Diplomarbeit
Gemäß § 13 der Prüfungsordnung des Fachbereichs Wirtschaft der Fachhochschule Fulda
- aus dem Fachbereich:
Betriebliches Rechnungswesen

Thema:
Externes Controlling von Klein- und mittelständischen
Unternehmen unter Berücksichtigung von Gründungsunternehmen

Vorgelegt von

Jochen Bloß

Ilbeshausen, 05. August 2002

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... IIV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... IIV
TABELLENVERZEICHNIS ... IV

1 EINLEITUNG ... 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung ... 1
1.2 Aufbau und Ablauf der Untersuchung ... 4
1.3 Abgrenzung des Themas ... 5

2 GRUNDLAGE DES KMU-CONTROLLING ... 6
2.1 Begriffsdefinition ... 6
2.1.1 Kleinstunternehmen, Klein- und mittelständische Unternehmen ... 7
2.1.2 Existenzgründungen ... 9
2.1.3 Controlling ... 10
2.1.4 Unternehmensführung ... 13
2.2 Rechnungswesen als Basis des Controlling ... 14
2.2.1 Finanzbuchhaltung ... 14
2.2.2 Kosten- und Erlösrechnung ... 16
2.2.3 Weitere Systeme ... 20
2.3 Anforderungen und Grundvoraussetzungen für ein Controlling-System ... 22
2.3.1 Die Notwendigkeit zeitnaher entscheidungsrelevanter Informationen ... 22
2.3.2 Erforderlicher Input für das Controlling ... 25
2.3.3 Grundvoraussetzungen im Unternehmen ... 26
2.3.4 Eine Planung als Basis ... 31
2.3.5 Kritische Erfolgsgrößen ... 37
2.4 Aussagefähiges Berichtswesen als Ergebnis ... 38

3 DIE ORGANISATION DES CONTROLLING ... 42
3.1 Konventionelle Organisationsformen des Controlling in Groß- und größeren mittelständischen Unternehmen ... 43
3.2 Besonderheiten und spezielle Anforderungen bei Klein- und mittelständischen Unternehmen ... 45
3.3 Externes vs. internes Controlling ... 47

4 AUSGESTALTUNG EINES CONTROLLING-SYSTEMS FÜR KLEIN- UND MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN ... 51
4.1 Der Beginn eines Controlling-Projektes ... 52
4.1.1 Fragebogen zur Ausgangssituation ... 53
4.1.2 Übermittlung der Daten ... 53
4.2 Entwicklung und Implementierung auf Softwaregrundlage ... 55
4.3 Einbindung in die Finanzbuchhaltung / Softwaretest ... 56
4.4 Der Einführungsprozess ... 60
4.5 Weitere Ausgestaltung ... 62
4.5.1 Die saisonale Komponente in der Planung ... 62
4.5.2 Besonderheiten der Planung bei Existenzgründungen ... 63
4.5.3 Prognose / Forecast ... 66
4.5.4 Statistische Hilfsmittel ... 67
4.5.5 Szenarien ... 68
4.5.6 Der ganzheitliche Ansatz der Balanced Scorecard ... 69

5 VERDEUTLICHUNG AN ZWEI PRAXISBEISPIELEN ... 74
5.1 Junges Unternehmen im Bereich Beratung und Seminardurchführung ... 74
5.1.1 Vorstellung des Unternehmens ... 75
5.1.2 Einordnung des Unternehmens ... 80
5.1.3 Der Aufbau des Unternehmens ... 81
5.1.4 Die Organisation des Rechnungswesens ... 83
5.1.5 Mission, Vision, Strategische Zielsetzung ... 84
5.1.6 Die aktuelle Problematik ... 85
5.1.7 Kritische Erfolgsgrößen ... 86
5.1.8 Konzeption des Controlling ... 87
5.1.9 Aufbau und Ablauf des Reporting: ... 89
5.1.10 Kritikpunkte am entworfenen System, Verbesserungspotential ... 89
5.2 Gründungsunternehmen im Textileinzelhandel ... 91
5.2.1 Vorstellung des Unternehmens ... 91
5.2.2 Einordnung des Unternehmens ... 94
5.2.3 Organisation des Rechnungswesens ... 94
5.2.4 Mission und Vision ... 96
5.2.5 Die aktuelle Problematik ... 96
5.2.6 Kritische Erfolgsgrößen ... 98
5.2.7 Organisation und Ausgestaltung des Controlling-Systems ... 100
5.2.8 Kritische Würdigung ... 102

6 SCHLUSSBETRACHTUNG ... 104

LITERATURVERZEICHNIS ... VII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Controlling - Kreislauf ... 12
Abb. 2: Grundaufbau der Kalkulation ... 17
Abb. 3: Das System der Kostenrechnung ... 18
Abb. 4: Investitionsrechnung nach der Kapitalwertmethode ... 21
Abb. 5: Der Planungsprozess ... 32
Abb. 6: Die Methode der kritischen Erfolgsgrößen ... 37
Abb. 7: Stufen der Informationsverdichtung ... 38
Abb. 8: Controller als Stabsstelle / -abteilung direkt der Unternehmensführung unterstellt ... 43
Abb. 9: Controller als eigene Linienstelle / -abteilung direkt der Unternehmensführung unterstellt ... 44
Abb. 10: Controller dem Leiter der Administration unterstellt ... 44
Abb. 11: Promotoren und Opponenten ... 46
Abb. 12: internes vs. externes Controlling ... 48
Abb. 13: Unwirtschaftlichkeiten und ihre finanziellen Auswirkungen ... 51
Abb. 14: Der Weg von der Datenerfassung zum Berichtswesen ... 52
Abb. 15: Der Einführungsprozess ... 62
Abb. 16: Ermittlung des Saisonfaktors im operativen Controlling ... 63
Abb. 17: Planung eines Durchschnittsmonates ... 64
Abb. 18: Visualisierte Planung eines Jahres ... 65
Abb. 19: Die Ursache-Wirkungs-Kette in der Balanced Scorecard ... 71
Abb. 20: Die klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard ... 73
Abb. 21: Ermittlung des Saisonfaktors im operativen Controlling ... 74
Abb. 22: Projekt - Struktur - Plan ... 77
Abb. 23: Bedarfsermittlung und Empfehlung bei der KIZ ZfE AG ... 79
Abb. 24: Inhalte des Existenzgründerseminars "Expro" ... 81
Abb. 25: Aufbau des KIZ - Netzwerkes ... 82
Abb. 26: Modell der tragenden Hände ... 83
Abb. 27: Beispielhafte Darstellung der Bezugsgrößenhierarchie im System der relativen Einzelkosten ... 84
Abb. 28: Aggregierte Deckungsbeiträge der KIZ ZfE AG ... 86
Abb. 29: Absolute Teilnehmerzahlen einer ZfE im ersten Quartal ... 88
Abb. 30: Grafische Darstellung der absoluten Teilnehmerzahlen des ersten Quartals ... 88
Abb. 31: KER für das Unternehmen Maximilian ... 96
Abb. 32: Ergebnisse der Akquisetätigkeit ... 101
Abb. 33: Grafische Darstellung des Plan- und Ist- Umsatzes (fiktive Werte) ... 101
Abb. 34: Aktuelle und zu erwartende Liquidität (Prognose) ... 102

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Abgrenzungskriterien für kleine und mittlere Unternehmen ... 7
Tab. 2: Übersicht der deutschen Unternehmenslandschaft ... 8
Tab. 3: Test marktgängiger Buchhaltungs-Software ... 57

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Bedeutung der kleinen und mittleren Unternehmen für die Wirtschaft und Gesellschaft der Bundesrepublik Deutschland ist unumstritten. So stellen sie 99,6 v.H. aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen dar und beschäftigen 64 v.H. aller Arbeitnehmer.¹ Allerdings ist deren momentane Situation von akuten Schwierigkeiten geprägt. So ergab eine aktuelle Studie des Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV), dass rund ein Drittel aller mittelständischen Unternehmen ohne Gewinn arbeitet. Die Insolvenzen erreichten im Jahr 2001 mit 33.000 Unternehmen einen Höchststand und der Verbandspräsident des DSGV, Dietrich H. Hoppenstedt, bezeichnet die Lage des Mittelstandes als „besorgniserregend“². Eine andere Untersuchung hat gezeigt, dass über 80% der Krisenursachen hausgemacht, also endogener Natur sind. Die exogenen Gründe wie z.B. ein Konjunkturzusammenbruch werden gerne als Entschuldigung benutzt, sie sind aber eher selten wirklich entscheidend für den Niedergang eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens.³ Dies lässt auf besonders ausgeprägte Führungsprobleme im Bereich der Klein- und mittelständischen Unternehmen schließen.

Ein Ansatz, um solchen Problemen konstruktiv entgegenzuwirken, könnte der Aufbau eines Controlling-Systems als Führungsunterstützungsinstrumentarium sein. Es ist festzustellen, dass das Bewusstsein für die Notwendigkeit eines Controlling -Systems bei mittelständischen Unternehmen erst langsam entsteht oder oftmals noch nicht vorhanden ist. Daraus lässt sich schließen, dass dieses Bewusstsein bei Kleinunte rnehmen, und hierbei ganz besonders bei Existenzgründungen innerhalb dieses Segmentes, noch weniger ausgeprägt ist.

Ein weiterer Ansporn für eine verbesserte Unternehmenstransparenz und effektivere Unternehmenssteuerung kommt noch von außen auf die Unternehmen zu, nämlich von Seiten der Banken und deren Aufsicht. Durch das ab dem Jahr 2006 in Kraft tretende Abkommen der Bank für internationalen Zahlungsausgleich mit Sitz in Basel, daher kurz „Basel II“ genannt, werden sich die bisher geltenden Finanzierungsregeln weitgehend ändern. Hier stellt ein vorhandenes Controlling -System alleine schon ein qualitatives Positivmerkmal für das Rating der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens dar. Aber auch eine höhere Transparenz des Unternehmens zur besseren Abschätzung des Kreditrisikos wird von Seiten der Banken gefordert, da bei Defiziten sonst von vorn herein ein höherer Risikozuschlag in den Kreditzins eingerechnet wird. Im schlimmsten Fall kann es sogar zur generellen Ablehnung neuer Kreditanträge kommen, wenn diese Anforderungen nicht erfüllt werden.

Dass zwar ein großer Bedarf, aber nur ein geringes Bewusstsein für Controlling in diesem Bereich besteht, kann man beispielhaft an einer Aussage erkennen, die der Autor erst kürzlich von einem Inhaber eines Kleinunternehmens zu hören bekam: „Solange ich mit meinem Konto im Plus bin, ist doch alles in Ordnung!“. Diese Sichtweise ist auch durchaus verständlich, da viele Kleinunternehmen und Mittelständler sowie Existenzgründer in diesem Segment sich vor allem auf die Leistungserstellung konzentrieren, in der auch normalerweise deren Kernkompetenzen liegen. Aspekte der Administration und des Rechnungswesens werden hingegen oft sehr stiefmütterlich behandelt. So wird die Buchhaltung noch gemacht, da sie gesetzlich vorgeschrieben ist, das ausgearbeitete Zahlenmaterial wird aber hinterher meist nicht mehr ausgewertet. Eine Erfolgskontrolle sowie eine langfristig angelegte Unternehmensplanung und -steuerung sind oft ein völlig fremdes Instrumentarium. Aber gerade dies führt oft zu Schieflagen und Krisen bis hin zur Insolvenz bzw. Konkurs eines Unternehmens.

Ziel dieser Arbeit ist es, Aspekte herauszuarbeiten, welche Daten und Informationen zum einen als Grundlage für ein effektives Controlling in Klein- und mittelständischen Unternehmen und hierbei auch für Existenzgründungen wichtig sind und wie dieses Controlling zum anderen sinnvoll ausgestaltet werden kann. Ein weiteres Ziel ist es, mögliche Schwierigkeiten bei der Einführung darzustellen und hierfür konkrete Lösungsansätze aufzuzeigen. Vor a llem die Vorgehensweise bei der Einführung soll hierzu detailliert dargestellt werden. Als praxisbezogene Arbeit ist es ebenso ein Ziel, die Theorie an Beispielen so deutlich zu machen, dass eine Umsetzung sowohl für die Beispielunternehmen als auch für weitere interessierte Unternehmen leicht zu handhaben ist.

Weiterhin soll ein erster Entwurf eines Controlling-Instrumentes gemacht werden, welches den einzelnen Kleinunternehmer bzw. die Unternehmensführung von mittelständischen Unternehmen oder Existenzgründungen dieser Größenordnung zum einen bei der Vielzahl der anfallenden Führungsaufgaben entlasten und zum anderen bei der Qualität der Führungsentscheidungen unterstützen soll. Dies wird hier durch einen externen Berater geschehen, welcher das Unternehmen dahingehend unterstützt, dass durch möglichst exakte und vor allem relevante Informationen innerhalb eines aufgezeigten Entscheidungsspielraumes sehr rationale Entscheidungen gefällt werden können.

Der Aufbau eines solchen Systems ist aufgrund der allgemeinen Heterogenität von Unternehmensstrukturen nicht standardisierbar. Dem Controlling kommt hier ganz besonders die Aufgabe zu, ein möglichst flexibel einsetzbares Instrument bereitzustellen, das ein effizientes Informationsmanagement gewährleistet und sich im Zeitablauf den sich ändernden Gegebenheiten anpassen lässt.⁴ Hierfür wird die Ausgestaltung und Implementierung durch einen externen Serviceanbieter bzw. Berater auf die sich ergebenden Vor- und Nachteile im Gegensatz zur internen Organisation untersucht werden.

Für den Bereich des Controlling in Kleinunternehmen und besonders bei Existenzgründungen ist bisher wenig Literatur in Form von Untersuchungen und Veröffentlichungen existent, diese beziehen sich fast aus schließlich auf den Bereich des Mittelstandes. Deren Inhalte waren aber für diese spezielle Arbeit oft nicht sonderlich ergiebig, da die Veröffentlichung häufig schon lange zurück lag oder aber es keine konkreten Ansätze zur praktischen Umsetzung gab. Aus diesem Grund wird in den folgenden Ausführungen sehr viel Bezug auf Erfahrungswerte aus der Praxis genommen. Diese hat der Autor zum Teil selbst im Rahmen seiner bisherigen beruflichen Tätigkeit, besonders bei der KIZ – Zentrale für Existenzgründung AG, gemacht. Dieses Unternehmen begleitet alleine im aktuellen Kalenderjahr etwa 2.600 Entrepreneurs bei ihrem Gründungsvorhaben und verfügt daher über einen großen Fundus an Erfahrungen in diesem Segment. Viele Erkenntnisse ergaben sich aber auch aus diversen Gesprächen mit Unternehmensgründern, Geschäftsführern und Beratern.

[...]

1 Vgl. Kayser, Dr. G. (2001), http://www.ifm -bonn.org/presse/basel.pdf.

2 Vgl. DSGV (2002), http://www.sparkasse.de/aritkel/0,4705,16128,00.html.

3 Vgl. Schlebusch, D. / Volz, N. / Huke, P., Die Bank 7/1999, S. 452.

4 Vgl. Reichmann, T. (1993), S. 158.