es besagt im

wesentlichen, daß interessierte Akteure eigene Beiträge zur Erreichung der

betrieblichen Ziele nur dann leisten, wenn der Betrieb seinerseits dafür

ausreichende Anreize bietet. Da sich das Anreiz/Beitrags-Verhältnis im

Zeitablauf verschieben kann, handelt es sich bei Betrieben um dynamische

Koalitionen. [vgl. 2, S. 76f]

Abb. 1: Die Unternehmung als Koalition [4, S. 9]

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4. Situationsanalyse

Zunächst muß festgestellt werden, vor welchem Entscheidungshintergrund das

Unternehmen sich bewegt. In Verbindung mit den eigenen Potentialen werden

anschließend Ziele und Strategien entwickelt.

Die Beschaffungskonstellation ist beeinflußt durch

- den Beschaffungsmarkt (Preisexplosion, Überangebot, Lieferantenkonkurs,

Liquiditätsengpaß des Lieferanten, monopolistisches Lieferantenverhalten,

Qualitäts- und Quantitätsprobleme)

- das eigene Unternehmen (Liquiditätsengpaß, Beschaffungsfehler,

Entwicklung eines neuen Produkts, Produktionsprobleme)

- das Umfeld (Streik/Aussperrung, Wechselkurse, politische Instabilität, Ge-

und Verbrauchslimitierungen)

- den Absatzmarkt (unvorhergesehene Anspruchsänderung der Verbraucher,

Kaufzurückhaltung etc.)

Aus den Unternehmenszielen (Basiszielen) und den aus der Konstellations-

analyse evtl. ermittelten Risiken und/oder Chancen ergeben sich die

Beschaffungsziele. Diese können sein:

-

Beschaffungskosten, -risiko senken

-

Beschaffungsflexibilität, -autonomie, -qualität erhöhen

Die noch allgemein gehaltenen Ziele müssen weiter konkretisiert werden. Als

Beispiel seien hier einige mögliche Bezugsziele2 detailliert:

- Mengeneinhaltung

- Märktepräsenz

- Exklusivbezug

-

Kosten der Kapazitätsreservierung senken

- Zentral agerbezug

reduzieren

- Bahntransport

steigern

2 vgl. Kap. 7.1.2

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5

Die nun nötige Entwicklung von Strategien zur Erreichung der Ziele sei

wiederum am Beispiel von Bezugsstrategien erläutert:

- Global vs. local sourcing

- Marktmischung vs. Marktkonzentration

- single vs. multiple sourcing

- Vorratshaltung vs. JIT (just-in-time)

5. Bedarfsanalyse

Die Materialwirtschaft versteht unter Bedarfsermittlung die Differenz zwischen

Fertigungsbedarf und Lagerbestand. [vgl. 6, S. 51ff]

Nur die Ausführung von Bestellvorgängen allein ist jedoch für ein

marktorientiertes Unternehmen nicht ausreichend. Ein weiteres Aufgabenfeld ist

u. a. die Kostenkontrolle in der Lagerhaltung.

Dies ist jedoch nicht ausreichend. Marktorientierte Unternehmensführung

fordert von einer Beschaffungsabteilung mehr, als Bestellvorgänge für die

Produktion auszuführen.

Mit Hife der ABC-Analyse wird z. B. eine Prioritätenabstufung der Kaufteile

hinsichtlich etwa des Verbrauchswertes oder der Leistungsbedeutsamkeit

ermittelt.

Der Bedarf bezieht sich nie allein auf die Schlüsselanforderungen Menge und

Preis. Es kann zwischen Objekt- und Modalitätsanforderungen unterschieden

werden. Zu ersteren zählen Mengen- und Leistungsanforderungen. Als weit

vielfältiger kann sich der zweite Punkt erweisen: Zeit-, Orts-, Informations-,

Lieferungs-, Entgelt-, Serviceanforderungen sind zu berücksichtigen. [4, S. 52]

Als Beispiel seien einige Serviceanforderungen genannt: Kundendienstbereit-

schaft, Recyclingbereitschaft, erweiterte Objektgarantie, Nachkaufsicherheit,

Servicekapazität.

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6

Hier stellt sich u. a. die Frage, ob Eigenfertigung evtl. günstiger3 ist als der

Zukauf. ,,Die Festlegung der Fertigungstiefe einer Unternehmung ist eine

unternehmenspolitische Entscheidung von größter Tragweite, die alle

Funktionsbereiche gleichermaßen tangiert. Mit der Entscheidung für eine

bestimmte Fertigungstiefe (...) werden insbesondere Daten für die Personal-,

Finanz- und Investitionsplanung gesetzt sowie die Abgrenzung zum

Beschaffungsmarkt festgelegt." [1, S. 58]

6. Marktanalyse

Märkte weisen hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit sowie ihrer Kosten- und

Risiko-merkmale Unterschiede auf. Diese gilt es laufend zu bewerten.

Dabei sind nicht nur die Märkte von Bedeutung auf denen das Unternehmen

unmittelbar präsent ist, sondern auch die vorgelagerten Handelsplätze4.

[1, S. 81]

Mit der Zunahme des global sourcing rücken internationale Beschaffungsmärkte

zunehmend ins Blickfeld. Als ein (Problem-)Aspekt sei hier die kulturbedingte

oft völlig anders geartete Auffassung von Verhandlungsreihenfolge, -ort,

und -themen, oder -zeit genannt. [8, S. 183ff]

7. Lieferantenauswahl

Im Anschluß an die erfolgte Situations-, Bedarfs- und Märkteanalyse kann die

Ermittlung des/der Lieferanten erfolgen. Die Orientierung am Beschaffungs-

objekt (z. B. anhand von Einkaufsführern5) ist zwar hilfreich, aber lediglich

3 für Eigenfertigung spricht: Geheimhaltung, Qualität, keine Lieferanten, Unabhängigkeits-

wunsch, Prestige/Image, Kosten/Rentabilität

gegen Eigenfertigung spricht: kein techn. Know-How, Engpässe in Technik/Personal, nur

Kleinserien werden benötigt, Kosten/Rentabilitätsvorteile für den Lieferanten durch Auftrags-

bündelung, gesetzliche Vorschriften, Kompensationsgeschäfte

4 die Einkaufsmärkte der Lieferanten

5 Z. B. Wer liefert was?, Gelbe Seiten, Thomas Register

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7

vergangenheitsorientiert, denn es kann sich als sinnvoll erweisen, Hersteller im

Hinblick auf eine Lieferantenentwicklung6 zu betrachten: ,,Die Anbieteranalyse

hat (...) die Aufgabe, die Bedingungen (Quellen) für die kurz- oder langfristige

Leistungsfähigkeit eines Anbieters zu erkennen. Mit Hife einer solchen

Unternehmensanalyse soll das ,,Leistungspotential" eines Anbieters ermittelt

und für die nachfragende Unternehmung bewertet werden." [9, S. 81]

Ein weiteres Instrument der Informationsgewinnung sind Kennzahlen7

(Verhältniszahlen). Werden diese mit ihrer Bedeutung für den Beschaffer

gewichtet und mit den Zahlen von Alternativunternehmen verglichen, so ergibt

sich ein Bild der Stärken und Schwächen des jeweiligen Anbieters.

8. Lieferantenverhandlungen

,,Aus der Koalitionstheorie folgt unmittelbar, daß einseitiges Win-Denken den

Koalitionsfrieden (...) stört. Neben der Frage, was ich von einer Maßnahme

habe, muß immer gleichzeitig auch geprüft werden, was der andere davon hat.

Wenn sie ihm nicht schmeckt, muß man überlegen, wie man sie ihm

schmackhaft machen kann." [4, S. 12]

Im folgenden Kapitel werden die verschiedenen für die Lieferantenbeein-

flussung relevanten Instrumente zunächst getrennt untersucht, bevor im

darauffolgenden Abschnitt die gemeinsame Wirkung untersucht wird.

6 bspw. ist ein Tintenstrahldruckerhersteller daran interessiert, sein Produktportfolio um

Laserdrucker zu ergänzen

7 Institut für Benchmarking: http://www-izb.ipk.fhg.de

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8

8.1 Verhandlungsinstrumente

Das Instrumentarium besteht aus:

- Produktpolitik

- Bezugspolitik

- Servicepolitik

- Entgeltpolitik

- Kommunikationspolitik

Der Wirkungsmechanismus, der Instrumente, der je nach Unternehmenslage

verschieden sein kann, sol hier diskutiert werden. Beipielhaft werden die ersten

beiden Bereiche näher untersucht:

8.1.1 Produktpolitik

Die Produktpolitik insgesamt stellt das herausragende Kerninstrument dar.

Mit der

Produktentwicklungspolitik

wird festgelegt, wer das Beschaffungs-

objekt (BO) entwickelt. Eine Eigenentwicklung8 wird eher eine Forderung des

Beschaffers sein. Ein Anreiz für den Lieferanten kann die Eigenentwicklung

sein, wenn der Lieferant über keine eigene Entwicklungsabteilung verfügt, diese

ausgelastet ist und der Lieferant davon ausgehen kann, das die Entwicklungs-

abteilung des Bestellers seine Fertigungsbedingungen berücksichtigt. Die

Lieferantenentwicklung besitzt Forderungscharakter, wenn der Beschaffer über

keine Entwicklungsabteilung verfügt. Eine Neuentwicklung kann großen

Anreizcharakter besitzen, da sie möglicherweise mit dem Wachsen des

Lieferanten verbunden ist.

Produktgestaltungspolitik

besitzt insgesamt meist Forderungscharakter.

Gestaltungs- und Leistungsvorschriften sowie Gestaltungstoleranzen sind meist

in engen Grenzen vorgegeben. Beschaffermarkierungen9, die eine hohe

Fertigungstiefe vortäuschen sollen, sind wenig attraktiv für den Lieferanten.

Entsprechend höher ist der Anreiz bei Lieferantenmarkierungen. Bei einer

8 stets wird hier die Sichtweise des Beschaffers zugrundegelegt

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9

Produktanpassung ist der Beschaffer bereit auf Katalogware des Lieferanten

zurückzugreifen.

Durch die

Produktherstellungspolitik

wird z. B. das Ziel geringer Realisations-

toleranzen10 verfolgt; Material- und/oder Werkzeugbeistellung wird gefordert.

Produktmodifikationspolitik

als Vereinheitlichungswunsch hat sowohl Anreiz-

als auch Forderungscharakter. Der dahinterstehende Wunsch nach Kosten-

degression kann jedoch vielfach nur mit deutlicher Mengensteigerung11

verwirklicht werden. Produktdifferenzierung besitzt eher Anreizcharakter da

hiermit meist Ertragsanreize verbunden sind12. Sowohl Anreiz- wie

Forderungsmaßnahme kann die Produktleistungsveränderbarkeit13 sein.

Mit der

Produktprogrammpolitik

kann der Beschaffer etwa durch den Bezug

eines Produktmixes starke Anreize setzen, indem er größere Programmteile

des Lieferanten bezieht. Die Selektion besitzt demgegenüber

Forderungscharakter.

Die

Produktverwendungspolitik

soll die Verkaufswilligkeit von Lieferanten, mit

Hilfe von Produktgestaltungs- und -verwendungszusagen stärken. [3, S. 479f],

[vgl. 4, S. 79ff]

8.1.2 Bezugspolitik

Bezugsmodalitäts-, Bezugsmengen-, Bezugsorgan-, Bezugslogistikpolitik

gilt es

hier zu unterscheiden.

Die

Bezugsmodalitätspolitik

, die die Vetragsgestaltung betrifft, zeigt

facettenreiche Ausprägungen:

Im Rahmenauftrag werden z. B. Mengen und Termine über ein

Bestellrhythmusverfahren bedarfsabhängig spezifiziert. Da dies die Planungs-

sicherheit erhöht stellt es einen Anreiz dar. Das Subcontracting, mit dem die

Wahlfreiheit des Lieferanten in Bezug auf seine Vorlieferanten ausgeschlossen

9 Markenzeichen

10 der Produktionsprozeß muß eine sehr konstante Produktqualität sichern

11 Z. B. durch single sourcing

12 auf Nischen-/Luxusmärkten lassen sich meist vergleichsweise hohe Preise durchsetzen

13 dies können sowohl Produktabmagerungs- wie Produktaufwertungsmöglichkeiten sein

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10

wird, ist dagegen offensichtlich eine Forderung. Konsignationsbezug14 kann

sowohl Anreiz als auch Forderung sein, da durch ein beschaffernahes Lager

zwar zunächst Kosten entstehen, jedoch aufgrund der stetigen Verfügbarkeit

der Produkte der Verbrauch wahrscheinlich ansteigen wird. Exklusivbezug stellt

eine Forderung dar, da nur an den Beschaffer geliefert werden darf.

Andererseits sind bei einem bedeutenden Beschaffer die Mengen evtl. für den

Lieferanten interessant genug; weiterhin reduziert sich für ihn die Gefahr des

Lieferantenwechsels durch den Beschaffer.

Kapazitätsreservierung stellt eine Forderung dar und wird vom Lieferanten nur

als attraktiv angesehen, wenn der Beschaffer Reservierungskosten zahlt.

Ebenso stellt der Fixhandelsbezug15 eine Forderung dar. Erfüllungsort ,,ab-

Werk"16 bedeutet eher einen Anreiz, es sei denn, der Lieferant hat eigene

Transportkapazitäten, die er auslasten möchte. [4, S. 90f]

Mit dem Ausbau der Informationstechnologie entstehen neue Möglichkeiten

der Zusammenarbeit im Bezugsbereich. Die Vernetzung von Datenströmen des

Beschaffers mit denen des Lieferanten führt zur automatisierten Bestellaufgabe

bzw. Lieferung17.

8.2 Instrumentenmix

Genauso wie die einzelnen Instrumente unterscheiden sich auch die Produkte

natürlich. Je nach Einzel-, Billig-, Norm-, Spitzen-, bewährtes-, innovatives,

beschafferspezifisches oder mengenbedeutsames Produkt sind die jeweils

geeigneten Instumente aus dem zur Verfügung stehenden Pool auszuwählen.

Es kann durchaus sein, daß für einzelne Produkte sehr wenige Instrumente

anwendbar sind: Wenn beispielsweise ein Normprodukt bereits entwickelt, eine

freie Gestaltung ebenfalls nicht möglich ist, oder Verwendungszusagen unbe-

14 Der Lieferant unterhält ein beschaffernahes Lager, aus dem der Beschaffer je nach Bedarf

Beschaffungsobjekte entnimmt.

15 § 376 HGB; der Lieferant akzeptiert einen festen Termin, bei dessen Nichteinhaltung der

Beschaffer vom Vertrag zurücktreten, bzw. Schadenersatz verlangen kann.

16 s.a. Incoterms 1990 ­ International Commercial Terms, int. Handelsregeln 1990 neugefaßt

17 ECR ­ Efficient Consumer Response [7, Kap. 5]

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11

deutend sind. Für die Produktpolitik ist in diesem Fall lediglich die

Produktleistungskonstanz wichtig. Um hier Verhandlungsspielraum zu besitzen,

sind also vornehmlich die Bereiche Entgelt-, Service- und Bezugspolitik zu

betrachten. Im Bereich der Entgeltpolitik für Normteile sind etwa Mengenrabatt,

Konkurrenzpreispolitik, Skonto oder Mengenprämie wichtige Instrumente. In

Form der Lieferqualitätseinhaltung, Lieferbereitschaft, Lieferzuverlässigkeit,

Abnahmezuverlässigkeit und Abnahmetoleranz kann mit der Servicepolitik

gearbeitet werden. Die Bezugspolitik kann bei Normteilen mit fast ihrem

gesamten Instrumentarium die Verhandlungen mitgestalten. Wenig

erfolgversprechend wären hier allerdings Forderungen nach Konsignations-

bezug, Exclusivbezug, Kapazitätsreservierung oder Transportmittelvorschriften.

9. Bestellung

Die Beschaffungsentscheidungen finden ihren formalen Abschluß in der

Bestellung. Gemäß den anreiz-beitrags-Kalkülen der Beteiligten kann es sein,

daß die ursprüngliche Bedarfsanforderung wesentlich modifiziert wurde.

Angaben bezüglich Menge, BO-Leistungen, Zeit, Ort, Informationen, Lieferung,

Entgelt und Service müssen enthalten sein.

Dagegen sind im Regelfall Angaben zu den beschaffungspolitischen

Instrumenten nicht Bestandteil der Bestellung!18

10. Fazit

Es zeigt sich, das wirklich alle Bereiche in die Suche nach einer sowohl für

Beschaffer als auch Lieferant optimalen Lösung einbezogen werden müssen.

Ist dies der Fall kann meist eine Win-Position für beide erreicht werden.

18 Die beschaffungspolitischen Instrumente sind (nur) der Weg, die Mittel, um zur

Vertragseinigung zu gelangen.

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12

Da die Instrumentenvielfalt, wie aufgezeigt wurde sehr groß ist und mit der

Tendenz zu größerer Individualität

19

weiter zunehmen wird, kann von einer

Standartlösung immer weniger Ertrag (Gewinnbeitrag) erwartet werden.

Beschaffungsmarketing gebührt somit der gleiche Rang wie Absatzmarketing.

19 Nischenprodukte und ­anbieter treten verstärkt im Markt auf

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13

Literaturverzeichnis

Bücher:

1

Berg, Claus C.:

Beschaffungsmarketing, Würzburg u.a. 1981

2

Corsten H., Reiß M.:

Betriebswirtschaftslehre, 3. Aufl., München 1999

3

Hansen, Ursula:

Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels, 2. Aufl.,

Göttingen 1990

4

Koppelmann, Udo:

Beschaffungsmarketing für die Praxis, Berlin u.a. 1997

5

Meffert, Heribert:

Marketing, 8. Auflage, Wiesbaden 1998

6

Oeldorf G., Olfert K.:

Materialwirtschaft, 8. Auflage, Ludwigshafen 1998

7

Paul, Herbert:

Vorlesungsunterlagen Marketing, FH Mainz 2000

8

Schröder, Michael:

Internationales Beschaffungsmarketing der Industrieunternehmung,

Göttingen 1993

Zeitschriftenbeiträge:

9 Stark,

Heinz:

Anbieteranalyse ­ Instrument der aktiven Einkaufsvorbereitung,

in: Beschaffung aktuell 1984, S. 81

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