Seminararbeit im Rahmen des Seminars
"Ausgewählte Fragen der Bankbetriebslehre"
im Wintersemester 2002/2003

Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
Finanzierung und Bankbetriebslehre (LFB)

Aktienoptionspläne deutscher Banken – Darstellung und Analyse

von
Sven Eppert
7. Fachsemester
Abgabe am 17. Dezember 2002

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   ii

Anhangsverzeichnis   iii

Abkürzungsverzeichnis   iv

1 Einleitung   1

2 Grundlagen   2
2.1 Einordnung von Aktienoptionsplänen in das Vergütungssystem   2
2.2 Zielsetzungen von Aktienoptionsplänen   4
2.3 Rahmenbedingungen für Aktienoptionspläne   6

3 Kritische Darstellung der Ausgestaltungsmöglichkeiten   8

4 Analyse von Aktienoptionsplänen in der Praxis   11
4.1 Deutsche Bank   12
4.2 HypoVereinsbank   14
4.3 Dresdner Bank   15
4.4 Commerzbank   16
4.5 Vergleichende Betrachtung   17

5 Fazit und Ausblick   19

Anhang   20

Literaturverzeichnis   26

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bestandteile eines Vergütungssystems   3
Abbildung 2: Aktienbasierte Vergütungen der Deutschen Bank   12
Abbildung 3: Vergleich der Aktienoptionspläne deutscher Großbanken   18
Abbildung 4: Pay-Performance-Indikator der Dax-Konzerne im Jahr 2001    20
Abbildung 5: Vergleich der Vorstandsgehälter der DAX-Konzerne, sortiert nach dem Jahr 2001   21
Abbildung 6: Personalaufwand für aktienbasierte Vergütungen   21
Abbildung 7: Keine Outperformance der Dresdner Bank-Aktie   22
Abbildung 8: Outperformance der Dresdner Bank-Aktie kleiner als 5%   23
Abbildung 9: Outperformance der Dresdner Bank-Aktie größer als 5%  23
Abbildung 10: Funktions weise des Long Term Performace-Plans   24

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Studie des manager magazins: Pay-Performance-Indikator der DAXKonzerne im Jahr 2001   20
Anhang 2: Studie des DSW: Vergleich der Vorstandsgehälter der DAXKonzerne 2000/2001   21
Anhang 3: Aktienbasierte Vergütungen der Deutschen Bank   21
Anhang 4: Long Term Incentive Plan der Dresdner Bank   21
Anhang 5: Long Term Performance-Plan der Commerzbank   24

Abkürzungsverzeichnis

AktG     Aktiengesetz
bspw.     beispielsweise
DSW     Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz e.V.
EUR     Euro
EVA     Economic Value Added
i.d.R.     in der Regel
i.V.m    . in Verbindung mit
k. A.     keine Angabe
KonTraG     Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
LIP     Langfristiger Incentive Plan
LTIP     Long Term Incentive Plan
LTP     Long Term Performance-Plan
o. V.     ohne Verfasserangabe
WpHG     Wertpapierhandelsgesetz

1 Einleitung

"Pay a CEO in cash, and that money becomes an expense that reduces profits. But give him a stock option, even a mammoth option that one day pay[s] him tens of millions, and under the rules of accounting, reported profits do not decline 1 cent as a result."¹

Die aktuelle Diskussion um Exzesse bei den Vergütungen des Managements, getrieben durch die Bilanzskandale an der Wall Street, greifen eben jenes zitierte Problem wieder auf: Aktienoptionspläne sollen dafür verantwortlich sein, dass Manager sich zunehmend selbst bereichern.² Verschiedene Studien versuchen zu belegen, dass Manager hierbei Werte vernichten, wie auch die sinkenden Aktienkurse ausdrücken.³ Dabei stehen immer auch die deutschen Großbanken in der Kritik, insbesondere die Deutsche Bank. Dessen ehemaliger Vorstandssprecher Rolf E. Breuer mit der Offenlegung seines Gehalts von rund acht Millionen Euro in 2001 mit zur derzeitigen Kritik beigetragen hat.⁴

Diese Diskussion zum Anlass nehmend soll konkret die Problemstellung untersucht werden, ob die Aktienoptionspläne der deutschen Großbanken in ihrer Ausgestaltung ein effektives Anreizinstrument zur Verhaltenssteuerung des Managements im Sinne der Aktionäre darstellen und sich so der Unternehmenswert steigern lässt. Der Fokus der Seminararbeit liegt auf der Beurteilung von Aktienoptionsplänen aus Aktionärssicht und demnach nicht auf den Anreiz- und Motivationswirkungen aus personeller Sicht, ebenso wenig wie auf der Bewertung aus bilanzieller, gesellschaftsrechtlicher oder steuerlicher Sicht. Die Problemstellung soll vor dem Ziel verfolgt werden, kritisch die Ausgestaltungsmöglichkeiten von Aktienoptionsplänen darzustellen und zu analysieren, inwieweit die Pläne der deutschen Großbanken diesen vor dem Hintergrund der Unternehmenswertsteigerung genügen. 

Demnach gestaltet sich auch der Gang der Untersuchung so, dass im folgenden Teil die Grundlagen erläutert werden. Diese ordnen Aktienoptionspläne in das gesamte Vergütungssystems ein, stellen näher die wesentlichen Zielsetzungen dar und zeigen die sonstigen Rahmenbedingungen auf. Vor diesem Hintergrund sollen die Ausgestaltungsmöglichkeiten kritisch im nächsten Teil diskutiert werden. Ein so erstellter Anforderungskatalog soll daraufhin zur Analyse der Aktienoptionspläne für die Führungskräfte der vier Großbanken, der Deutschen Bank, der HypoVereinsbank, der Dresdner Bank sowie der Commerzbank, herangezogen werden. Nach einer einzelnen Beurteilung wird auch eine vergleichende Bewertung in diesem Teil vorgenommen. Schlussendlich wird im Fazit kritisch die Problemstellung reflektiert und ein Ausblick auf mögliche weitere Problemfelder gegeben.

2 Grundlagen

Aktienoptionen lassen sich als Bezugsrechte auf Aktien definieren, die dem Begünstigten das Recht gewähren, innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu einem vorher fest vereinbarten Preis eine bestimmte Anzahl von Aktien zu kaufen. ⁵

2.1 Einordnung von Aktienoptionsplänen in das Vergütungssystem

Im Rahmen des Vergütungssytems einer Unternehmung stellen Aktienoptionspläne ein langfristiges und strategisch-orientiertes Anreizsystem dar.⁶ Dabei machen Sie jedoch nur einen Teil innerhalb einer Mischung erfolgsabhängiger Vergütungsformen aus, die auch noch miteinander kombiniert werden können.⁷ Generell stellen Vergütungssysteme Anreizsysteme dar und dienen dazu, das Verhalten von Menschen zu beeinflussen. Dabei wird zwischen materiellen und immateriellen Anreizen unterscheiden. 8 Immaterielle Anreize bestehen aus der Personalentwicklung und dem Arbeitsumfeld. Demgegenüber umfassen die materiellen Anreize die konkrete Vergütung in Form der festen Grundvergütung, der variablen Vergütung sowie den Zusatzleistungen, bspw. der Altersvorsorge oder dem Dienstwagen.⁹ Dies wird auch in Abbildung 1 dargestellt.

[...]

1  Colvin (1992), S. 62.
2  Vgl. Fischer (2002), Heusinger (2002) und o. V. (2002), S. 70.
3  Vgl. Machatschke/Scholtys (2002), S. 78-80, und Richter (2002). Diese Studien befinden sich auch im Anhang 1 und 2.
4  Vgl. Richter (2002).
5  Vgl. Baums (1997), S. 3.
6  Vgl. Becker (1990), S. 36.
7  Vgl. Baums (1997), S 6.
8  Vgl. Becker (1995), S. 38.
9  Vgl. Kramarsch (2000), S. 11, und Lindena (2000), S. 616 f.