Universitä t ­ Gesamthochschule Paderborn

Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

Diplomarbeit

Internationales Management

Thema:

Application Service Providing als Möglichkeit des IT-Outsourcings

Wiemers, Meinolf

Betriebswirtschaftslehre HII

Fachsemester: 11

Paderborn, 5. Dezember 2002

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Inhaltsverzeichnis

Application Service Providing als Möglichkeit des IT-Outsourcings

1

Einführung 1

1.1

Was bedeutet ASP? 1

1.2

IT-Outsourcing 2

1.3

Aufbau der Arbeit 3

2

Das ASP-Modell und seine gegenwä rtige Entwicklung 4

2.1

Application Service Provider als Systemintegratoren 4

2.2

Marktfö rdernde Faktoren für das ASP-Modell 7

2.2.1

Technische ASP-Treiber 7

2.2.2

Wirtschaftliche ASP-Treiber 9

2.2.3

Katalysatoren 11

2.3

Nachteile des ASP-Konzepts 13

2.4

Die Anbieterseite 15

2.4.1

Beteiligte Unternehmen auf der Anbieterseite 15

2.4.2

ASP-Partnerschaften 16

2.4.3

Gegenwärtige Entwicklung und Zukunftsperspektiven des

ASP-Marktes in den USA und Europa 18

3

Analytische Betrachtung des Phä nomens IT-Outsourcing per ASP 21

3.1

Analyserahmen 21

3.2

,,Make-or-Buy" bzw. ,,Make-or-Rent": Die Transaktionskostentheorie 22

3.2.1

Theorie 23

3.2.2

Anwendung 26

3.2.3

Kritik 30

3.3

Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung: Die Prinzipal-Agent-Theorie 31

3.3.1

Theorie 31

3.3.2

Anwendung 33

3.3.3

Kritik 36

3.4

Das Wertkettenkonzept nach Michael PORTER 37

3.4.1

Theorie 37

3.4.2

Anwendung 39

3.4.3

Kritik 41

---

Inhaltsverzeichnis

4

Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht 42

4.1

Organisation eines ASP-Projekts 42

4.2

Ist-Analyse 43

4.3

Umfang der Fremdvergabe 44

4.4

Leistungsanforderungen / Zielsetzung 48

4.5

Partnerwahl 49

4.6

Kooperationsmanagement und Vertragsformulierung 54

4.7

Neuorganisation des IT-Bereichs und Umsetzung 57

4.8

Konsequenzen einer ASP-Lö sung 57

5

Schluss 59

5.1

Zusammenfassung 59

5.2

Ausblick 61

Anhang 62

Literaturverzeichnis 68

Versicherung des Autors 71

---

Einführung

1

1 Einführung

1.1 Was bedeutet ASP?

Mit Application Service Providing (ASP) ist ein neues Schlagwort in der Inter-

netwirtschaft aufgetaucht. Das Prinzip ist recht einfach: Software wird nicht mehr ge-

kauft und auf dem lokalen Rechner installiert, sondern über das Internet oder private

Netzwerke genutzt. So genannte Application Service Provider treten als Vermieter

dieser Software auf. Die Kunden in diesem neuen Markt sind sowohl Privatanwender

als auch Unternehmen und ö ffentliche Institutionen. Viele namhafte Marktforschungs-

institute sehen ein enormes Entwicklungspotential.

Die Idee stammt aus den Vereinigten Staaten, wo sich 25 in diesem Ge-

schäftssegment tätige Unternehmen im Mai 1999 zum ASP-Industry-Consortium1

zusammenschlossen. Schon nach einem Jahr zählte man fast 300 Mitglieder. Dieses

Konsortium definiert den Begriff ASP folgendermaßen: ,,An ASP deploys, hosts and

manages access to a packaged application to multiple parties from a centrally man-

aged facility. The applications are delivered over networks on a subscription basis."

(vgl. KNOLMAYER 2000, S.443) Während diese Definition allgemein von einer Nut-

zung über Netzwerke spricht, so steht doch dabei das Internet im Vordergrund. Be-

nutzerschnittstelle in diesem Fall ist dann ein ganz gewö hnlicher Internetbrowser.

Mit einer etwa einjährigen Verzö gerung begann man auch in Europa die

Chancen dieses Modells zu erkennen. Am 23. März 2000 wurde eigens ein deut-

sches ASP-Konsortium2 gegründet. Zu den Gründungsmitgliedern gehö ren Compu-

ter- und Softwarehersteller, Netzwerkausrüster und Telekommunikationskonzerne,

darunter Cisco, Deutsche Telekom, Fujitsu Siemens, Hewlett Packard, IBM, Micro-

soft, Oracle, SAP und Sun. Schon diese Liste spiegelt die notwendigen Kompeten-

zen der Anbieter wider. Sie müssen über Kenntnisse und Erfahrungen mit Software,

Datenübertragung, Netzwerken und Beratung verfügen.

Es gibt mehrere Gründe, warum viele Marktforschungsinstitute den ASP-Markt

so optimistisch einschätzen. Gerade für viele kleinere und mittlere Unternehmen

stellt ASP eine geeignete Lö sung ihrer IT3-Probleme dar. Dies hat sowohl technische

als auch wirtschaftliche Ursachen. Zu den technischen Vorteilen gehö ren etwa die

Ü berwindung des Mangels an IT-Fachleuten, die Nutzung aktueller Technologien

1 http://www.aspindustry.com

2 http://www.asp-konsortium.de

3 IT: Informationstechnologie

---

Einführung

2

und eine beschleunigte Anwendungseinführung. Die wirtschaftlichen Vorteile sind

z.B. die voraussichtliche Reduzierung der IT-Kosten und die Mö glichkeit der Unter-

nehmen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Auf diese marktfö rdern-

den Faktoren des ASP-Modells wird im zweiten Teil dieser Arbeit näher eingegan-

gen.

1.2 IT-Outsourcing

Die gebräuchliche Abkürzung IT steht für den Begriff Informationstechnologie.

,,Informationstechnologien repräsentieren Verfahren der Informationsverarbeitung,

die sowohl Abläufe, also räumlich und zeitlich bestimmte, zustandsabhängige Folgen

von Operationen bzw. Tätigkeiten, als auch für die Operationen benö tigte technische

Mittel und personelle Anforderungen festlegen." (STICKEL 1997, S.339)

Outsourcing bedeutet allgemein definiert die Ü bertragung von Funktionen an

einen externen Partner, um die eigene Erstellung bestimmter Leistungen durch

Fremdbezug zu ersetzen (vgl. ebenda, S.523). MERTENS und KNOLMAYER (1998,

S.17) unterscheiden zwischen partiellem und vollständigem Outsourcing. In der Lite-

ratur wird Outsourcing oft mit Auslagerung gleichgesetzt, was den Fremdbezug von

unabhängigen Dienstleistern bedeutet. In Verbindung mit der Auslagerung der Infor-

mationstechnologie kann IT-Outsourcing folgendermaßen definiert werden: ,,Informa-

tion technology (IT) outsourcing is the transfer of components of large segments of

an organization`s internal IT infrastructure, staff, processes or applications to an ex-

ternal resource provider." (KLEMENHAGEN 1999, S.4) IT-Outsourcing beinhaltet

somit die Auslagerung der Informationsverarbeitung. Der Begriff Informationsverar-

beitung wiederum schließt die betriebliche Datenverarbeitung mit ein. Daneben wird

der Begriff der Ausgliederung identifiziert. Ausgliederung steht für den Eigenbezug

von Leistungen von rechtlich unselbständigen Profit Centern oder von rechtlich selb-

ständigen Tochter- oder Beteiligungsgesellschaften. HEINZL / WEBER (1993, S.2)

führen für die betriebliche Datenverarbeitung zudem zwei weitere Konzepte an: Die

Kooperation und das Informatikpartner-Konzept. ,,Im Rahmen von Kooperationen

erfüllen mindestens zwei wirtschaftlich selbständige Unternehmen bestimmte Aufga-

ben der Datenverarbeitung gemeinsam. Beim Informatikpartner-Konzept werden

dispositive Aufgaben der betrieblichen Datenverarbeitung infolge eines Mangels an

Führungskräften an unabhängige Dritte auf Zeit übertragen."

---

Einführung

3

Diese Arbeit stellt den Fall der IT-Auslagerung, also das Outsourcing der be-

trieblichen Datenverarbeitung mithilfe von Application Service Providern, in den Mit-

telpunkt der Betrachtung. Insofern kann ASP als Spezialform einer Outsourcing-

Beziehung angesehen werden (vgl. KNOLMAYER 2000, S.443). Charakteristisch für

die Outsourcing-Beziehung beim ASP ist das ,,One-to-Many"-Prinzip im Gegensatz

zum ,,One-to-One"-Prinzip beim klassischen Outsourcing. ASP bedeutet also keine in

allen Einzelheiten angepasste Lö sung für die spezifischen Gegebenheiten

eines

Kunden, sondern ein Angebot, das sich i.d.R. an die Erfordernisse von Kundengrup-

pen

richtet. Mö gliche andere Formen des Outsourcings der betrieblichen Datenver-

arbeitung bleiben von dieser Arbeit unberührt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der zweite Teil der Arbeit widmet sich dem ASP-Modell und seiner gegenwär-

tigen Entwicklung. Es wird untersucht, welche Gründe für die jetzt schon in den Ver-

einigten Staaten von Amerika zu beobachtende sehr positive Entwicklung

verantwortlich sind und warum zu erwarten ist, dass auch in Europa der Markt

schnell wachsen wird. Dabei werden die marktfö rdernden Faktoren zunächst

klassifiziert und beschrieben. Im weiteren Vorgehen sollen dann die ASP-Anbieter

selbst näher betrachtet werden. Schließlich werden auch die Nachteile des Konzepts

angeführt. Im dritten Teil der Arbeit erfolgt dann eine analytische Betrachtung des

Phänomens IT-Outsourcing mittels ASP. Mithilfe bewährter Theorien wird analysiert,

warum Unternehmen eine Auslagerung der betrieblichen Datenverarbeitung in

Betracht ziehen. Hierbei kommen die Transaktionskostentheorie und die Prinzipal-

Agent-Theorie zum Einsatz. Eine wertkettenbezogene Sichtweise erfolgt unter

Anwendung des Wertkettenkonzepts nach Michael PORTER. Der vierte Teil

beschäftigt sich mit dem Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus

Unternehmenssicht. Es werden die Schritte geschildert, die im Verlauf der

Einführung einer ASP-Lö sung gegangen werden müssen. Dabei soll anhand der

notwendigen Projektschritte vorgegangen werden. Am Ende des Kapitels erfolgt eine

zusammenfassende Ü bersicht der Vor- und Nachteile unter Zuhilfenahme einer

Argumentenbilanz. Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Bewertung des

ASP-Modells und versucht, eine Antwort auf die Frage zu geben, ob und in welchen

Fällen ein Outsourcing der betrieblichen Datenverarbeitung mithilfe von Application

Service Providern sinnvoll ist.

---

Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

4

2 Das ASP-Modell und seine gegenwä rtige Entwicklung

2.1 Application Service Provider als Systemintegratoren

Application Service Provider übernehmen mehrere Funktionen. Eine ge-

bräuchliche Einteilung unterscheidet die drei Kernbereiche Netzwerk, Applikation und

Services (vgl. HUBACHER 2000, S.94 und GILLAN u.a. 1999, S.7). Im Folgenden

seien diese Bereiche kurz umrissen:

· Netzwerk (Networking): Der ASP betreibt ein Rechenzentrum für seine Kun-

den. Damit stellt er über das Internet die Hardware zur Verfügung. Er garan-

tiert für die Netzwerksicherheit und die Netzwerkverfügbarkeit. Er hält das ge-

samte System immer auf dem aktuellen Stand und fertigt regelmäßig Back-

ups der Kundendaten an.

· Applikation (Application): Dem Kunden wird durch den ASP die benö tigte

Software auf Mietbasis zur Verfügung gestellt. Anwendungen aus vielen Be-

reichen sind dabei denkbar, so z.B. Warenwirtschaftssysteme, Online-Shops,

Groupware etc. ,,ASP-Anbieter sind als Intermediäre zwischen den Kunden

und den Software-Anbietern anzusehen, die zentral einen ,Rent-an-

Application′-Service bereitstellen." (KNOLMAYER 2000, S.444) Dies ist der

Hauptunterschied zu einem Internet Service Provider (ISP), der lediglich einen

Internetzugang und mö glicherweise Webspeicherplatz zur Verfügung stellt,

z.B. AOL, T-Online. Ein ASP übernimmt zudem Aufgaben wie z.B. die Lizenz-

administration und den Support. In den meisten Fällen wird es sich bei der an-

gebotenen Software um Standardsoftware handeln.

· Services: Zu diesem Kernbereich gehö rt die Betreuung des Kunden. Der ASP

sollte in der Lage sein, seine Kunden durch eine geeignete Service-

Infrastruktur zu beraten. Darüber hinaus muss er geeignet sein, das Projekt-

management zu übernehmen, sofern ein Kunde ein IT-Outsourcing unter Ver-

wendung eines ASPs durchzuführen beabsichtigt.

Um das Angebot eines ASPs im Kontext des Internetmarktes richtig einordnen

zu kö nnen, kann das OSI (Open System Interconnection) -Modell der ISO (Internati-

onal Standard Organization) hinzugezogen werden. Ziel dieses Modells ist es, offene

Kommunikationssysteme zu standardisieren und somit Kommunikationsmö glichkei-

ten zwischen unterschiedlichen Rechnern, Betriebssystemen, Netzwerkmodellen

---

Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

5

usw. zu schaffen (vgl. STAHLKNECHT / HASENKAMP 1997, S.124). Darüber hinaus

kann das Modell benutzt werden, um die Bestandteile des Internetmarktes sinnvoll

zu gliedern (vgl. GILROY / VOLPERT 1999, S.4ff.). Das Modell unterscheidet sieben

Schichten, wobei die Schichten 1 bis 4 dem Transportsystem und die Schichten 5 bis

7 dem Anwendungssystem zugeordnet werden. Das Modell und die Aufgaben der

Schichten werden durch Tabelle 1 dargestellt.

Schicht Bezeichnung

Beschreibung4

7

Anwendungsschicht

Vereinbarungen über die zulässigen Anwendungen zwi-

schen den Partnern.

6

Datendarstellungsschicht

Darstellung auszutauschender bzw. ausgetauschter Da-

ten in einer gemeinsamen Sprache.

5

Sitzungsschicht

(Kommunikationsschicht) Festlegung von Einzelheiten

der Kommunikation zwischen den Partnern.

4

Transportschicht

Verbindungen zwischen Endsystemen. Steuerung und

Ü berwachung der logischen Verbindung zwischen Sen-

der und Empfänger.

3

Netzschicht

(Vermittlungsschicht) Bereitstellung von Netzverbindun-

gen für den Informationstransfer.

2

Sicherungsschicht

Sicherung der Datenübertragung auf den einzelnen

Ü bertragungsabschnitten (Fehlererkennung und Fehler-

behebung).

1

Physikalische Schicht

(ungesicherte Bitübertragungsschicht) Bereitstellung von

Einrichtungen für die physikalische Ankopplung von Sys-

temen an die Datenübertragungseinrichtungen.

Tabelle 1: Das OSI-Modell

DAYTON (1996) nimmt zudem eine Einteilung in sechs Marktsektoren vor.

Diese Sektoren unterteilen wiederum jede Schicht des OSI-Modells. Auf diese Weise

wird ein recht präzises Analyseinstrument zur Untersuchung des Internetmarktes zur

Verfügung gestellt, das es erlaubt, verschiedene Produkte und Dienstleistungen ge-

nau einzuordnen. ,,Ein Sektor stellt ein auf jeder Ebene existierendes spezifisches

Produkt bzw. eine Dienstleistung dar." (GILROY / VOLPERT 1999, S.5) Die Sektoren

sind im Einzelnen:

1. Hardware: z.B. Apple, Sun, IBM, Hewlett Packard, Cisco, AT&T

2. Software: z.B. Microsoft, Netscape, AT&T

3. Zugang: z.B. Earthlink, Netcom, AT&T

4. Inhalt: z.B. AOL, Compuserve, AT&T

5. Dienstleistungen: z.B. Yahoo, Excite, Lycos, Compuserve, AT&T

6. Expertise: z.B. Anderson, EDS, AT&T

4 Vgl. ALPAR u.a. 2000, S.377ff. und STAHLKNECHT / HASENKAMP 1997, S.124f.

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Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

6

Wie DAYTON feststellt, gibt es viele Unternehmen, die mehrere Schichten und

gleichzeitig mehr als einen Sektor abdecken. Jedoch konzentrieren sich die meisten

Unternehmen auf eine oder zwei Schichten in nur einem Sektor. Er leitet außerdem

ab, dass Partnerschaften nur zwischen Unternehmen von direkt benachbarten

Schichten zu empfehlen sind. Eine Tabelle, die amerikanische Unternehmen be-

stimmten Schichten und Sektoren zuordnet, findet sich bei DAYTON (1996) und

GILROY / VOLPERT (1999, S.5).

Bezogen auf Application Service Providing kann man unter Berücksichtigung

der o.g. Kernbereiche Netzwerk, Applikation und Services Folgendes feststellen:

Damit ein ASP erfolgreich sein kann, muss er, bezogen auf die beiden Dimensionen

Schichten und Sektoren, ein großes Leistungsvermö gen besitzen. Er muss zum ei-

nen mehrere Schichten beherrschen und dabei zum anderen gleichzeitig viele Sekto-

ren abdecken kö nnen. So sind alle Schichten für das Angebot eines ASPs relevant

(s. Tabelle 1), wobei insbesondere dem Fachwissen (Expertise) über alle Schichten

eine große Bedeutung zukommt. Eine Zuordnung der Aufgaben eines ASPs in das

erweiterte OSI-Modell nimmt Tabelle 2 vor.

Hardware Software

Zugang

Inhalt

Dienst-

Expertise

leistun-

gen

7 Anwendungsschicht

x

x

x

x

x

x

6 Datendarstellungsschicht

x

x

x

x

x

x

5 Sitzungsschicht

x

x

x

x

4 Transportschicht

x

x

x

x

3 Netzschicht

x

x

x

x

x

2 Sicherungsschicht

x

1 Physikalische Schicht

x

Tabelle 2: Notwendiger Leistungsumfang eines ASPs (Minimalanforderungen)

Dieser Sachverhalt führt einerseits zu der Notwendigkeit von Kooperationen

zwischen Unternehmen, die sich in ihren Kompetenzen idealerweise ergänzen, zum

anderen zu einer Spezialisierung auf bestimmte Branchen oder Funktionen. Dass

Partnerschaften bzw. Spezialisierungsprozesse in der Realität tatsächlich zu beo-

bachten sind, soll an späterer Stelle näher untersucht werden. Seltener ist der Fall,

dass ein Unternehmen für sich allein versucht, sein Betätigungsfeld über mehrere

Schichten und Sektoren auszudehnen.

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Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

7

2.2 Marktfördernde Faktoren für das ASP-Modell

Es existieren mehrere Faktoren, die dem ASP-Modell zum Erfolg verhelfen

kö nnen und in Zukunft ein starkes Wachstum erwarten lassen. Eine mö gliche Klassi-

fizierung kann nach technischen und wirtschaftlichen ASP-Treibern vorgenommen

werden, die des Weiteren durch Katalysatoren verstärkt werden. Abbildung 1 stellt

diese Klassifizierung grafisch dar. Obwohl diese Aufstellung das ASP-Konzept als

,,Allheilmittel" von unternehmensbezogenen IT-Problemen erscheinen lässt, so sollen

aber auch die Nachteile dieses Modells an späterer Stelle erö rtert werden und wa-

rum es nicht in jedem Fall von Vorteil ist, im Rahmen des IT-Outsourcings auf einen

ASP-Dienstleister zurückzugreifen. Im folgenden Verlauf sollen die genannten Fakto-

ren näher untersucht werden, um dann in den weiteren Teilen der Arbeit eine Grund-

lage für die vorzunehmende Analyse des IT-Outsourcings per ASP zu haben.

Abbildung 1: Marktfördernde Faktoren des ASP-Modells (nach EISENBACHER 2000, S.82)

2.2.1 Technische ASP-Treiber

Mangel an qualifizierten Mitarbeitern

Die aktuelle Diskussion in Deutschland um die Green Card für IT-Spezialisten

macht deutlich, dass Unternehmen in einem harten Konkurrenzkampf um Compu-

terfachleute stehen. Als Folge dieser Knappheit müssen hohe Gehälter gezahlt wer-

den, die das Betreiben einer eigenen qualifizierten IT-Abteilung unverhältnismäßig

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Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

8

verteuern. So kö nnen es sich insbesondere kleinere Unternehmen nicht mehr leisten,

ihre betriebliche Datenverarbeitung durch IT-Profis zu unterstützen. Eine Auslage-

rung an einen ASP erscheint vor diesem Hintergrund für die genannten Unterneh-

men vernünftig, denn ein ASP kann durch seine Spezialisierung und die Anzahl sei-

ner Kunden Grö ßenvorteile

(economies of scale)

realisieren. Dies macht es ihm mö g-

lich, teure IT-Fachleute wirtschaftlicher zu beschäftigen.

Nutzung neuer Technologien und hochwertiger Anwendungen

Die fortwährende Verfügbarkeit neuester Computerhardware und aktueller

Software ist ein nicht zu unterschätzender Kostenfaktor. Zum einen sind hiermit hohe

Anschaffungskosten verbunden, zum anderen ergeben sich nicht unerhebliche Imp-

lementierungskosten, wie mö gliche zeitweise Ausfälle der EDV in der Ü bergangszeit

zu einem neuen System, sowie z.B. auch Schulungskosten für das IT-Personal und

die Inanspruchnahme entsprechender fremder Dienstleistungen. Bei der Nutzung

eines ASPs entfallen diese Probleme fast gänzlich für das auslagernde Unterneh-

men. Im Idealfall werden keinerlei Beeinträchtigungen oder hö here Kosten auftreten.

Gerade kleineren Unternehmen erö ffnet sich die Mö glichkeit, Anwendungen zu nut-

zen, die sie sich bisher nicht leisten konnten, wie z.B. SAP R/3.

Beschleunigte Anwendungseinfü hrung

Mit der Einführung neuer Software ist häufig ein großer Zeitaufwand verbun-

den. So kann etwa die Einführung der betrieblichen Standardsoftware R/3 von SAP

in einem Unternehmen über die Zustandsanalyse, die Implementierung und das

Customizing bis hin zur Anwenderschulung unter Umständen mehrere Jahre in An-

spruch nehmen. Während dieser Zeit müssen mö glicherweise zwei Systeme parallel

betrieben werden. Alternativ dazu bietet SAP eine internetbasierte Lö sung an: ,,R/3

kö nne als ASP-Lö sung für einen neuen Kunden in 10 Tagen lauffähig gemacht wer-

den." (KNOLMAYER 2000, S.443) Auch wenn dieser Zeitrahmen wohl nur im Ideal-

fall zutrifft, so kann man doch mit einer erheblich beschleunigten Anwendungseinfüh-

rung rechnen5.

Rasanter Wandel und steigende Komplexität der Technologien

Durch die sich immer mehr beschleunigende Entwicklung von Hard- und Soft-

ware, insbesondere im Bereich des Internets, ergeben sich für die Unternehmen be-

5 Vgl. http://www.mySAP.com.

---

Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

9

sondere Schwierigkeiten. Die Anschaffung und Wartung bzw. Pflege von Hard- und

Software erfordern fortwährend aktuelle Kenntnisse, die interne IT-Abteilungen häu-

fig nicht haben oder nur mit großem Kostenaufwand erhalten kö nnen. Ein ASP bietet

den Vorteil, dass derartige Probleme für das Unternehmen entfallen, da für Wartung

und Pflege ausschließlich der ASP verantwortlich ist.

Zugriffsmöglichkeit auf neueste Technologien

Vielerorts entgehen Unternehmen Potentiale (Kosten, Umsatz) aufgrund von

mangelndem technologischem Wissen. Um dieses Wissen aufzubauen, zu fö rdern

und letztlich auch anzuwenden, sind jedoch entsprechende Fachleute erforderlich.

Dieses Fachwissen hat der ASP, das er durch das Angebot neuester Hard- und

Software an seine Kunden weitergibt.

Transfer des Application-Ownership-Risikos

Wenn ein Unternehmen sich für eine Anwendung entscheidet, wie z.B. SAP

R/3, so hat diese Entscheidung langfristige Auswirkungen, mö glicherweise über

Jahrzehnte. Ein Umstieg auf andere Anwendungen oder auch nur ein Release-

Wechsel sind mit sehr großem Aufwand verbunden. Dieses Application-Ownership-

Risiko kann auf den ASP verlagert werden. Er trägt Sorge für die Qualität und die

Aktualität der Anwendungen. Sollte sich eine Anwendung als ungeeignet oder fehler-

haft herausstellen, so ist der ASP zur Verantwortung zu ziehen.

2.2.2 Wirtschaftliche ASP-Treiber

Minimierung der IT-Kosten

Betreibt ein Unternehmen seine eigene IT-Abteilung, so sind die damit ver-

bundenen Kosten zum überwiegenden Teil als fixe Kosten anzusehen. Diese Kosten

ergeben sich aus den Anlagen selbst (Hardware), der Software, dem IT-Personal

sowie den Kosten für die Inanspruchnahme fremder Dienstleistungen, z.B. für Servi-

ce und Wartung. Durch den Einsatz eines ASPs sind Einsparungen in einem Aus-

maß zwischen 30 und 50 Prozent mö glich (vgl. KLEMENHAGEN 1999, S.7).

Planbarkeit des Cash-Flows

Ein Großteil der o.g. fixen Kosten entfällt bei der Nutzung eines ASPs. Der An-

teil der variablen Kosten erhö ht sich, da, abhängig vom Preismodell des ASPs, i.d.R.

nur die tatsächliche Nutzung Kosten verursacht, wie z.B. die Anzahl der Transaktio-

---

Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

10

nen. Durch das ASP-Konzept werden die IT-Kosten dadurch transparenter und plan-

barer. Das Risiko unerwartet anfallender Ausgaben, etwa eine Ersatz- oder Ergän-

zungsanschaffung, wird minimiert.

Konzentration auf Kernkompetenzen

Dieses Argument wird allgemein bei einer Outsourcing-Entscheidung immer

wieder angeführt. In Zeiten eines immer härter werdenden Wettbewerbs müssen sich

die Unternehmen auf ihre eigentlichen Kompetenzen konzentrieren. Aufgaben, die

nicht zu diesen Kernkompetenzen zu zählen sind, werden von den Unternehmen oft

ineffizient durchgeführt, so eben auch meist der Eigenbetrieb einer IT-Abteilung.

Derartige Aufgaben bieten sich für ein Outsourcing an. Insofern stellt ASP eine güns-

tige Alternative im Rahmen des IT-Outsourcings dar.

Effizienzsteigerung des internen IT-Personals

Das IT-Personal eines Unternehmens besteht i.d.R. aus hoch bezahlten Spe-

zialisten. Diese müssen einen Großteil ihrer Zeit mit dem Application Management

verbringen. Dazu gehö ren Aufgaben wie die Wartung, Pflege und Weiterentwicklung

von Individualsoftware, insbesondere von so genannten ,,Software-Altlasten". ,,Anstatt

sich auf neue Technologien und innovative Entwicklungen konzentrieren zu kö nnen,

verbringen hochbezahlte DV-Experten ihre Zeit mit veralteter Technologie." (FINKEN

1997, S.7) Aufgrund dieser Probleme mö gen die Vorteile angepasster Standardsoft-

ware deutlich werden, wie sie ein ASP zur Verfügung stellt. ,,The elimination of appli-

cation management enables the internal IT staff the freedom to develop processes

and systems to leverage core competencies." (KLEMENHAGEN 1999, S.7)

Senkung des Koordinationsaufwands

Gerade bei grö ßeren Unternehmen liegt ein nicht zu unterschätzendes Prob-

lem in der Koordination ihrer Aktivitäten. Ü ber das Internet genutzte Applikationen

eines ASPs tragen zur Integration regional weit gestreuter Aktivitäten bei, weil eben

nur eine Plattform genutzt wird. Ein- und Ausgaben kö nnen über das Internet in na-

hezu allen Teilen der Welt getätigt werden. Die Kommunikation wird verbessert, in-

terne Transaktionskosten werden gesenkt.

---

Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

11

Druck durch globalen Wettbewerb

Der globale Wettbewerb macht es notwendig, dass Unternehmen ihre Aufga-

ben mö glichst effizient lö sen, um die Kosten zu minimieren. Dies erfordert die Nut-

zung neuester Technologien und gleichzeitig eine Konzentration auf die Kernaktivitä-

ten. Ein ASP erfüllt diese beiden Forderungen, indem er seinen Kunden aktuelle

Hard- und Software zur Verfügung stellt und ihnen Aufgaben abnimmt, die i.d.R.

nicht zu ihren Kernkompetenzen gehö ren, während ein ASP eben hier seine Kompe-

tenzen hat.

2.2.3 Katalysatoren

Zunehmender E-Commerce

Der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen über das Internet hat sich zu

einem bedeutenden Absatzweg entwickelt. Gerade für kleinere Handels- und Dienst-

leistungsunternehmen ergibt sich so die Mö glichkeit, potentielle Kunden in aller Welt

zu erreichen, was in der Vergangenheit vor allem grö ßeren Unternehmen vorbehal-

ten war. Die Errichtung physischer Verkaufsniederlassungen ist häufig nicht mehr

notwendig, um einen Markt zu erschließen. Application Service Provider erlauben

auch Unternehmen E-Commerce einzusetzen, die aufgrund des Mangels an ent-

sprechenden Fachleuten und Anlagen bisher nicht in der Lage waren, diesen Weg

des Absatzes zu nutzen.

Browser als User-Schnittstelle akzeptiert

Durch die mittlerweile recht starke Verbreitung des Internets und die zuneh-

mende Bedeutung von HTML- und XML-Dokumenten6 haben sich Browser als die

zentrale Benutzerschnittstelle etabliert. Gleichzeitig hat der Funktionsumfang der

Browser durch laufende Aktualisierungen und eine Vielzahl von Plug-Ins7 erheblich

zugenommen. Mithilfe von Datenbankanbindungen und serverseitiger Programmlo-

gik kö nnen Webseiten dynamisch erzeugt werden. Die multimedialen Fähigkeiten

werden sich in Zukunft durch schnellere Internetzugänge erweitern. Die Internetap-

plikationen eines ASPs greifen somit auf eine einheitliche Benutzerschnittstelle zu-

6 HTML: Abkürzung für "Hypertext Markup Language". Standardisierte Seitenbeschreibungssprache

für WWW-Seiten im Internet bzw. Intranet, welche von Dr. Charles F. Goldfarb entwickelt wurde und in

der ISO-Norm 8879 definiert ist. Sie definiert sowohl die Gestaltung, den Inhalt und die Grafik der

Seite als auch die Links (Hyperlinks, Verbindungen) zu eigenen oder fremden Seiten. XML: Abkür-

zung für "eXtensible Markup Language", eine erweiterte Form von HTML.

7 Plug-In: Hilfsprogramme, die die Funktionalität eines World-Wide-Web-Browsers erweitern.

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Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

12

rück, die unabhängig von unterschiedlichen Plattformen (Betriebssysteme, Hard-

ware) ist.

Anwendungen in Client-Server-Umgebungen

Das Internet basiert auf dem Client-Server-Prinzip8, bei dem der Nutzer des

Internets mithilfe des Clients Daten von einem Server abruft. Ein ASP hält für seine

Kunden Programme auf seinen Servern bereit, die diese dann über das Internet nut-

zen kö nnen. Dies bringt den großen Vorteil, dass keine anwendungsspezifischen

Daten auf den Clients der Kunden gehalten werden müssen. Installation und War-

tung der Clients werden erheblich erleichtert. Die technischen Anforderungen an die

Clients sind weitaus geringer, weil die Programme vom ASP-Server abgearbeitet

werden. ,,Bei ASP-Lö sungen kö nnen ,thin clients′ eingesetzt werden." (KNOLMAYER

2000, S.444) Ein grundsätzlicher Vorteil von Client-Server-Anwendungen besteht im

verbesserten Workflow9, der besonders Unternehmen Vorteile bringt, die über kein

eigenes Netzwerk verfügen.

Sinkende Kosten fü r Internetzugriff und höhere Bandbreiten

Im Zuge der Privatisierung des Telekommunikationsnetzes in Deutschland

und vielen anderen Ländern und dem daraus resultierenden Wettbewerb sind auch

die Kosten für den Internetzugriff erheblich gesunken. Gleichzeitig fö rdern hö here

Bandbreiten und neue Technologien einen immer schnelleren Datenaustausch. Neue

Preismodelle der Internet Service Provider, wie die so genannte Flatrate10, lassen

eine ganztägige Nutzung des Internets zu niedrigen Kosten zu. Die immer schneller

werdende Datenübertragung erlaubt neue Anwendungen und schafft dadurch auch

neue Angebote der Application Service Provider.

Ubiquität des Internets

Durch die wachsende Verbreitung des Internets findet in Bezug auf das An-

wendungsmanagement in den Unternehmen vielerorts ein Wandel statt. ,,The migra-

tion from in-house application management to a hosted application solution has be-

8 Client-Server-Prinzip: Modell einer Netzwerkstruktur oder ein Datenbankkonzept, bei der / bei dem

eine hierarchische Aufgabenverteilung vorliegt. Der Server ist dabei der Anbieter von Ressourcen,

Dienstleistungen und Daten, die Arbeitsstationen (Clients) nutzen sie.

9 Workflow: Ablauforganisation von Vorgängen und Geschäftsprozessen.

10 Flatrate: Abrechnungsmodell, bei dem der Anbieter dem Kunden für eine Abrechnungsperiode ei-

nen Pauschalbetrag, unabhängig von der Leistungsmenge, in Rechnung stellt.

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Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

13

come feasible with the pervasiveness of the Internet and continuous development of

Web-enabled solutions." (KLEMENHAGEN 1999, S.6)

2.3 Nachteile des ASP-Konzepts

Das ASP-Konzept bringt neben den oben genannten Vorteilen auch Nachteile

für die nutzenden Unternehmen mit sich, die im Abschnitt 4.8 unter Verwendung der

Argumentenbilanz umrissen werden. Hier seien die allgemein genannten Probleme

des Konzepts und der aktuellen Marktlage dargestellt.

Ein Hauptargument gegen ASP besteht darin, dass es sich bei den zu mieten-

den Applikationen vor allem um Standardsoftware handelt. ,,Bei ASP werden (im Ge-

gensatz zum herkö mmlichen Outsourcing) die Applikationen auf spezifische Kun-

denwünsche entweder gar nicht oder nur gering angepasst. [..] Konventionelles Out-

sourcing kann mit Einzelfertigung, ASP mit Serienfertigung verglichen werden."

(KNOLMAYER 2000, S.443) Jedoch sind in aller Regel Anpassungen an bestimmte

Branchen oder Funktionen erforderlich. AUER (2000) nimmt eine Prozesssicht vor

und macht die heutigen Mö glichkeiten des ASP-Einsatzes von den Kriterien Pro-

zesskomplexität und Prozessänderung abhängig. Abbildung 2 stellt die mö glichen

ASP-Einsatzgebiete in Abhängigkeit von diesen beiden Kriterien grafisch dar. AUER

stellt in diesem Zusammenhang fest:

· ,,Prozesse, die äußerst komplex sind, erfordern eine substanzielle Integrati-

onsarbeit mit anderen Systemen / Prozessen. Einsparungen durch positive

ASP-Effekte wie bei der Implementierung11 und Wartung12 kommen hier nicht

zum Tragen."

· ,,Prozesse, die äußerst anpassbar sein müssen und regelmäßigen Verände-

rungen ausgesetzt sind, kö nnen den ASP-Leverage-Effekt hinsichtlich War-

tung und Infrastruktur13 nicht realisieren und sind daher für ein ASP-

Outsourcing ungeeignet."

Dabei betrachtet AUER die Kostenblö cke Softwarelizenzen, Implementierung,

Infrastruktur und Service & Wartung. In Verbindung mit der zeitlichen Dimension wei-

sen die einzelnen Kostenblö cke einer ASP-Lö sung im Vergleich zu einer Inhouse-

11 ,,Implementierungskosten entstehen durch notwendiges Geschäftsprozess-Reengineering, Soft-

wareanpassungen, Datenmigration, Change-Management und Training." (AUER 2000)

12 Wartung & Service umfassen Aufwendungen für z.B. Software-Upgrades, Erweiterung um neue

Funktionalitäten oder Anpassungen an veränderte Geschäftsprozesse etc.

13 Die IT-Infrastruktur umfasst alle Kosten, die sich auf die Hardware beziehen.

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Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

14

Lö sung positive, neutrale oder negative Kosteneffekte auf, die zu der in Abbildung 2

erfolgten Prozesszuordnung führen. Eine Grafik, welche die Wirkung der Kostenblö -

cke im Zeitverlauf darstellt, findet sich in Abschnitt 4.3 (Abbildung 4). Daraufhin

kommt AUER zu dem Ergebnis, dass eine ASP-Lö sung nur für Prozesse mit geringer

Prozesskomplexität und Prozessänderung sinnvoll ist. Dabei handelt es sich um im-

mer wieder gleich auftretende Prozesse im Unternehmen, für die Standardsoftware

ohne große Anpassungen einsetzbar ist, eben wie sie ein ASP anbietet. Dazu gehö -

ren Tätigkeiten der Beschaffung, der Reisekosten- und Gehaltsabrechnung oder der

Zeiterfassung. Im Gegensatz dazu sind sich fortwährend verändernde Prozesse mit

einer hohen Anpassungsnotwendigkeit an die speziellen Erfordernisse im Unterneh-

men für ein ASP-Outsourcing ungeeignet. Dazu gehö ren die Fertigung, das Supply

Chain Planning oder der Bereich Transport & Logistik. Das Potential einer ASP-

Lö sung wächst also in dem Maße, in dem die Prozesskomplexität und die Prozess-

änderungen abnehmen.

Abbildung 2: Sinnvolle ASP-Nutzung (META Group 2000)

Als einen weiteren grundsätzlichen Nachteil des ASP-Konzepts kann man an-

führen, dass Unternehmen, die einen ASP hinzuziehen, mö glicherweise sehr sensib-

le Daten nicht mehr nur intern verarbeiten, sondern diese dem ASP anvertrauen.

Dies erfordert ein hohes Maß an Vertrauen zwischen den Partnern. Außerdem ist die

Zuverlässigkeit des ASPs sehr wichtig. Er ist verantwortlich dafür, dass eine hohe

---

Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

15

Verfügbarkeit gegeben ist und die Daten des Unternehmens bei mö glichen System-

ausfällen nicht verloren gehen. Diese Punkte müssen in allen Konsequenzen vorher

vertraglich klar geregelt werden.

Ein aufgrund der Aktualität des ASP-Marktes auftretendes Problem ist die ge-

ringe Transparenz auf der Anbieterseite. GOTTWALD (2000, S.89), Mitbegründer der

Unternehmensberatung Koeppler & Partner, hat festgestellt, dass Unternehmen, die

sich für eine ASP-Lö sung interessieren, kaum ausreichende Informationen über die

Anbieter und deren Leistungen erhalten kö nnen. Die Unsicherheit auf der Nachfra-

geseite ist entsprechend groß. Der Grund dafür ist, dass viele ASP-Anbieter noch

sehr junge Firmen sind. Zum anderen drängen Start-Up-Unternehmen auf den Markt,

die von den guten Zukunftsperspektiven angezogen werden, jedoch über wenig Er-

fahrung mit Outsourcing-Beziehungen und -Management verfügen. Eine Schwierig-

keit für die potentiellen Kunden besteht also vor allem darin, einen zuverlässigen

Partner zu finden.

2.4 Die Anbieterseite

Wie bereits zu Beginn des Abschnitts 2.3 geschildert, handelt es sich bei dem

ASP-Markt um einen sehr jungen und dynamischen Markt. Auf der einen Seite drän-

gen viele kleinere Anbieter und Start-Up-Unternehmen auf den Markt, zum anderen

haben aber auch große Konzerne, wie Telekommunikationsunternehmen und Soft-

wareanbieter, die Chancen eines neuen Geschäftsfeldes in diesem Bereich erkannt.

In den beiden folgenden Abschnitten soll insbesondere die Situation in Deutschland

kurz dargestellt werden, bevor in Abschnitt 2.4.3 ein Vergleich der ASP-Märkte in

Europa und den USA erfolgt.

2.4.1 Beteiligte Unternehmen auf der Anbieterseite

Die Anbieter im ASP-Markt kommen aus verschiedenen Branchen. Neben den

ASP-Start-Up-Unternehmen engagieren sich Systemintegratoren, Softwarehersteller,

Anbieter konventioneller Outsourcing-Lö sungen, Telekommunikationsunternehmen

und andere Internet Service Provider in diesem neuen Markt (vgl. KNOLMAYER

2000, S.443). Die Vielfalt der vertretenen Branchen wird insbesondere dann deutlich,

wenn man sich die Mitgliedslisten der ASP-Konsortien ansieht (s. Anhang).

Systemintegratoren übernehmen als ASP-Anbieter die Aufgabe, verschiedene

Softwarepakete für ihre Kunden zu koordinieren und auf deren Bedürfnisse abzu-

---

Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

16

stimmen. Sie leisten somit die Integrationsarbeit der Systeme von verschiedenen

Softwareanbietern. Vertreter dieses Segments sind Unternehmen, die sich bisher vor

allem mit Beratungsaufgaben im Zusammenhang mit IT-Lö sungen beschäftigt ha-

ben. Dazu gehö ren Unternehmensberatungen, wie z.B. Koeppler & Partner oder An-

dersen Consulting. Die Kompetenz dieser Unternehmen liegt vor allem darin, für ihre

Kunden eine ,,Best-of-Breed"-Lö sung14 zu erarbeiten.

Softwarehersteller, wie Microsoft, Oracle oder SAP, erkennen im ASP einen

neuen Absatzweg. Sie nehmen eine Schlüsselstellung unter den Anbietern ein, da

ihre Software Gegenstand des Interesses ist. Dabei gehö ren, wie in Abschnitt 2.3

dargelegt, standardisierte Anwendungen zu den bevorzugten ASP-Lö sungen. Nach

Koeppler & Partner (GOTTWALD 2000, S.89) stehen dabei insbesondere Office-

Pakete, E-Commerce und ERP15 im Vordergrund.

Aufgrund der voraussichtlich zukünftigen sehr großen Bedeutung von ASP

und der Tatsache, dass ASP als eine Spezialform einer Outsourcing-Beziehung an-

gesehen werden kann (vgl. Abschnitt 1.2), interessieren sich auch die traditionellen

Outsourcing-Anbieter der IT-Branche für dieses Gebiet. Zu den bekannten und grö -

ßeren Anbietern gehö ren z.B. Debis, EDS (Electronic Data Systems), IBM oder TDS.

Letzterer unterstreicht sogar seine neue ASP-Orientierung durch den Zusatz ,,TDS ­

The ASP Company" (vgl. http://www.tds.de).

Die letzte große Gruppe der Anbieter kommt aus den Branchen Telekommu-

nikation und Internet Service Providing. Sie besitzen die notwendige technische Inf-

rastruktur, die ASP überhaupt erst ermö glicht, und haben durch den zu erwartenden

starken Anstieg des Datenübertragungsbedarfs ein großes Interesse an diesem ent-

stehenden Markt. Als den bedeutendsten Vertreter dieser Gruppe in Deutschland

kann man sicherlich die Deutsche Telekom AG anführen, die zudem mit T-Online

gleichzeitig über einen ISP verfügt und kürzlich das Debis Systemhaus erwarb.

2.4.2 ASP-Partnerschaften

Wie bereits in Abschnitt 2.1 vor dem theoretischen Hintergrund des OSI-

Modells untersucht wurde, ist es aufgrund der notwendigen vielfältigen Kompetenzen

eines ASP-Anbieters erforderlich, dass Partnerschaften von Unternehmen geschlos-

14 Das ,,Best-of-breed"-Konzept verfolgt das Ziel, für die verschiedenen Aufgaben im Unternehmen

jeweils die geeignetste Softwarelö sung auszuwählen.

15 ERP (Enterprise Resource Planning): ERP-Systeme sorgen für die unternehmensweite Ressour-

cen-Planung mithilfe von gezieltem Workflow-Management. ERP verbindet Back-Office-Systeme wie

z.B. Produktions-, Finanz-, Personal-, Vertriebs-, Materialwirtschaftssysteme. Bekanntestes Beispiel

ist die betriebswirtschaftliche Standardsoftware SAP R/3.

---

Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

17

sen werden, die sich auf diese Weise mö glichst gut ergänzen. Kaum ein Unterneh-

men wird in der Lage sein, allein ein konkurrenzfähiges ASP-Angebot zu erbringen.

Im folgenden Verlauf seien anhand von SAP, TDS und der Deutschen Telekom Bei-

spiele für Partnerschaften angeführt. Aufgrund der Vielzahl der Verbindungen ist es

jedoch nur mö glich, einige wichtige Kooperationen anzusprechen.

So hat z.B. der bekannteste Anbieter betriebswirtschaftlicher Standardsoft-

ware SAP eine ASP-Lö sung seines bekannten Produktes R/3 auf den Markt ge-

bracht. Dabei setzt das weltweit tätige Unternehmen jedoch auf Kooperationen. ,,SAP

hat mehrere Verträge mit ASP-Anbietern geschlossen und schätzt, dass der Anteil

von ASP am Gesamtumsatz im Jahr 2003 zwischen 10 und 20% liegen werde."

(KNOLMAYER 2000, S.443) Zu den bekanntesten Partnern gehö ren IBM, Cisco, O-

racle und Sun16; Namen, die bereits die Bandbreite der auf diese Weise gewonnenen

Kompetenzen verdeutlichen.

Die TDS AG aus Neckarsulm gehö rt als IT-Dienstleister ebenso zu den Part-

nern von SAP. Daneben unterhält das Unternehmen seinerseits Partnerschaften zu

Firmen wie Oracle und Sun, darüber hinaus auch zu Softwareherstellern, z.B. Lotus

und Microsoft17. TDS erhebt auf seiner Internetseite unter http://www.tds.de den An-

spruch, schon heute alle IT-Dienstleistungen im Zusammenhang mit ASP von der

Beratung über die Installation bis zum Betrieb aus einer Hand erbringen zu kö nnen.

Dazu wurden neben den genannten Partnerschaften auch Akquisitionen getätigt, wie

z.B. der Kauf der Heilbronner PMC Gesellschaft für Unternehmensberatung mbH18.

Dabei ist die TDS AG ein Beispiel für einen ASP, der sich auf bestimmte Branchen

spezialisiert hat. In funktionaler Hinsicht werden die Schwerpunkte Information Ma-

nagement, Customer Relationship Management (CRM)19 und Supply Chain Mana-

gement genannt.

16 Vgl. http://www.mySAP.com/partner/techno.htm (Zugriff: 30.03.01).

17 Vgl. http://www.tds.de/default.asp?p=63&sub=Unternehmen&loc=Germany&sub2=Partner (Zugriff :

30.03.01)

18 Vgl. http://www.tds.de/default.asp?p=60&sub=Unternehmen&loc=Germany&sub2= Firmenhinter-

grund (Zugriff: 30.03.01)

19 CRM (Customer Relationship Management): CRM ist der Oberbegriff für das gezielte Gestalten von

Kundenbeziehungen mit dem Ziel der langfristigen Kundenbindung. CRM-Systeme sammeln und ana-

lysieren Informationen über das Anrufverhalten (z.B. in einem Call-Center) oder Kaufverhalten von

Kunden. CRM-Systeme wollen also helfen, die Kundenzufriedenheit zu verbessern. Die Gartner

Group charakterisiert CRM in einer Studie als "Businessstrategie, die die Bedürfnisse heutiger und

zukünftiger Kunden verstehen und antizipieren (vorwegnehmen) will". Das Marktforschungsinstitut

prognostiziert für den CRM-Softwaremarkt ein jährliches Wachstum von mehr als 50 Prozent. Danach

wird das Marktvolumen bis zum Jahr 2002 weltweit auf 4 Milliarden Dollar ansteigen. Allein auf

Deutschland entfallen davon 1,9 Milliarden DM.

---

Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

18

Als Beispiel für ein Telekommunikationsunternehmen kann für die Deutsche

Telekom AG festgestellt werden, dass mit erheblichen Aufwendungen das Ziel ver-

folgt wird, eben auch im IT-Outsourcing-Bereich per ASP am zu erwartenden stark

wachsenden Markt teilzuhaben.

,,Erklärtes Ziel der Telekom ist es, seine starke Position im Wachstumsbereich E-

Business auszubauen. Außerdem ist das neue Unternehmen hervorragend vorbe-

reitet für die stark wachsende Nachfrage nach Outsourcing-Lö sungen auf Basis in-

tegrierter TK- und IT-Lö sungen. Gemeinsam will man zudem weitere neue Markt-

segmente erschließen. Dazu gehö ren zum Beispiel die Ü bernahme kompletter Ge-

schäftsprozesse von Kunden (Prozessmanagement) und Application Service Pro-

viding bei dem ein Unternehmen Software-Anwendungen über das Internet kosten-

sparend mit anderen gemeinsam nutzt."

(http://www.telekom.de/dtag/presse/artikel/0,1018,x935,00.html [Zugriff: 30.03.01])

Dazu wurde z.B. mit 50,1 Prozent in der zweiten Hälfte 2000 die Mehrheit am

Debis Systemhaus erworben. Unter dem Namen T-Systems entstand somit das

zweitgrö ßte Systemhaus Europas mit ca. 20 Milliarden DM Umsatz. Schon seit eini-

ger Zeit verfolgt die Deutsche Telekom Konzepte zur Realisierung von Telearbeit. In

jüngerer Zeit sind Produkte wie ,,SAP.readytowork" auf Basis von SAP/R3 und

,,ASPON", ein Portal für Standard-Office-Anwendungen, hinzugekommen, die das

gegenwärtige ASP-Angebot bestimmen20. Unter dem Produktnamen Infrateam be-

steht zudem eine Partnerschaft mit dem amerikanischen Softwarehersteller Lotus.

2.4.3 Gegenwä rtige Entwicklung und Zukunftsperspektiven des ASP-Marktes

in den USA und Europa

Die Entwicklung des ASP-Marktes setzte in Europa im Vergleich mit den USA

mit einer etwa einjährigen Verzö gerung ein. Dies belegt schon die Tatsache, dass

das US-amerikanische ASP-Konsortium bereits im Mai 1999 gegründet wurde, wäh-

rend die entsprechende deutsche Institution erst im März 2000 entstand. Aufgrund

dieser Entwicklung ist der Markt dort weiter fortgeschritten, d.h. dort nimmt bereits ein

grö ßerer Teil der Unternehmen ASP-Dienstleistungen in Anspruch. Für Europa geht

die von Durlacher (1999, S.1) erstellte Studie zum Application Service Providing von

einem, nach eigenen Worten, vorsichtig geschätzten Marktwachstum von 340 Millio-

nen US$ Ende 2001 bis auf 1,5 Milliarden US$ Ende 2004 aus. Die SoftTrend Studie

von Koeppler & Partner vom Juli 2000 kam für Deutschland zu dem Ergebnis, dass

zum damaligen Zeitpunkt nur 59 Prozent der 525 befragten Unternehmen der Begriff

ASP überhaupt bekannt war. Nur für 36 Prozent kam der Einsatz von Mietsoftware in

20 Vgl. http://www.telekom.de/dtag/ipl1/cda/level4s_a/0,3682,20164,00.html (Zugriff : 30.03.01)

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Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

19

Betracht. Diese Ergebnisse lassen vermuten, dass auch Unkenntnis die Zurückhal-

tung zum Thema ASP verursacht. Mit zunehmendem Bekanntheitsgrad von ASP

kann man von einer entsprechenden positiven Entwicklung des Marktes ausgehen.

Durlacher (1999, S.4) erkannte in den USA bereits 1999 eine beginnende Phase der

Konsolidierung im ASP-Markt. Dabei wurden fünf Gruppen von ASP-Anbietern identi-

fiziert, die Durlacher folgenderweise bezeichnet: Volume Business ASPs, Enterprise

ASPs, Vertical Market ASPs, Spezialist ASPs und Local/Regional ASPs. Die Unter-

schiede stellen sich wie folgt dar:

· Volume Business ASPs: Diese Gruppe der Anbieter bietet eine allgemeine,

vorbestimmte Auswahl an ASP-Lö sungen an, die sich insbesondere durch ei-

ne

Branchenunabhängigkeit

auszeichnen

und betriebswirtschaftliche

Grundfunktionen abdecken.

· Enterprise ASPs: Sie bieten ,,High-End Business Applications" an, die sich

durch ein hohes Maß an Spezialisierung auf die Bedürfnisse einzelner Unter-

nehmen hervortun. Die Leistung beinhaltet neben dem reinen Application Ser-

vice Providing insbesondere die Beratung, das so genannte Customizing und

eine ausführliche Betreuung der Kunden während der gesamten Partner-

schaft.

· Vertical Business ASPs: Zu diesen Anbietern sind Unternehmen zu zählen, die

sich auf bestimmte Branchen konzentrieren und diese mit ASP-

Komplettlö sungen bedienen kö nnen. So gibt es ASP-Anbieter, welche sich

z.B. auf Finanzdienste, Telekommunikationslö sungen oder das Baugewerbe

beschränken.

· Specialist ASPs: Derartige ASP-Anbieter stellen gewissermaßen das Gegen-

stück zu den Vertical Business ASPs dar. Sie setzen ihren Schwerpunkt auf

bestimmte betriebswirtschaftliche Funktionen, wie z.B. den Einkauf, das Per-

sonalwesen oder das Customer Relationship Management, und verfolgen da-

mit eine eher horizontale Ausrichtung.

· Local/Regional ASPs: Dieses Marktsegment wird von Anbietern belegt, die ei-

ne begrenzte geographische Region bedienen. Häufig sind kleinere Unter-

nehmen Kunden solcher ASP-Firmen, die dann von diesen Komplettlö sungen

erhalten. Man kann annehmen, dass es sich bei diesen ASP-Anbietern eben-

falls um eher kleinere Firmen handelt, wie z.B. Start-Ups, die auf diese Weise

eine Marktnische bedienen.

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Das ASP-Modell und seine gegenwärtige Entwicklung

20

Diese Klassifizierung der Application Service Provider wird vermutlich auch für

Deutschland und Europa Bedeutung haben. Nach HUBACHER (2000, S.94) kom-

men dabei besonders die vertikale und die horizontale Ausrichtung als Hauptstrate-

gien der Anbieter in Frage. Gegenwärtig lassen sich für Deutschland keine sicheren

Aussagen hinsichtlich der Entwicklung des ASP-Marktes und der Anbieterstruktur

machen.

---

Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

21

3 Analytische Betrachtung des Phä nomens IT-Outsourcing per

ASP

3.1 Analyserahmen

Da es sich bei einer Outsourcing-Fragestellung vor allem um ein Organisati-

onsproblem handelt, eignen sich insbesondere die bewährten Theorien aus diesem

Gebiet als Analyseinstrumente. In der geschichtlichen Entwicklung haben sich im

Wesentlichen drei verschiedene Bereiche von Organisationstheorien herausgebildet

(vgl. MERTENS / KNOLMAYER 1998, S.2f.):

· Die traditionelle Organisationstheorie: Die traditionelle Organisationstheorie

befasst sich vor allem mit der Entwicklung allgemeiner Organisationsprinzi-

pien, um eine Organisation zweckmäßig zu gestalten. Im Mittelpunkt der Be-

trachtung steht die betriebliche Aufgabe. Die Gesamtaufgabe wird in Teilauf-

gaben zerlegt, die in der darauf folgenden Synthese sinnvoll zusammenge-

fasst und schließlich ausführenden Stellen zugeordnet werden.

· Der situative Ansatz der Organisationstheorie: Dieser Ansatz untersucht die für

Organisationsstrukturen relevanten Einflussfaktoren. Nach der Anzahl der im

Modell betrachteten Variablen wird zwischen mono- und multivariablen Ansät-

zen unterschieden.

· Die Neue Institutionelle Ö konomie: Die Neue Institutionelle Ö konomie betrach-

tet das Verhältnis von Organisationen und Personen in Delegations- und Ko-

ordinationsbeziehungen mit den daraus resultierenden Agency- und Transak-

tionskosten. Dabei werden sowohl die interne als auch die externe Aufgaben-

erfüllung in die Untersuchung mit einbezogen. Eine wesentliche Annahme be-

ruht darauf, dass Personen, unabhängig von der Organisation, der sie ange-

hö ren, eigene Ziele verfolgen.

Zur Untersuchung von Outsourcing-Beziehungen werden in der Literatur im-

mer wieder Theorien der Neuen Institutionel en Ö konomie herangezogen. Der Grund

dafür liegt in der Tatsache, dass sowohl die traditionelle als auch die situative Orga-

nisationstheorie fast nur die innerbetriebliche Strukturierung von Aufgaben untersu-

chen. Damit sind sie für die Analyse einer Outsourcing-Beziehung, wie sie zwischen

einem Application Service Provider und einem nachfragenden Unternehmen besteht,

ungeeignet. Als die wichtigsten Theorien der Neuen Institutionellen Ö konomie kö n-

nen die Transaktionskostentheorie und die Prinzipal-Agent-Theorie angesehen wer-

---

Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

22

den. Sie sollen im Folgenden auf die Fragestellung IT-Outsourcing per ASP ange-

wendet werden. Dabei soll die Transaktionskostentheorie die Frage der ,,Make-or-

Buy"-Entscheidung untersuchen, während die Prinzipal-Agent-Theorie oder auch

Agency-Theorie die Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung in den Mittelpunkt der

Betrachtung stellt.

Zur Analyse von Märkten und Unternehmen spielt das Wertkettenkonzept eine

sehr wichtige Rolle. Zum einen kann es hinzugezogen werden, um die Arbeitsteilung

eines Marktes zu untersuchen, zum anderen wird es benutzt, um die Aktivitäten in-

nerhalb eines einzelnen Unternehmens zu systematisieren und auf diese Weise

Aussagen über die Effektivität der Aufgabenerfüllung machen zu kö nnen. Michael

PORTER hat dazu einen Analyserahmen geschaffen, der auch für die Untersuchung

eines nachfragenden Unternehmens wichtige Erkenntnisse liefern kann. Mithilfe die-

ses Konzepts soll nach der Transaktionskostentheorie und der Prinzipal-Agent-

Theorie die ASP-Fragestellung untersucht werden.

3.2 ,, Make-or-Buy" bzw. ,, Make-or-Rent": Die Transaktionskostentheorie

Das Transaktionskostenkonzept geht im Wesentlichen auf die Arbeiten von O-

liver WILLIAMSON zurück, der sich seinerseits auf Ronald COASE bezog. In seinem

sehr bekannt gewordenen Aufsatz ,,The Nature of the Firm" von 1937 (WILLIAMSON

/ WINTER 1993, S.18-33) begründet COASE die Frage, warum es überhaupt Firmen

gibt. ,,According to Coase, there are costs carrying out transactions, and these

transactions costs differ depending on both the nature of the transaction and on the

way that it is organized." (MILGROM / ROBERTS 1992, S.28) Es gibt also

Transaktionen, die innerhalb einer Organisation günstiger durchgeführt werden

kö nnen als außerhalb der Organisation, d.h. über den Markt. Daraus resultiert die

Frage, welche Transaktionen über den Markt und welche über die Hierarchie

stattfinden sollten. Es handelt sich also letztlich um das Problem der vertikalen Integ-

ration. Da Outsourcing-Entscheidungen, und im Speziellen IT-Outsourcing per ASP,

eben derartige Fragestellungen haben, eignet sich die Transaktionskostentheorie

hier besonders als Analyseinstrument und somit als Entscheidungshilfe eines ,,Make-

or-Buy"-, im Fall ASP eines ,,Make-or-Rent"-Problems.

---

Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

23

3.2.1 Theorie

Die Transaktionskostentheorie stellt die Transaktion selbst als Analyseeinheit

in den Mittelpunkt der Betrachtung. Zunächst ist jedoch zu klären, was in diesem Zu-

sammenhang unter einer Transaktion zu verstehen ist. PICOT (1982, S.269) definiert

diesen Begriff folgendermaßen: ,,Der Prozeß der Klärung und Vereinbarung eines

Leistungsaustauschs wird als Transaktion bezeichnet. Sie geht dem eigentlichen

physischen Güteraustausch logisch, meist auch zeitlich voraus." Was somit unter

Transaktionskosten zu verstehen ist, beschreibt PICOT (ebenda, S.270) so: ,,Alle

Opfer, die zur Erzielung und Verwirklichung einer solchen Vereinbarung erbracht

werden müssen, stellen demnach Transaktionskosten dar." Von diesen Transakti-

onskosten sind die Produktionskosten abzugrenzen. Diese beziehen sich auf alle

Aktivitäten, die mit der eigentlichen Erstellung eines Gutes oder einer Dienstleistung

unmittelbar in Verbindung stehen, und hängen von der verwendeten Produktions-

technologie ab. Die Transaktionskostentheorie unterscheidet in Anlehnung an die

Phasen einer Transaktion fünf Kostenarten. In der Literatur finden sich aber teilweise

noch verfeinerte Einteilungen:

· Anbahnungskosten: Anbahnungskosten entstehen durch die Informationsbe-

schaffung zwecks Identifikation und Auswahl potentieller Vertragspartner, im

Falle eines IT-Outsourcing-Vorhabens somit in der Suche nach einem geeig-

neten ASP-Unternehmen.

· Vereinbarungskosten: Diese Kosten werden z.B. durch die Einigung der Part-

ner und die Vertragsformulierung beeinflusst. So ist zu erwarten, dass diese

Kosten mit der Komplexität der Transaktion steigen. Sie werden hingegen um-

so niedriger sein, je weniger spezifisch und individuell die Transaktion ist, etwa

wenn Musterverträge Verwendung finden kö nnen.

· Abwicklungskosten: Während der Ausführung einer Transaktion ergibt sich ein

gewisser Koordinationsaufwand, wie z.B. Kosten der Steuerung des Tausch-

prozesses oder Managementkosten der Führung und Koordination (vgl. PI-

COT u.a. 1997, S.66).

· Kontrollkosten: Die Kontrollkosten werden durch die fortwährende Ü berwa-

chung der Leistung des Auftragnehmers verursacht. Allgemein gehö ren dazu

z.B. die Sicherstellung der Einhaltung von Termin-, Qualitäts- und Mengenver-

einbarungen.

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

24

· Anpassungskosten: Bei sich dynamisch verändernden Anforderungen bzw.

Bedingungen einer Transaktion kann es zu einem Anpassungsbedarf kom-

men, so z.B. Kosten für nachträgliche Änderungen von Spezifikationen und

Konditionen (vgl. FINKEN 1997, S.18).

Obwohl diese Einteilung der Kostenarten unmittelbar verständlich erscheint,

kö nnen sich doch in manchen Fällen Probleme bei der genauen Abgrenzung erge-

ben. Ein weiteres nicht zu unterschätzendes Problem besteht in der monetären

Quantifizierung der verschiedenen Kostenarten. Häufig wird man auf eine Schätzung

der Kosten angewiesen sein. In Verbindung mit der Outsourcing-Problematik schreibt

FINKEN (1993, S.18): ,,Die Hö he der Transaktionskosten hängt im wesentlichen von

der Einbindungsform und von den Eigenschaften der fraglichen Leistung ab." Dabei

wird unter der Einbindungsform der Grad der vertikalen Integration verstanden, wäh-

rend unter den Eigenschaften der Transaktion die Umweltmerkmale zu verstehen

sind. Diese werden üblicherweise in vier verschiedenen Faktoren zusammengefasst

(vgl. PICOT u.a. 1997, S.68, FINKEN 1993, S.18):

· Unsicherheit: Während einer Transaktion kann es zu unvorhersehbaren Ände-

rungen kommen. Je hö her das Risiko eines Ä nderungsbedarfs ist, desto hö her

ist das Sicherheitsbedürfnis der Partner. Wenn sich vorab nicht alle mö glichen

Entwicklungen vertraglich regeln lassen, so kann dies erhebliche Verhaltens-

spielräume, insbesondere des Auftragnehmers, schaffen.

· Spezifität: Die Spezifität beschreibt das Ausmaß, in dem eine Leistung an die

speziellen Bedürfnisse eines Transaktionspartners angepasst ist. Im Extrem-

fall gibt es für die erbrachte Leistung nur einen einzigen Abnehmer, z.B. bei

der Anfertigung einer Individualsoftware. Zur näheren Bestimmung der Spezifi-

tät wird diese in der Literatur häufig in weitere Teilaspekte21 zerlegt, die hier

jedoch nicht näher Berücksichtigung finden sollen (vgl. PICOT 1997, S.70).

· Strategische Bedeutung: Eine Transaktion kann eine für ein Unternehmen

strategisch bedeutsame Leistung beinhalten, die ihm z.B. einen Wettbewerbs-

vorteil gegenüber seinen Konkurrenten verschafft. Eine solche Leistung wird

i.d.R. eine sehr hohe Spezifität aufweisen, weil anzunehmen ist, dass keine

21 Site specifity: Investitionen in ortsgebundene Einrichtungen.

Physical asset specifity: Investitionen in spezifische Maschinen und Technologien.

Human asset specifity: Investitionen in spezifische Mitarbeiterqualifikation.

Dedicated assets: Investitionen in nicht-spezifische Anlagen, die jedoch nur für die geplante Transak-

tion erfolgen.

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

25

Referenzfälle existieren, sonst würde es sich nicht um einen Wettbewerbsvor-

teil handeln. Gleichzeitig erfordern derartige Transaktionen eine zuverlässige

Geheimhaltung. Diese ist i.d.R. nur unternehmensintern zu verwirklichen.

· Häufigkeit: Die Häufigkeit, mit der ein Transaktionstyp zwischen den Partnern

wiederholt wird, hat ebenso Einfluss auf die Hö he der Transaktionskosten. Oft

stattfindende Transaktionen sind standardisiert. Es wird sich also um wenig

spezifische, sichere und zugleich strategisch unbedeutende Leistungen han-

deln. Bei solchen Transaktionen findet sich eine starke Tendenz zur vertikalen

Integration.

Im Rahmen der Transaktionskostentheorie wird zudem davon ausgegangen,

dass für die Akteure gewisse Verhaltensannahmen gelten. Die zwei zentralen An-

nahmen sind dabei zum einen die begrenzte Rationalität und zum anderen die des

Opportunismus. Die begrenzte Rationalität wird insbesondere durch Informationsde-

fizite bei den Akteuren hervorgerufen, d.h. ,,.., daß Wirtschaftssubjekte zwar den Wil-

len haben, rational zu handeln, daß sie dazu aber keine ausreichenden Informatio-

nen besitzen." (PICOT u.a. 1997, S.68) Die Opportunismusannahme besagt, dass

die Akteure eine individuelle Nutzenmaximierung betreiben und damit mö glicherwei-

se entgegen den Interessen der Organisation, der sie angehö ren, handeln.

Neben den beschriebenen Verhaltensannahmen finden weitere Bedingungen

Berücksichtigung, die unter dem Begriff der Transaktionsatmosphäre zusammenge-

fasst werden kö nnen (vgl. ebenda, S.71). Darunter fallen alle soziokulturellen und

technischen Faktoren, die einen starken Einfluss auf die Transaktionskosten haben

kö nnen. FINKEN (1993, S. 20) unterscheidet in Bezug auf die Outsourcing-

Entscheidung zwischen Ein- und Auslagerungsbarrieren, die unabhängig von den

beschriebenen Verhaltensannahmen und den Umweltfaktoren das Ausmaß der verti-

kalen Integration beeinflussen kö nnen. So kö nnen etwa Einlagerungsbarrieren sein,

dass ein Mangel an internem Fachwissen besteht oder das notwendige Kapital nicht

vorhanden ist. Beispiele für Auslagerungsbarrieren kö nnen fehlende geeignete Liefe-

ranten sein oder beschäftigungspolitische Aspekte, wie z.B. der Erhalt von Arbeits-

plätzen. Ein Vorgehensschema für die Transaktionsanalyse findet sich im Anhang.

---

Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

26

3.2.2 Anwendung

In der Anwendung der Transaktionskostentheorie auf ein Unternehmen, wel-

ches Outsourcing per ASP betreiben will, sind bestimmte Annahmen und Vereinfa-

chungen erforderlich, um auf Basis der Transaktionskosten die Frage beantworten zu

kö nnen, ob dieser Weg eine geeignete Lö sung darstellt. Dabei ist jedoch zu beach-

ten, dass nur komparativ-statische Aussagen gemacht werden kö nnen, ob die Leis-

tung innerhalb der Organisation oder außerhalb von einem ASP erbracht werden

sollte. Es werden also die Markttransaktionskosten (externe Transaktionskosten) mit

den Unternehmenstransaktionskosten (interne Transaktionskosten) verglichen, die

im Zusammenhang mit einer Leistungserstellung entstehen. Dabei bleiben die Pro-

duktionskosten selbst unbeleuchtet. Wie die Theorie voraussetzt, verfügen die betei-

ligten Personen und Organisationen nicht über vollkommene Informationen bzgl. des

ASP-Marktes sowie der Technologie und handeln als Folge davon nicht rational. Des

Weiteren handeln die Individuen opportunistisch, d.h. z.B. Mitarbeiter des IT-

Bereichs streben den Erhalt ihrer eigenen Macht und ihres Einkommens an und han-

deln somit nicht in erster Linie zum Wohl des Unternehmens. Aus Vereinfachungs-

gründen sei die Transaktionsatmosphäre als neutral gegenüber der Ein- oder Ausla-

gerung von informationsverarbeitenden Prozessen angenommen.

Um eine Bewertung der Transaktionskosten vornehmen zu kö nnen, ist es

notwendig, die Leistung zu charakterisieren, die im Mittelpunkt der Betrachtung der

,,Make-or-Buy"-Entscheidung steht. Dabei sollen die im Rahmen der Theorie ange-

führten Kriterien Unsicherheit, Spezifität, Strategische Bedeutung und Häufigkeit An-

wendung finden. Bei der angesprochenen Leistung handelt es sich um einen wei-

testgehend standardisierten informationsverarbeitenden Prozess, der sowohl inner-

halb der Unternehmung mittels eigener Anlagen, Software und Mitarbeitern erbracht

als auch von einem ASP auf vertraglicher Grundlage bezogen werden kann.

· Unsicherheit: Das Änderungsrisiko ist derart zu bewerten, dass die beschrie-

bene Leistung aufgrund ihrer Standardisierung nur in geringem Maße einem

Ä nderungsbedarf unterliegt. Somit lässt sich die Leistung, auch unter Zuhilfe-

nahme von Musterverträgen, recht genau definieren, was dem Sicherheitsbe-

dürfnis der Partner entgegenkommen wird.

· Spezifität: Die Spezifität ist gering, da es sich, wie bereits angesprochen, um

eine standardisierte Leistung handelt. Entweder ist sie auf eine bestimmte be-

---

Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

27

triebswirtschaftliche Funktion oder eine Branche hin standardisiert. Es gibt al-

so für diese Leistung sowohl mehrere Anbieter als auch Nachfrager.

· Strategische Bedeutung: Zur strategischen Bedeutung des beschriebenen in-

formationsverarbeitenden Prozesses ist zu sagen, dass diese als eher gering

einzuschätzen ist. Da in den meisten Fällen mehrere Unternehmen, insbeson-

dere innerhalb einer Branche, die beschriebene Leistung einsetzen werden,

kann mit ihr keine hohe strategische Bedeutung verbunden sein.

· Häufigkeit: Die Leistung hat i.d.R. eine hohe Wiederholfrequenz, d.h. der defi-

nierte informationsverarbeitende Prozess findet nicht nur einmal statt, sondern

erfolgt sehr oft.

Um Aussagen über die Vorteilhaftigkeit machen zu kö nnen, müssen die Markt-

transaktionskosten für Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Anpassung und Kon-

trolle den Unternehmenstransaktionskosten gegenübergestellt werden. RICHTER /

FURUBOTN (1996, S.53) klassifizieren die Unternehmenstransaktionskosten einer-

seits in die Kosten der Einrichtung, Erhaltung oder Ä nderung einer Organisations-

struktur und andererseits in die Kosten des Betriebes einer Organisation. In Betrie-

ben werden diese Kosten typischerweise in den Gemeinkosten erfasst. Ein Problem

besteht darin, dass für den in modernen Volkswirtschaften stetig steigenden Ge-

meinkostenanteil in industriellen Unternehmen, zu dem eben auch die internen

Transaktionskosten zu zählen sind, bisher kein Zahlenwerk existierte, das eine ge-

nauere Quantifizierung dieser Kosten erlaubt. Eine Ausnahme bildet die Prozesskos-

tenrechnung, die eine relativ neue Sichtweise der Kostenrechnung darstellt. Danach

ist der Zweck einer speziellen Prozesskostenrechnung die verursachungsgerechte

und differenzierte Ermittlung der Kosten von marktgängigen Leistungen, die im ge-

samten Leistungs- und Wertschö pfungsprozess anfallen (vgl. FISCHER, J. 1998,

S.114). Sofern derart aufbereitete Zahlen vorliegen, kann ein Vergleich von Unter-

nehmens- und Markttransaktionskosten mit hö herer Zuverlässigkeit vorgenommen

werden.

Einschätzung der Markttransaktionskosten (externe Transaktionskosten)

· Anbahnungskosten: Wenn ein Unternehmen ein Outsourcing mittels ASP

durchführen mö chte, so ist dies zunächst mit der Suche nach einem geeigne-

ten Partner verbunden. Diese Kosten kö nnen in Deutschland gegenwärtig als

relativ hoch eingeschätzt werden, da viele neue Anbieter auf den ASP-Markt

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

28

drängen. Es gestaltet sich damit als schwierig, einen zuverlässigen, kompe-

tenten und kostengünstigen ASP zu finden. Schon für diesen Schritt werden

viele Unternehmen darauf angewiesen sein, Experten bzw. Unternehmensbe-

ratungen hinzuzuziehen.

· Vereinbarungskosten: Die Vertragsgestaltung zwischen dem Unternehmen

und einem ausgewählten ASP kann auf Basis von Musterverträgen vorge-

nommen werden (vgl. GLOS / BINDER 2000, S.84), da es sich um weitestge-

hend standardisierte Dienstleistungen handelt. Damit sollten die Verhandlun-

gen vereinfacht werden und die Kosten demzufolge relativ gering sein.

· Abwicklungskosten: Bei einem ASP-Outsourcing handelt es sich um eine

Dienstleistung, die über einen längeren Zeitraum auf Mietbasis zur Verfügung

gestellt wird. Im Zuge der Einführung und des Betriebs einer ASP-Lö sung ent-

stehen Koordinationskosten. Im Laufe der Zeit kann man davon ausgehen,

dass aufgrund von Erfahrungen mit einer gemieteten Applikation diese Kosten

sinken werden.

· Kontrollkosten: Inwieweit der ASP die vertraglich geregelten Leistungen er-

bringt, wird i.d.R. bei der täglichen Arbeit mit der gemieteten Software deutlich.

So kö nnen etwa Ausfallzeiten unmittelbar beobachtet werden. Allerdings gibt

es auch Vereinbarungen, die nicht direkt überwacht werden kö nnen, wie z.B.

die regelmäßige Anfertigung von Back-ups durch den ASP.

· Anpassungskosten: Während eines Vertragsverhältnisses zwischen einem

Unternehmen und einem ASP kö nnen in begrenztem Maße Anpassungen er-

forderlich werden. Meist werden diese aber schon bei der Vertragsformulie-

rung berücksichtigt worden sein, wie z.B. die Skalierbarkeit einer Applikation.

Somit sind auch die Anpassungskosten als eher gering einzuschätzen.

Beschreibung der Unternehmenstransaktionskosten (interne Transaktionskosten)

· Kosten der Einrichtung, Erhaltung, Änderung einer Organisationsstruktur: Ent-

scheidet sich ein Unternehmen dafür, einen informationsverarbeitenden Pro-

zess nicht an einen ASP auszulagern, sondern diesen selbst durchzuführen,

so ist damit der Aufbau einer entsprechenden Organisationsstruktur verbun-

den, sofern diese nicht bereits besteht. Schon die Wahl der Form des internen

Koordinationsmechanismus lässt die Annahme unterschiedlich hoher Organi-

sationskosten zu (vgl. FUCHS 1994, S.63). So muss zunächst eine entspre-

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

29

chende IT-Infrastruktur vorhanden sein. Diese bildet die Voraussetzung zur

Durchführung von Transaktionen im Sinne des oben beschriebenen informati-

onsverarbeitenden Prozesses. Die Investitionen in eine geeignete Informati-

onstechnologie müssen den Transaktionskosten zugeschrieben werden und

belasten das Unternehmen mit erheblichen Abschreibungen. Sie haben zu-

dem einen Fixkostencharakter. Des Weiteren entstehen Kosten für die Be-

schaffung und Auswahl geeigneten Personals. Dieses muss gegebenenfalls

unter Entstehung zusätzlicher Transaktionskosten auf dem Arbeitsmarkt be-

schafft werden.

· Kosten des Betriebes einer Organisation: Mit der Eigendurchführung eines in-

formationsverarbeitenden Prozesses entstehen neben den meist fixen Trans-

aktionskosten auch variable Kosten für den Betrieb der entsprechenden Or-

ganisationsstruktur. Dazu gehö ren insbesondere Kosten der Informationsbe-

schaffung und ­ verarbeitung, von Entscheidungsvorgängen sowie der Ü ber-

wachung. Somit entstehen intern also durchaus mit den externen Transakti-

onskosten vergleichbare Kosten. In Bezug auf den Einsatz standardisierter

Software wäre die IT-Abteilung als Anbieter und die nachfragenden Abteilun-

gen dieser Software als Kunden anzusehen. Obwohl die Anbahnungs- und

Vereinbarungskosten der internen Durchführung zu vernachlässigen sind, so

entstehen doch mö glicherweise ebenso hohe oder gar hö here Kontrollkosten

durch die zugrunde liegende Annahme des opportunistischen Verhaltens von

Mitarbeitern in der IT-Fachabteilung, die ihre eigenen Nutzenpräferenzen ver-

folgen. Die Kosten für Abwicklung und Anpassung dürften unternehmensintern

keine besondere Rolle spielen.

Als Ergebnis der vorgenommen Analyse kann man feststellen, dass im Fall

ASP die externen Transaktionskosten im Allgemeinen niedriger als die internen

Transaktionskosten ausfallen werden. Dieses Resultat kann insbesondere dadurch

abgeleitet werden, dass die externen Transaktionskosten der Anbahnung und Ver-

einbarung zwar hoch sind, aber einmalig auftreten. Gleichzeitig kö nnen die laufenden

Kontroll- und Anpassungskosten als eher gering eingeschätzt werden. Demgegen-

über sind die laufenden internen Transaktionskosten des Betriebs einer eigenen IT-

Organisationsstruktur zwar als relativ niedrig anzusehen, jedoch sind die einmaligen

Kosten der Einrichtung bzw. der Ä nderung und der Erhaltung als sehr hoch einzu-

schätzen.

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

30

Damit bietet sich die ASP-Lö sung vor der internen Durchführung an und be-

deutet damit eine Verringerung der vertikalen Integration des Unternehmens. Der

entscheidende Vorteil von Application Service Providern ist, dass die Spezifität ihrer

Leistungen recht gering ist. Damit fallen die Transaktionskosten (Abwicklung, Anpas-

sung), denen sich ein nachfragendes Unternehmen gegenübersieht, bei ihnen gerin-

ger aus als etwa beim klassischen ,,One-to-One"-Outsourcing. Außerdem sei noch

einmal darauf hingewiesen, dass ein ASP durch seine ,,economies of scale" weitaus

geringere Produktionskosten realisiert. Diese waren jedoch nicht Bestandteil der vor-

genommenen Transaktionskostenanalyse. Damit kann man abschließend feststellen:

Sobald es sich um einen spezielleren informationsverarbeitenden Prozess handelt,

ist ein ASP im Allgemeinen ungeeignet.

3.2.3 Kritik

Die Transaktionskostentheorie versucht zu bestimmen, wann eine Transaktion

günstiger über den Markt oder die Hierarchie, also innerhalb des Unternehmens,

durchführbar ist. Dabei werden die Transaktionskosten als Effizienzkriterium hinzu-

gezogen. Allerdings bestehen Schwierigkeiten bei der genauen Quantifizierung so-

wohl der Markt- als auch der Unternehmenstransaktionskosten. So ist es ex ante

problematisch, z.B. die Kontrollkosten näher zu bestimmen. Angesprochen wurde

auch die Gemeinkostenproblematik der Transaktionskosten. In der Literatur wird die-

se Kritik unter dem Stichwort mangelnde Operationalisierbarkeit häufig angeführt. Ein

anderer Kritikpunkt ist, dass es sich bei der Effizienz der Transaktionskostentheorie

um eine allokative Effizienz im Sinne der klassischen Theorie handelt. Damit muss

man perfekten Wettbewerb und Marktgleichgewicht unterstellen (vgl. HANKER 1990,

S.170). Strategische Gesichtspunkte bleiben also unberücksichtigt. Nicht zuletzt ist

es manchmal problematisch, zwischen Transaktions- und Produktionskosten eine

genaue Abgrenzung vorzunehmen. Dies wird vor allem durch den, besonders im un-

tersuchten Fall, recht hohen Gemeinkostenanteil verursacht, der eine genaue Zu-

rechnung zu Transaktions- oder Produktionskosten teilweise sehr schwierig macht.

Trotzdem hat sich die Theorie vor allem bei Wissenschaftlern durchgesetzt, um or-

ganisatorische Fragestellungen zu untersuchen, und leistet auch im Fall einer ,,Make-

or-Buy"-Entscheidung bzgl. ASP einen wertvollen Beitrag.

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

31

3.3 Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung: Die Prinzipal-Agent-Theorie

Mithilfe der Transaktionskostentheorie konnten im vorherigen Abschnitt Aus-

sagen darüber gemacht werden, inwieweit Transaktionskosten das Ausmaß der ver-

tikalen Integration in Bezug auf die Problemstellung Outsourcing per ASP bestim-

men. Ein mit der Transaktionskostentheorie verwandter Ansatz ist die Prinzipal-

Agent-Theorie. Die Abgrenzung dieser beiden Theorien beschreiben PICOT u.a.

(1997, S.82) so: ,,Während die Transaktionskostentheorie ganz allgemein Leistungs-

beziehungen zwischen ö konomischen Akteuren betrachtet, charakterisiert die Prinzi-

pal-Agent-Theorie die von ihr untersuchten Leistungsbeziehungen spezifischer als

Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen." Dabei werden die Motivationen von Auf-

tragnehmer und Auftraggeber stärker berücksichtigt. Für die Anwendung auf das

Thema Outsourcing mithilfe von ASP kann die Prinzipal-Agent-Theorie wichtige Er-

kenntnisse für die Analyse der Vertragsbeziehung zwischen einem Unternehmen und

einem ASP liefern.

3.3.1 Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie betrachtet ein Unternehmen als ein Netz von Be-

ziehungen (vgl. MERTENS / KNOLMAYER 1998, S.4). ,,Obwohl vor allem innerbe-

triebliche Delegationsbeziehungen betrachtet werden, lassen sich die Ü berlegungen

auf Beziehungen zu externen Auftragnehmern übertragen." (ebenda, S.4) Somit lässt

sich also auch eine Vertragsbeziehung zwischen einem Unternehmen und einem

ASP mithilfe dieser Theorie analysieren. In dieser Situation wäre das auslagernde

Unternehmen der Prinzipal, der ASP der Agent.

Die Prinzipal-Agent-Theorie geht von einer asymmetrischen Informationsver-

teilung aus. Zudem sind mit der Beschaffung von Informationen Kosten verbunden.

Diese Voraussetzungen ermö glichen insbesondere dem Agenten gewisse diskretio-

näre Verhaltensspielräume, sofern er nicht vollständig kontrolliert werden kann. Die-

se Handlungsspielräume kann er zu seinem eigenen Vorteil und gleichzeitig zum

mö glichen Schaden des Prinzipals nutzen. In einer Leistungsbeziehung entstehen

also aufgrund der gemachten Annahmen Kosten, die so genannten Agency-Kosten.

In der Prinzipal-Agent-Theorie werden diese Kosten in die Kontrollkosten des Prinzi-

pals, die Garantiekosten des Agenten und die Residualkosten unterteilt. Unter den

Residualkosten werden dabei die verbleibenden Wohlfahrtsverluste zusammenge-

fasst. Die Agency-Kosten entstehen also erst durch den oben beschriebenen Real-

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

32

zustand. Im Idealzustand der vollständigen Information und deren kostenloser Be-

schaffung wären diese Kosten Null, da es für keinen Akteur Verhaltensspielräume

geben würde. Man bezeichnet die sich im Idealzustand ergebenden Lö sungen auch

als First-best-Lö sungen, während im Realzustand, wie oben beschrieben, nur Se-

cond-best-Lö sungen mö glich sind. Insofern kennzeichnen die Agency-Kosten die

Differenz zwischen First-best- und Second-best-Lö sung. Die oben genannten Kom-

ponenten der Agency-Kosten seien nun kurz erläutert (vgl. BILLETER 1995, S.69f.,

MERTENS / KNOLMAYER 1998, S.4f., PICOT u.a. 1997, S.83f.):

· Ü berwachungs- und Kontrollkosten des Prinzipals: Der Prinzipal kann nicht

davon ausgehen, dass der Agent in seinem Sinn handelt. Er muss versuchen,

den Informationsnachteil gegenüber dem Agenten zu verkleinern. Zur Sicher-

stellung der gewünschten Handlung entstehen somit für ihn Kosten. Ein Bei-

spiel aus dem Bereich Outsourcing wäre etwa, dass sich der Auftraggeber zu-

vor versichert, dass der Auftragnehmer überhaupt in der Lage ist, die geforder-

te Leistung zu erbringen. Die Beschaffung derartiger Informationen wird je-

doch Kosten verursachen.

· Garantiekosten des Agenten: Der Auftragnehmer wird seinerseits Schutzmaß-

nahmen gegenüber dem Prinzipal ergreifen müssen. Ein Beispiel ist der Ab-

schluss von Versicherungen durch den Agenten, um sich gegen mö gliche

Haftpflichtersatzforderungen abzusichern.

· Residualkosten (verbleibender Wohlfahrtsverlust): Diese Kostenart fasst alle

verbleibenden Kosten zusammen. Sie entstehen durch weiter bestehende In-

formationsasymmetrien (Motivationsproblem) und unvollständiges Wissen

(Koordinationsproblem).

Zwischen den beschriebenen Kostenarten besteht eine "Trade-off"-Beziehung.

So kö nnen z.B. sehr hohe Kontrollaufwendungen durch den Prinzipal die Residual-

kosten senken. Eine sehr verständliche Beschreibung für die Hö he der Agency-

Kosten findet sich bei PICOT u.a. (1997, S.84):

,,Die Hö he der Agency-Kosten hängt von der gewählten Institution sowie einer

Reihe von Bedingungen ab. Ziel der agency-theoretischen Institutionengestaltung

ist die situationsabhängige Minimierung der Agency-Kosten durch das Finden der

Second-best-Lö sung, die der First-best-Lö sung am nächsten kommt."

Die Prinzipal-Agent-Theorie klassifiziert verschiedene Ursachen für das Vor-

liegen von Informationsasymmetrien zwischen dem Prinzipal und dem Agenten. Die-

se lassen sich in vier Gruppen einteilen:

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

33

· Hidden characteristics: Der Prinzipal hat vor Vertragsabschluss keine Kenntnis

über gewisse Eigenschaften des Agenten oder der von ihm angebotenen Leis-

tung. Sofern der Agent gegenüber dem Prinzipal schlechte Eigenschaften ver-

heimlicht hat, besteht die Gefahr der Auswahl eines nicht geeigneten Ver-

tragspartners

(adverse selection)

.

· Hidden action: In vielen Fällen wird die Leistungserbringung des Agenten nicht

durch den Prinzipal beobachtbar sein. So kann der Prinzipal z.B. nicht beurtei-

len, ob die Leistung durch den Agenten nicht auch effektiver, d.h. kostengüns-

tiger, hätte erbracht werden kö nnen.

· Hidden information: Dieses Merkmal der Informationsasymmetrie liegt vor,

wenn der Prinzipal zwar die Leistungserbringung beobachten kann, jedoch

mangels Wissen nicht in der Lage ist, diese zu beurteilen. Dieses Problem tritt

häufig bei dem Einsatz von Experten auf. Die mit Hidden action und Hidden in-

formation verbundenen Probleme werden auch unter dem Begriff des morali-

schen Risikos

(moral hazard)

zusammengefasst.

· Hidden intention: Im Gegensatz zu den Fällen der Hidden action und Hidden

information ist der Prinzipal sehr wohl in der Lage die Leistungserbringung zu

beobachten und zu beurteilen. Allerdings ist er nicht in der Lage, das opportu-

nistische Verhalten des Agenten zu verhindern, da sich dieses erst ex post, al-

so nach Vertragsabschluss, offenbart und keine Sanktionsmö glichkeiten be-

stehen. Dies kann für den Prinzipal, insbesondere bei hohen irreversiblen In-

vestitionen

(sunk costs)

, zum Problem werden.

Die Anwendung der Prinzipal-Agent-Theorie ist für die Vertragsbeziehung zwi-

schen einem Unternehmen und einem ASP insofern interessant, als hier häufig in

besonderem Maße Informationsasymmetrien vorliegen werden. Im folgenden Ab-

schnitt sollen diese Asymmetrien näher untersucht werden und des Weiteren eine

Einschätzung der Agency-Kosten vorgenommen werden. Im Anhang findet sich eine

Grafik, welche das Grundmodell der beschriebenen Theorie darstellt.

3.3.2 Anwendung

In Anwendung der Prinzipal-Agent-Theorie auf das IT-Outsourcing per ASP

sollen insbesondere die Phasen vor und nach Vertragsabschluss differenziert be-

trachtet werden. Gerade im jungen deutschen ASP-Markt haben Informationsasym-

metrien zwischen Anbietern und Nachfragern eine große Bedeutung. Dabei stehen

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

34

technologische Fragestellungen im Vordergrund. In vielen Fällen wird der Kunde,

somit der Prinzipal, nur ein sehr begrenztes technisches Verständnis in Bezug auf

die ASP-Technologie haben. Dies sei für die folgende Analyse vorausgesetzt. Eben-

so gelten die Verhaltensannahmen der Transaktionskostentheorie, d.h. die Beteilig-

ten handeln aufgrund unvollständiger Informationen begrenzt rational. Außerdem

verfolgen sie eine individuelle Nutzenmaximierung, wodurch der Agent (ASP) gege-

benenfalls dem Prinzipal (auslagerndes Unternehmen) schadet, um seinen eigenen

Vorteil zu realisieren.

Phase vor Vertragsabschluss

Ein Unternehmen, welches einen informationsverarbeitenden Prozess ausla-

gern will, sieht sich gegenwärtig in Deutschland einer Vielzahl neuer Anbieter gegen-

über. Daneben existieren eine Reihe von Firmen, die bereits im traditionellen Out-

sourcing tätig waren, z.B. TDS, oder Unternehmen der Kommunikationsbranche, z.B.

die Deutsche Telekom, die ihr Geschäftsfeld ausweiten wollen und auf den ASP-

Markt drängen. Aufgrund der neuen Technologie, die ASP mö glich macht, gibt es

aber keinen Anbieter, der in diesem speziellen Bereich Erfahrungen und eine gute

Reputation nachweisen kö nnte. Bei der Auswahl eines ASPs besteht also grundsätz-

lich die Gefahr versteckter Eigenschaften

(hidden characteristics)

, die zur Auswahl

eines nicht geeigneten Partners führen kö nnen

(adverse selection)

. Im Idealzustand

vollkommener Information wären mit der Auswahl des besten Anbieters keine Kosten

verbunden. Der betrachtete Realzustand ist aber dadurch gekennzeichnet, dass die

Informationen ungleich verteilt sind und zudem die Informationsbeschaffung mit Kos-

ten verbunden ist. Das Unternehmen, welches einen ASP sucht, wird also mö gli-

cherweise erhebliche Aufwendungen machen müssen, um den richtigen Dienstleister

zu finden. So wird es in vielen Fällen notwendig sein, den Rat von Experten einzuho-

len, wie es etwa mithilfe einer kompetenten Unternehmensberatung mö glich wäre.

Für den Abbau von Informationsasymmetrien leisten Institutionen wie das

ASP-Konsortium einen gewissen Beitrag. Sie machen die Anbieterseite transparen-

ter. Für die Vertragsgestaltung selbst werden z.B. Musterverträge zur Verfügung ge-

stellt, die es mö glichen Anwendern ersparen, individuelle Verträge mit den ASP-

Anbietern auszuarbeiten. So kö nnen Koordinationskosten gesenkt werden. Im Sinne

der Prinzipal-Agent-Theorie kö nnen unverhältnismäßig hohe Agency-Kosten für den

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

35

Prinzipal verhindert werden. Der Agent bleibt aufgrund seines Informationsvor-

sprungs von diesen Kosten weitestgehend unberührt.

Phase nach Vertragsabschluss

Auch nach Vertragsabschluss ergeben sich für den Prinzipal, aber auch für

den Agenten, Belastungen in Form von Agency-Kosten. Für den Prinzipal besteht

das Problem des versteckten Handelns

(hidden action)

des Agenten, d.h. die Art und

Weise der Leistungserbringung kann vom Prinzipal nicht beobachtet werden. Damit

ist z.B. nicht sichergestellt, dass der Agent mit grö ßtmö glicher Effizienz arbeitet und

somit den Kunden im Verhältnis mit zu hohen Kosten belastet. Eine direkte Kontrolle

des Agenten wird zu vertretbaren Kosten kaum mö glich sein. Denkbar wäre aller-

dings ein permanenter Vergleich der abgerechneten Beträge des ASPs mit Preisen,

die von Konkurrenten angeboten werden. Jedoch wird auch dieser Weg mit Kosten

verbunden sein. Man muss annehmen, dass gerade in neuen und deswegen nicht

transparenten Märkten, wie dem ASP-Markt, das Phänomen der Hidden action auf-

tritt.

Ebenso muss man feststellen, dass sich der Prinzipal der versteckten Informa-

tion

(hidden information)

ausgesetzt sieht. Aufgrund des Mangels an technischem

Wissen und Know-how muss das Unternehmen darauf vertrauen, dass der ASP in

technischer und organisatorischer Perspektive die optimale Lö sung zur Verfügung

stellt. So ist es z.B. denkbar, dass der ASP nicht die für eine Aufgabe vorteilhafteste

Software vermietet, weil er seinerseits vertraglich an einen bestimmten Lieferanten

gebunden ist. Damit entstehen für das auslagernde Unternehmen unter Umständen

Folgekosten gegenüber der optimalen Lö sung, die es selbst zu tragen hat.

Im Rahmen der Prinzipal-Agent-Theorie wird zudem das Phänomen der ver-

steckten Absicht

(hidden intention)

unterschieden. Dieses tritt dann auf, wenn die

Leistungserbringung des Agenten durch den Prinzipal zwar beobachtbar und beur-

teilbar ist, jedoch keine Sanktionsmö glichkeiten bestehen, da das opportunistische

Verhalten erst nach Vertragsabschluss zu Tage tritt. Im Zuge einer ASP-

Partnerschaft ist es denkbar, dass durch übermäßig lange Vertragslaufzeiten und für

das Unternehmen unzureichende Ausstiegsregelungen, opportunistisches Verhalten

des ASPs mö glich ist. Durch die Vertragsbindung kö nnen auf diese Weise dem Un-

ternehmen nicht unerhebliche Kosten entstehen.

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

36

Die beschriebenen Probleme verursachen insbesondere auf der Seite des

Prinzipals teils hohe Kosten in Form von Ü berwachungs- und Kontrollkosten. Damit

kö nnen aufgrund der ,,trade-off"-Beziehung mö glicherweise die Residualkosten ge-

senkt werden. Es bleiben jedoch weiterhin Informationsasymmetrien, die ein Unter-

nehmen gegenüber dem ASP nicht ausgleichen kann, sodass weiterhin ein gewisser

Verhaltensspielraum des Agenten bestehen bleibt. Auf der anderen Seite kö nnen

insbesondere vertragliche Regelungen dazu führen, dass der ASP selbst als Agent

hohe Kosten für mö gliche Garantieleistungen zu tragen hat. Dies kann z.B. der Fall

sein, wenn Schadenersatzansprüche für Ausfallzeiten einer gemieteten Applikation

fällig werden.

Als Ergebnis der Anwendung der Prinzipal-Agent-Theorie auf die ASP-

Partnerschaftsproblematik kann festgestellt werden, dass das auslagernde Unter-

nehmen von dem grö ßeren Teil der Agency-Kosten betroffen ist. Die gerade in der

jungen ASP-Branche als hoch zu bezeichnenden Informationsasymmetrien und die

beschriebenen Charakteristika dieser Asymmetrien begünstigen gegenwärtig die Ap-

plication Service Provider in einer Outsourcing-Partnerschaft mit einem Unterneh-

men. Da eine Kontrolle des ASPs nur sehr eingeschränkt mö glich ist, werden die Un-

ternehmen als Prinzipal von den hohen Residualkosten getroffen. Dem gegenüber

stehen die als geringer einzuschätzenden Garantiekosten eines ASPs.

3.3.3 Kritik

Wie der Transaktionskostentheorie wird auch der Prinzipal-Agent-Theorie die

mangelnde Operationalisierbarkeit vorgeworfen. Das Effizienzkriterium mö glichst

niedriger Agency-Kosten beinhaltet die Notwendigkeit der Quantifizierung dieser

Kosten. Dies stellt, wie die Feststellung der Transaktionskosten, ein i.d.R. nicht zu

bewältigendes Problem dar. Dadurch kann die Theorie ebenso nur dazu dienen,

Tendenzaussagen zu formulieren. Allerdings wird mithilfe der Prinzipal-Agent-

Theorie deutlich, dass in Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen, wie zwischen

einem ASP und einem auslagernden Unternehmen, Kosten in Abhängigkeit von der

Form der Zusammenarbeit entstehen. Damit rücken Modelle wie die Erfolgsbeteili-

gung oder die Dezentralisierung von Entscheidungskompetenz als Lö sungsmö glich-

keiten zur Senkung der Agency-Kosten in den Vordergrund.

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

37

3.4 Das Wertkettenkonzept nach Michael PORTER

Wenn Unternehmen Outsourcing betreiben, so kann dies auf ein Kosten- oder

Strategiemotiv zurückgeführt werden. Der immer grö ßer werdende Wettbewerbs-

druck in vielen Branchen hat dazu geführt, dass auch trotz internationaler Orientie-

rung der Unternehmen auf den vielerorts gesättigten Märkten kaum wesentliche Um-

satzsteigerungen mö glich sind. Folglich rücken die Kosten in den Mittelpunkt der Be-

trachtung. Nicht zuletzt dadurch stellt sich für die Unternehmen die Frage nach ihrer

Rolle in der Wertschö pfungskette und damit dem Grad der vertikalen Integration. Das

Ziel eines jeden Unternehmens, das sich in einer Wettbewerbssituation befindet, ist

es, Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. Dabei eignet sich die Wertkettenanalyse

von Michael PORTER als Untersuchungsinstrument. Es hat sowohl in der Wissen-

schaft als auch in der Praxis große Beachtung gefunden. Im Rahmen dieser Arbeit

soll es dazu dienen, generelle Aussagen darüber zu machen, inwiefern ein Outsour-

cing mittels ASP für ein Unternehmen vorteilhaft sein kann.

3.4.1 Theorie

Im Mittelpunkt der Wertkettenanalyse von PORTER steht der Begriff der

Wertaktivitäten

(value activities)

. ,,Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch

unterscheidbaren, von einem Unternehmen ausgeführten Aktivitäten. Sie sind die

Bausteine, aus denen das Unternehmen ein für seine Abnehmer wertvolles Produkt

schafft." (PORTER 1999, S.68) Jedes Unternehmen kann dabei durch die in seiner

Wertkette zusammengefassten Wertaktivitäten beschrieben werden. Innerhalb ihres

Wertsystems ist jede Unternehmung über die vorgelagerten Wertketten der Lieferan-

ten und die nachgelagerten Wertketten der Abnehmer mit diesen verbunden. In sei-

nem speziellen Markt ist ein solches Unternehmen verschiedenen Wettbewerbskräf-

ten ausgesetzt. Abhängig von der Ausprägung dieser Wettbewerbskräfte und der

Positionierung der Unternehmung in einer Branche leitet PORTER drei Basisstrate-

gien ab, um in einem Markt bestehen zu kö nnen: Die Kostenführerschaft, die Diffe-

renzierung und die Fokussierung.

Die Wertaktivitäten eines Unternehmens innerhalb seiner Wertkette unterteilt

PORTER in Primär- und Unterstützungsaktivitäten. Die einzelnen Aktivitäten sind im

Anhang dargestellt. Da das Modell hinreichend bekannt sein dürfte und die Begriffe

weitestgehend für sich sprechen, sollen die einzelnen Aktivitäten an dieser Stelle

nicht näher beschrieben werden. Das Model von PORTER schließt bei der Analyse

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

38

das Umfeld der Unternehmung ein, indem es versucht, die Wettbewerbssituation zu

erfassen. Dazu unterscheidet es fünf Wettbewerbskräfte. Da der Schwerpunkt bei

der Anwendung des Konzepts auf der Analyse der Wertkette selbst liegen soll, seien

die Wettbewerbskräfte hier ohne weitere Erläuterungen nur kurz genannt.

1. Gefahr durch neue Konkurrenten

2. Verhandlungsmacht der Lieferanten

3. Verhandlungsmacht der Abnehmer

4. Gefahr durch Substitute

5. Konkurrenz der Mitbewerber

Mithilfe der Untersuchung der genannten Faktoren kann die relative Position

eines Unternehmens in einer Branche bestimmt werden. Um nachhaltige Wettbe-

werbsvorteile realisieren zu kö nnen, sieht PORTER die drei mö glichen, bereits

erwähnten, Strategien. Auch diese seien hier nur kurz umrissen, da sie nicht näher

Gegenstand der in Abschnitt 3.4.2 durchzuführenden Analyse sein sollen.

· Kostenführerschaft: Diese Strategie zielt darauf ab, niedrige Produktionskos-

ten anzustreben. Dies kann insbesondere durch Grö ßen- und Verbundvorteile

erreicht werden (economies of scale, economies of scope). Es sind aber auch

andere Faktoren, wie spezielles Wissen oder der leichte Zugang zu Ressour-

cen, denkbar.

· Differenzierung: Durch Differenzierung versucht ein Unternehmen, in einem für

die Abnehmer interessanten Bereich, einzigartig zu sein. Dadurch hat es einen

begrenzten monopolistischen Handlungsspielraum (vgl. Modell von CHAM-

BERLIN [FEUERSTEIN 1993, S.286-290]) und kann deshalb für sein differen-

ziertes Produkt einen hö heren Preis erzielen.

· Fokussierung: Mit der Fokussierung verfolgt ein Unternehmen die Strategie,

eine Marktnische zu belegen, die von den großen Konkurrenten nicht

zufriedenstellend bedient werden kann. Meist wird es sich um eine

entsprechend kleine Nische handeln, die für große Industrien unattraktiv ist,

die jedoch für kleinere Unternehmen interessant sein kann.

Das Modell von PORTER stellt einen Analyserahmen zur Verfügung, um

Schwächen in der Wertkette eines Unternehmens aufdecken zu kö nnen. In Verbin-

dung mit der Betrachtung der Wettbewerbssituation zeigt es Handlungsmö glichkeiten

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

39

auf, denen ein Unternehmen nachgehen kann, um Wettbewerbsvorteile realisieren

zu kö nnen. Dabei fasst PORTER die aus der traditionellen Industrieö konomik be-

kannten Ansätze zu einer Theorie des strategischen Managements zusammen. Kriti-

siert wird indes häufig, dass dem Modell der Faktor Kooperation fehlt. Somit bleibt

die Mö glichkeit von ,,joint ventures" , Allianzen etc., unbeleuchtet.

Im Rahmen dieser Arbeit soll das Konzept nur ausschnittweise hinzugezogen

werden, indem das Augenmerk auf die Analyse der Wertkette gelegt wird, wobei hier

wiederum der Aspekt des Outsourcings der Informationsverarbeitung im Vordergrund

stehen soll.

3.4.2 Anwendung

Das Informationsmanagement eines Unternehmens hat entscheidenden Ein-

fluss auf die Effektivität von Gliedern der Wertkette und ihrer Zusammenarbeit. Vor

allem durch moderne Informationstechnologien konnte in den vergangenen Jahr-

zehnten die Produktivität deutlich gesteigert werden, was sich nicht zuletzt positiv auf

die Kostenstruktur auswirkte. Verbesserungen in der Kommunikation und Datenver-

arbeitung lassen die Wertkette eines Unternehmens heute wesentlich anders er-

scheinen als noch vor einigen Jahren. Mit den Mö glichkeiten des Internets sind wei-

tere Effizienzsteigerungen zu erwarten. Somit lässt sich die Bedeutung von ASP für

heutige und zukünftige Unternehmen erahnen. Mit ASP sollen Konzepte, wie das

Enterprise Resource Planning (ERP) und Customer Relationship Management

(CRM), unterstützt werden. Interessant in diesem Zusammenhang ist dabei beson-

ders die Mö glichkeit, firmenübergreifende Lö sungen zu entwickeln und somit Me-

dienbrüche in der Supply Chain zu vermeiden (vgl. GOTTWALD 2000, S.89).

Informationstechnologie spielt nach PORTER für alle Wertaktivitäten eines

Unternehmens eine wichtige Rolle, seien es primäre oder unterstützende Aktivitäten

(vgl. PORTER 1999, Abbildung 5-1, S.226). Er (ebenda, S.227) beschreibt diesen

Umstand so: ,,Insbesondere die Informationstechnologie durchdringt die gesamte

Wertkette, da jede Wertaktivität Informationen hervorbringt und verwendet. [..] Der

jüngere rasche technologische Wandel bei den Informationssystemen wirkt sich we-

gen der allgegenwärtigen Rolle der Informationen in der Wertkette tiefgreifend auf

Wettbewerb und Wettbewerbsvorteile aus." Die unterstützende Aktivität der Techno-

logieentwicklung fasst PORTER daher recht weit. Er spricht bewusst nicht nur von

Forschung & Entwicklung, da dieser Begriff im Allgemeinen auf die Produktebene

beschränkt wird. Zur Technologieentwicklung gehö ren demnach alle Maßnahmen,

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

40

welche die in den einzelnen Wertaktivitäten verkö rperten Technologien unterstützen

(vgl. ebenda, S.73). Für die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens wirkt sich die

verwendete Technologie insbesondere dann aus, wenn es um die relative Kostenp o-

sition oder Differenzierung geht. Abbildung 3 macht die Bedeutung der Informations-

technologie für die Wertkette deutlich.

Abbildung 3: Typische Technologien in der Wertkette eines Unternehmens

(nach PORTER 1999, S.226)

Das Outsourcing von informationsverarbeitenden Prozessen an einen ASP hat

also Auswirkungen auf die gesamte Wertkette eines Unternehmens. Allerdings ver-

bindet sich mit dem Einsatz gemieteter Applikationen die bereits oben angesproche-

ne Problematik, dass keine Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die Informationstech-

nologie realisiert werden kö nnen. Da mehrere Konkurrenten ein derartiges System

mieten werden, besteht kein Schutz vor dem, was PORTER als Nachahmung be-

zeichnet. Umgekehrt wird ein Unternehmen aber aus Kostengründen mö glicherweise

zur Nachahmung gezwungen sein.

Da Application Service Provider vorwiegend standardisierte Softwarelö sungen

anbieten, beschränkt sich ihr Einsatz auf die informationstechnische Unterstützung

von einigen ausgewählten Wertaktivitäten. Dabei hängt es in entscheidendem Maße

auch von der Branche ab, in der ein Unternehmen tätig ist, und ob für die entspre-

chende Branche Lö sungen von einem ASP angeboten werden oder nicht. So ist es

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Analytische Betrachtung des Phänomens IT-Outsourcing per ASP

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denkbar, dass bestimmte Unternehmen ASP-Lö sungen für fast alle Aktivitäten von

der Eingangslogistik bis zum Kundendienst einsetzen kö nnen. Andere werden wegen

ihrer sehr speziellen primären Aktivitäten nur für die unterstützenden Aktivitäten, wie

etwa die Beschaffung, Software von einem ASP mieten kö nnen. Daraus ergibt sich

für viele Unternehmen die Schnittstellenproblematik zwischen den eigenen Informati-

onssystemen und den gemieteten Applikationen. Sofern die Integration von Software

aus dem Internet in die eigenen Systeme nicht gelingt, kann dies zu hohen Transak-

tionskosten zwischen den einzelnen Wertaktivitäten führen. In einem solchen Fall

kann es sinnvoll sein, das eigene gut integrierte System beizubehalten, auch wenn

Teile des Systems nicht die optimale Lö sung für gewisse Wertaktivitäten darstellen.

In Bezug auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen kann man feststellen,

dass bereits in der Vergangenheit der Anteil der Unternehmen, die eine vollkommen

individuell gestaltete Informationsverarbeitung durchführen, abgenommen hat. Un-

ternehmen, die etwa eine betriebliche Standardsoftware, wie SAP/R3, einsetzen,

schätzen die Vorteile des Einsatzes derartiger Software hö her ein als die mö glichen

Wettbewerbsvorteile, die mit einer individuellen Lö sung erreicht werden kö nnten.

Damit steht dem Einsatz von gemieteten Applikationen aus dieser Sicht nichts im

Wege, sofern dem nicht unverhältnismäßig hohe Transaktionskosten gegenüberste-

hen.

3.4.3 Kritik

PORTERs Wertkettenkonzept eignet sich zur Systematisierung aller Wertakti-

vitäten eines Unternehmens und kann so als Instrument eingesetzt werden, um diese

Aktivitäten effizienter zu gestalten. Die Identifizierung aller Wertaktivitäten und die

Offenlegung ihrer Interdependenzen kann jedoch mit erheblichem Aufwand verbun-

den sein. Im Rahmen des Einsatzes neuer Informationstechnologien, wie dem ASP-

Outsourcing, wird es sich schwierig gestalten, die Konsequenzen aufgrund der uni-

versellen Bedeutung der Informationstechnologie für ein Unternehmen genau abzu-

wägen. Mö glicherweise sind damit umfangreiche Reorganisationsmaßnahmen ver-

bunden. Das Modell wurde an dieser Stelle lediglich zur Untersuchung der Wertkette

angewendet, indem unterstellt wurde, dass Kosteneinsparungen Sinn und Zweck

einer ASP-Auslagerung sind.

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Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmenssicht

42

4 Der Prozess des IT-Outsourcings per ASP aus Unternehmens-

sicht

4.1 Organisation eines ASP-Projekts

Nachdem im vorherigen Kapitel eine theoretische Analyse eines IT-

Outsourcings durch ASP vorgenommen wurde, soll nun der praktische Ablauf der

Einführung einer ASP-Lö sung von der Planung bis zur Umsetzung Gegenstand der

Untersuchung sein. Da im weiteren Verlauf immer wieder Bezug auf das ,,klassische"

Outsourcing genommen wird, sollen an dieser Stelle noch einmal die wesentlichen

Unterschiede zum IT-Eigenbetrieb und zum Application Service Providing mithilfe

von Tabelle 3 dargestellt werden.

Unternehmensinterne

Traditionelles

Application

Informationsverarbei-

Outsourcing

Service Providing

tung

(ASP)

Infrastr