Der Konflikt (im Altenheim)

und dessen Management

 

Hausarbeit im Fach Pflegemanagement

Von

Narcisa Sanda

 

 

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung  3

2. Der Konflikt    4

2.1. Konflikte gehören zum Leben    4

2.2. Begrifflichkeit und Definitionen  4

2.3. Merkmale von Konflikten  5

2.4. Konflikte aus soziologischer Sicht    6

2.5. Konfliktklassifikation    7

2.5.1. Die Streitgegenstände  7

2.5.2. Erscheinungsformen der Auseinandersetzung    8

2.6. Arten von Konflikten    10

2.6.1. Interaktionelle Konflikte  10

2.6.2. Personenbezogene Konflikte  10

2.6.3. Institutionelle Konflikte  10

2.6.4. Situationale Konflikte  10

2.6.5. Innerpsychische Konflikte 10

2.6.6. Semantische Konflikte  11

2.6.7. Organisationale Konflikte  11

2.7. Das Erkennen von Konflikten  12

2.8. Ursachen von Konflikten  13

2.9. Die Auswirkungen von Konflikten  15

2.10. Sinn der Konflikte    16

2.11. Konflikt als Chance    16

3. Konfliktmanagement    18

3.1. Unterschiedliche Begriffe der Konfliktbehandlung    18

3.2. Konfliktmanagement    18

3.3. Konfliktbewältigung  18

3.3.1. Konfliktbewältigung durch Kooperation    18

3.3.2. Konfliktbewältigung durch Kommunikation  19

3.3.3. Konfliktbewältigung durch Information    20

3.4. Vertrauen und interdisziplinäre Informations- und

Kommunikationsbeziehungen  20

4. Fazit  22

Literaturverzeichnis

 

1.    Einleitung

Wir haben im Beruf Ziele zu erreichen, Aufgaben zu erledigen und vernünftige Entscheidungen zu treffen. Am Arbeitsplatz verbringen wir die meiste Zeit des Tages. Dort treffen wir Menschen zusammen, mit denen wir kollegial, team- und kundenorientiert zusammenarbeiten. Niemand will sich durch Konflikte, Streit und Ärgerlichkeiten den Arbeitsalltag vergiften.

Pflege ist im Idealfall nicht die Angelegenheit von Individuen, die sich um Individuen kümmern, sondern die Arbeit eines Teams, dessen Mitglieder Wertvorstellungen besitzen, welche sich auf einer Ebene befinden und deren Kompetenzen beim Erreichen von gemeinsamen Zielen abgesondert werden.

Die Realität sieht jedoch meist anders aus. Der pflegerische Alltag scheint idealer Nährboden für Konflikte zu sein. Personelle Unterbesetzung, Überlastung durch strukturelle Gewalt, schwierige Klienten, wie z.B. gerontopsychiatrische Bewohner, geringe Anerkennung und hierarchische Organisationsstrukturen können Konflikte begünstigen bzw. Konflikte hervorrufen. Hinzu kommen die Zusammenarbeit sehr unterschiedlicher Berufsgruppen, verschiedener Generationen und Nationalitäten.

Konflikte gibt es in jeder Gruppe. Nach meinen Erfahrungen sind sie in der Regel mit negativen Gefühlen verbunden und werden häufig tabuisiert.

 

2.    Der Konflikt

2.1.  Konflikte gehören zum Leben

In vielen Unternehmen herrscht sogar moralischer Druck, dass es auf keinen Fall zu Konflikten kommen darf. Unter „gutem Betriebsklima“ „Teamorientierung“ und „partnerschaftliche Führung“ wird verstanden, dass alles grundsätzlich friedlich und freundschaftlich zu regeln ist. Von Zeit zu Zeit wird zwar nach einer „neuen Streitkultur“ gerufen, aber in der Praxis scheut man dann doch wieder vor dem Streit zurück.

Konflikte sind häufig so sehr tabuisiert, dass man sich nicht einmal mehr traut, sie überhaupt als solche zu bezeichnen. Man spricht von „offenen Fragen“, „Klärungsbedarf“ oder „Missverständnissen“. So fühlen sich Führungskräfte oder Projektleitung schuldig, wenn es in ihrem Team zu Konflikte gekommen ist. Sie glauben, es sei ihre Pflicht, ständige Harmonie zu garantieren. Gleichzeitig versuchen sie, von den Mitarbeitern ihre eigenen Konflikte in der Führungsriege zu vertuschen.

Im beruflichen Umfeld treten immer wieder die gleichen Konflikte in Projekte auf, aber bei jedem neuen Projekt geht man blauäugig davon aus: „wir sind ein harmonisches Team. Bei uns gibt es keine Konflikte. Das kann es gar nicht geben, also müssen wir uns auch nicht darauf einstellen.“

Unsere Sehnsucht nach ständigem Frieden und netten Auskommen mit dem Mitmenschen ist so stark, dass wir es oft einfach nicht wahrnehmen wollen, welche Probleme möglich sind. Oft werden Konflikte auch noch dann unter den Teppich gekehrt, wenn sie längst offensichtlich sind. Erst wenn es „knallt“, fühlt man sich bemüßigt oder genötigt, den Konflikt zur Kenntnis zu nehmen und zu regeln. Das heißt jedoch nicht, dass man für die Zukunft daraus lernt und sich rechtzeitig um eine sinnvolle Konfliktkultur, um vorbeugende Maßnahmen und um Frühwarnsysteme kümmert.

Viele Konflikte lassen sich gar nicht verhindern, wenn Menschen mit unterschiedlichen Interessen, Zielen, Ansichten, Gewohnheiten und Temperamenten miteinander zu tun haben. Die individuellen Unterschiede kollidieren notgedrungen von Zeit zu Zeit und erzeugen Konflikte.

2.2.  Begrifflichkeit und Definitionen

Konflikte „sind zwangläufige Begleiterscheinungen des menschlichen Zusammenlebens wie auch der betrieblichen Zusammenarbeit. Sie zählen zu den grundlegenden Problemen, die in Organisation gelöst werden müssen. Was ein Konflikt (lat. confligere = zusammenschlagen) ist, lässt sich von jedem von uns nachvollziehen: Wir verbinden damit Zwiespalt, Auseinandersetzung, angst, Unsicherheit, Stress u.a.m. Wir empfinden Konflikte als belastend und sind in Konfliktsituationen in der Regel nicht heiter und gelöst.“[1]

Konflikte sind „... das Aufeinandertreffen von unterschiedlichen bzw. (in sich) widersprüchlichen Interessen (Personen, Gruppen, Organisationen, Institutionen)“.

Berkel geht davon aus, dass von Konflikten dann und nur dann gesprochen werden soll, „wenn (mindestens, meist aber auch nicht mehr als) zwei Inhalte oder Elemente in einer Beziehung stehen, die durch gleichzeitige Gegensätzlichkeit und/oder Unvereinbarkeit/Unverträglichkeit gekennzeichnet ist.“[2]

Die Vieldeutigkeit in Bezug auf die Definition des Konfliktbegriffes hängt möglicherweise damit zusammen, dass bei der Betrachtung von Konflikten unterschiedliche Schwerpunkte als Konflikt gesetzt werden.[3]

„Etwas spezieller gefasst versteht man unter Konflikt inkompatible Handlungen bzw. Handlungstendenzen von sozialen Einheiten (Personen oder Akteuren bzw. Parteien).“[4]

2.3.  Merkmale von Konflikten

Grunwald stellt fest, dass es trotz großer Forschungsanstrengungen noch kein „Konsens über Inhalt und Umfang einer allgemeinverbindlichen Konfliktkonzeption“ existiert.[5]

Der Autor unterscheidet zwischen einer „engen Konfliktkonzeption“ und einer „breiten Konfliktkonzeption“. Bei der engen Konfliktkonzeption bezieht er sich auf Mack und Snyder, die 1957 auf der Basis einer Literaturanalyse fünf Merkmale des sozialen Konfliktes, der als soziale Interaktion zwischen zwei oder mehr Parteien verstanden wird, herausgearbeitet haben. Sie formulieren die fünf grundlegenden Merkmale des sozialen Konfliktes folgendermaßen:

• „Konflikt erfordert mindestens zwei Parteien oder zwei analytisch unterscheidbare Einheiten (z.B. Akteur, Organismus, Gruppe, Individuum, Kollektiv etc.).
• Konflikt entsteht aufgrund von Positions- und Ressourcenknappheit.
• Konfliktverhalten ist darauf ausgerichtet, die andere Partei zu zerstören, zu verletzen, zu hindern oder in anderer Weise zu kontrollieren; und eine Konfliktbeziehung liegt vor, wenn die Parteien nur auf Kosten der anderen relative Gewinne bzw. Vorteile erzielen zu können.
• Konflikt erfordert gegensätzliche Aktionen und Gegenaktionen der Parteien.
• Konfliktbeziehungen beinhalten stets Versuche, knappe Ressourcen und Positionen zu erlangen bzw. Verhalten in bestimmte Richtungen zu lenken; d.h. die Ausübung von Macht.“[6]

Die Frage, ob die fünf Merkmale notwendige und hinreichende Bedingungen für einen Konflikt sind oder ob auch schon einzelne Merkmale zur Charakterisierung eines Konfliktes ausreichend sind, ist nach Meinung von Grunwald[7] noch nicht abschließend geklärt. Eine breite Konfliktkonzeption geht davon aus, dass bereits ein oder zwei Bedingungen ausreichen, um von einem Konflikt sprechen zu können.

2.4.  Konflikt aus sozilogischer Sicht

Friedrich Glasl[8] legt eine Definition des Konfliktes vor, die unterschiedliche soziologische Konfliktdefinitionen ergänzt.

„Sozialer Konflikt ist eine Interaktion

• zwischen Akteuren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.),
• wobei wenigstens ein Akteur
• Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen
• mit dem anderen Akteur (anderen Akteuren) in der Arbeit erlebt,
• dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Akteur (die anderen Akteuren) erfolge.“[9]

Als wesentliche Voraussetzung erachtet er die Interaktion, die er als ein aufeinander bezogenes Kommunizieren oder anderes Handeln versteht. Laut der Definition genügt es, wenn nur ein Akteur die Unvereinbarkeit erlebt und sich subjektiv entsprechend verhält, objektiv lässt sich dieses subjektive Erleben nicht zweifelsfrei erkennen. Zu der Unvereinbarkeit im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen muss ein entsprechendes Realisierungshandeln (z.B. verbale Kommunikation) dazukommen, nur dann ein sozialer Konflikt gegeben. Zu einem Konflikt kann es auch kommen, wenn die Unvereinbarkeit im Gefühls- oder Willensleben besteht, sie kann später das Wollen oder Fühlen erfassen. Mindestens ein Akteur empfindet die Interaktion so, dass er die Gründe für das Nicht - Verwirklichen der eigenen Gedanken, Gefühle und/oder Intentionen dem anderen Akteur zuschreibt. Für den Konflikt ist es belanglos, ob dem anderen Akteur das bewusst oder unbewusst ist, ob er absichtlich oder unabsichtlich handelt.

Auch wenn nur ein Akteur subjektiv eine Beeinträchtigung erlebt, prägt diese die folgenden Kommunikationen und Handlungen entscheidend, denn „Beeinträchtigte“ versucht diese gegenüber dem anderen Akteur unwirksam zu machen.[10] „Nur solche Interaktionsmuster, in denen die oben genannten Merkmale insgesamt gegeben sind, bezeichnen wir als sozialen Konflikt.“[11]

Glasl grenzt damit die Definition des Konfliktes so weit ein, dass eine Definition übrig bleibt, nach welcher nicht jede Meinungsverschiedenheit, nicht jeder Widerspruch oder unterschiedliches Denken zu einem Konflikt führen muss. Auch müssen Unvereinbarkeiten im Bereich des Wollens möglich sein, dass dadurch zwingend ein Konflikt entsteht.

2.5.  Konfliktklassifikation

Nach Glasl[12] sind die wichtigsten Unterscheidungskriterien zur Klassifikation die Streitgegenstände, die Erscheinungsformen der Auseinandersetzung und die Eigenschaften der Konfliktparteien.

Ich werde allerdings nur auf die Streitgegenstände und die Erscheinungsformen der Auseinandersetzung eingehen. Dabei werde ich bei der Streitgegenständen nur die „echte“ du „unechte“, und bei den Erscheinungsformen der Auseinandersetzung nur „latente“ und „manifeste“ Konflikte beschreiben.

2.5.1. Die Streitgegenstände

Man unterscheidet echte und unechte Konflikte.[13] Die als „echt“ bezeichneten Konflikte haben objektive Streitpunkte zum Gegenstand, wie beispielsweise die Verteilung des Gehaltes oder die Änderung einer Diensteinweisung. Dagegen handelt es sich bei den „unechten“ Konflikten um unbestimmte, aber auch wechselnde Streitpunkte. Dabei liegt die eigentliche Konfliktursache in den Charakteren, Einstellungen oder Verhaltensweisen der involvierten Parteien.

2.5.2.  Erscheinungsformen der Auseinandersetzung

Auch bei der Konfliktklassifikation gibt es noch keine einheitlichen, allgemein akzeptierten und wissenschaftlich fundierten Kriterien.

Grunwald führt deshalb auch nur die, seiner Meinung nach,  zentralen Konfliktklassifikationen an. Dies sind: „latente versus manifeste Konflikte“ und „objektive versus subjektive Konflikte.“[14] Der Zusammenhang zwischen diesen Konfliktklassifikationen ist in Abbildung 1 dargestellt.

Latent (potentiell, verdeckt)	Manifest (offen)
Objektiv	A und/oder B nehmen Konflikt (noch) nicht wahr, jedoch die neutralen Beobachter	A und/oder B nehmen Konflikt wahr und verhalten sich entsprechend; auch die neutralen Beobachter nehmen die Konfliktbeziehung wahr
Subjektiv	A und/oder B nehmen Konflikt (noch) nicht wahr, die neutralen Beobachter auch (noch) nicht; d.h. (noch) kein Konflikt	A und/oder B nehmen Konflikte wahr und zeigen entsprechendes Verhalten. Die neutralen Beobachter nehmen jedoch keinen Konflikt wahr

Abb. 1: Konflikte aus der Sicht von Konfliktparteien und neutraler Beobachter (nach Grunwald 1981, S. 58)

Bei dieser Sichtweise der Konfliktklassifikation wird deutlich, dass es offensichtlich sehr schwierig ist, den latenten Konflikt zu definieren bzw. zu beschreiben. Ein objektiver latenter Konflikt, der von einem neutralen Beobachter wahrgenommen wird, ist ja durchaus vorstellbar. So z.B. passiert es sehr häufig, dass ein Konflikt zwischen Ehepartnern von der Umwelt bereits wahrgenommen wird, von den beiden Betroffenen aber noch nicht als solcher erkannt wird. Was ist aber unter einem subjektiven latenten Konflikt zu verstehen? Nach dem in Abb. 2 dargestellten Schema handelt es sich dabei um einen Konflikt, der weder von den Beteiligten noch vom neutralen Beobachter wahrgenommen wird, also noch kein Konflikt? Bedeutsam wird diese Frage, wenn es darum geht, Konflikte verbeugen oder diese zu verhindern.

„Die Regelung von Konflikten in Organisation erfolgt zumeist durch institutionalisierte Mechanismen, wie z.B. Schlichtungsausschüsse, formalisierte Beschwerdewege etc., die erst aktiviert werden, nachdem sich Konflikte ereignet haben. In Theorie und Praxis wird deshalb gefordert, Konflikte bereits von ihrer sichtbaren Manifestation (sog. latente Konflikte) zu erkennen, um mögliche dysfunktionale Folgen für das Individuum bzw. sozio – technische System reduzieren zu können.“[15]

Deutsch versteht unter „latent“ einen „Konflikt, der eintreten sollte, aber nicht zustande kommt.“[16]

Nach Berkel sind latente Konflikte „eigenständige Größen in sozialen Gebilden“ und „ebenso wirksam wie wenig greifbar.“[17]

In der täglichen Praxis und in der Arbeitswelt werden latente Konflikte meistens aus der Kenntnis des Verlaufes früher manifester Konflikte als solcher erkannt. Für Grunwald ist somit

„… ein latenter Konflikt ein (noch) nicht manifester Konflikt mit einer bestimmten Eintrittwahrscheinlichkeit innerhalb einer bestimmten Zeitperiode bei Vorliegen bestimmter Randbedingungen.“[18]

Aus dieser Definition wird deutlich, dass die Dimension Zeit bei der Unterscheidung zwischen latentem und manifestem Konflikt eine entsprechende Rolle spielt. Konfliktbereitschaft und Konfliktpotenzial sind sehr abhängig von den Erfahrungen aus vergangenen Episoden.

Bei der Betrachtungsweise subjektiver vs. Objektiver Konflikte ist noch zu bemerken, dass „subjektive wahrgenommenen Konflikte, die aus der Sicht der Gegenpartei bzw. eines neutralen Beobachters keine objektive Grundlage haben mögen“, gleichwohl „real für den Betroffenen sein können“. Grunwald verweist in diesem Zusammenhang auf das Grundproblem der Erforschung sozialwissenschaftlicher Phänomene, nämlich „die Erforschung der subjektiven Wahrnehmung objektiver sozialer Sachverhalte“.[19] Die Missachtung dieser ‚Realität’, weil aus objektiver Sicht kein Konflikt zu erkennen ist, führt oft zu tatsächlichen Konflikten, weil der Betroffene sich missverstanden fühlt.

2.6.  Arten von Konflikten

2.6.1.  Interaktionelle Konflikte

In Organisationen wie Altenheime, mit jeweils unterschiedlicher Geschichte und Tradition der beteiligten Berufsgruppen, ist dieser Konfliktart wie z.B. zwischen „examinierten“ und „nicht – examinierten“ nicht zu unterschätzen. Die Konflikte entstehen dabei durch stereotype Muster, in die die Gruppen geraten, oder die sie von der anderen Gruppe zugesprochen bekommen. Die unterschiedliche berufliche Sozialisation kann eine mögliche Ursache dafür sein.

Das Hauptproblem interaktioneller Konflikte liegt darin, dass jede Gruppe sich benachteiligt und zu Unrecht beschuldigt fühlt, ohne dass darüber Gespräche zwischen den Gruppen stattfinden.

2.6.2.  Personenbezogene Konflikte

Diese betreffen Konflikte zwischen einzelnen Personen. In Bezug auf Kooperationsprobleme sind diese Konflikte zwischen einzelnen Personen sowohl innerhalb, als auch zwischen den beteiligten Berufsgruppen. Die bestehenden Konflikte und Probleme werden dabei personalisiert.

2.6.3.  Institutionelle Konflikte

Die Bearbeitung von Konflikten auf der institutionellen Ebene ist die schwierigste Ebene der Konfliktbearbeitung, da für die Bearbeitung solcher Konflikte politische Lösungen gebraucht werden. Trotzdem spielen sie bei der Bearbeitung von Kooperationsproblemen eine Rolle, da zwischen den Berufsgruppen nicht nur ein Koordinationszwang, sondern auch ein Kooperationszwang besteht.

2.6.4.  Situationale Konflikte

Das Merkmal dieser ist, dass Elemente aus einem sonst ganz guten Verlauf einen Konflikt entstehen lassen.

2.6.5.  Innerpsychische Konflikte

Diese Konflikte betreffen die einzelnen Personen. Sie können in Gruppen nicht bearbeitet werden, ihre Lösung ist nicht Aufgabe von Leitung.

2.6.6.  Semantische Konflikte

Diese entstehen dann, wenn Menschen unter einem Wort etwas anderen verstehen und sich daraus ein Konflikt entwickelt. Semantische Konflikte sind schwer erkennbar.

2.6.7.  Organisationale Konflikte

Diese Konflikte betreffen die Prozesse zwischen den einzelnen Gruppen, bei denen auch die jeweils nicht anwesenden Personen der Gruppe mitbetroffen sind, wie z.B. die schon ernannte Konflikte zwischen „examinierten“ und „nicht – examinierten“.

Organisationale Konflikte stellen die Hauptgruppe der Konflikte im Altenheim dar. Alle im Altenheim beteiligten Berufsgruppen müssen in die Bearbeitung solcher Konflikte miteinbezogen werden.

Der Organisationskonflikt ist ein zentraler Konfliktpunkt aller hierarchischen Systeme. G. Schwarz ist der Meinung, dass Gruppen von „Natur aus“ nicht kooperieren können.[20]

„Wahrnehmungen und Einstellungen sind individuell unterschiedlich. Es gibt keine zwei Individuen, welche exakt dieselben Wirklichkeitskonstruktionen haben, ...“[21] Für die Analyse von Konflikten scheint die Logik der Wirklichkeitskonstruktionen und Interaktionsmuster wichtiger zu sein, als ihr Inhalt. Inhaltlich, so würde jeder zustimmen, geht es bei interdisziplinären Konflikten um die Pflege/ bzw. die Behandlung des Heimbewohners oder um interindividuellen Differenzen, die im Rahmen der Persönlichkeitsstruktur der Interaktionspartner zugrunde liegen.

Die Logik der Wirklichkeitskonstruktionen der Berufe im Altenheim erfolgt über ihre Zielsetzung, die Logik der Interaktionsmuster auch über das berufliche und persönliche Selbstverständnis, das seinerseits wiederum das Zielsystem beeinflusst.

Konflikte sind daran gebunden, dass mittels eines Entscheidungsprozesses, zwischen zwei Optionen, die sich gegenseitig ausschließen, gewählt werden muss.

„Wo immer mehrere Personen interagieren, kann angesichts ihrer Autonomie und Strukturdeterminiertheit davon ausgegangen werden, dass sie mehr oder weniger unterschiedliche Ziele für sich und die Gruppe, …, verfolgen.“[22] NachSimon erscheint es sinnvoll, „im Konfliktfall zwischen positiver und negativer Zielformulierung zu unterscheiden“.[23]

Bei der Beschreibung ist deutlich geworden, dass die Arten der Konflikte nicht isoliert gesehen werden können, sondern dass Anteile aller oder mehrerer Arten miteinbezogen werden müssen.

2.7.  Das Erkennen von Konflikten

Unabhängig davon, dass im Altenheim aus vielfältigen Gründen manifeste Konflikte Auftreten, kann das formal organisierte Altenheim als Ort latenter sozialer Konflikte gelten, da „… von der Situation her eine Struktur besteht, die Konflikte wahrscheinlich macht oder die Parteien objektiv in Gegnerschaft zueinander stehen, …“[24]

Rosenstiel hält es für sinnvoll, strukturale Organisationsmerkmale[25] zuermitteln, die Konflikte anzeigen oder die das Auftreten von Konflikten wahrscheinlich machen. Zu diesen Bedingungen[26], die im Folgenden auf die Altenheimarbeit bezogen werden, zählen:

• Koordinationszwang

Aufgrund der Notwendigkeit der Zusammenarbeit, muss man die Handlung der anderen Berufsgruppe zu berücksichtigen. Hier besteht nicht nur Koordinationszwang, sondern auch Kooperationszwang.

• Übertonung des Rationalitätsprinzip

Aus Gründen der Wirtschaftlichkeit oder durch Verordnung eines Konzepts im Sinne von Corporate Identity, das nicht von den Berufsgruppen getragen wird, werden Handlungsmöglichkeiten der Berufe eingeschränkt. Dies kann zu Konflikten mit höheren Hierarchiestufen oder der Verwaltungsebene führen.

• Einengung des Handlungsspielraumes

Dienstanweisungen und andere z.B. rechtliche Vorschriften engen den Handlungsspielraum ein. Als Reaktion darauf soll die bedrohte oder eingeschränkte Handlungsfreiheit wieder hergestellt werden. Ohnmachtsgefühle, Wut und aggressives Verhalten resultieren aus willkürlich empfundener, nicht einsehbarer Einigung des Handlungsspielraumes.

• Gleiche oder unklare Machtverhältnisse

Wege und Ziele des Verhaltens können nicht von der anderen Berufsgruppe verbindlich vorgeschrieben werden.

• Wettbewerbshaltung

Innerhalb des Altenheimes wird häufig darauf abgezielt, offene Konfrontationen zu vermeiden. Ein Harmoniebedürfnis, welches vor allem bei den Pflegenden in besonderem Maße ausgeprägt ist, führt zu Vermeidung von Konflikten und hat dazu beigetragen die berufliche Autonomie zu verhindern.

Ein weiterer Grund Konflikte zu vermeiden ist die Angst vor Nähe.

„Der Streit schafft eine Form von Nähe, die nicht beherrscht wird. Und so geht man auf die streitlose Distanz.““[27]

Diese Distanz hat das Entstehen einer Konfliktkultur im Altenheim bislang verhindert. Zusätzlich steht die hierarchische Struktur einer Konfliktbearbeitung häufig im Wege.

„Autorität und Konfliktvermeidung standen in der Entstehungszeit von Institutionen wahrscheinlich in einem dialektischen Abhängigkeitsverhältnis: je größer die Autorität einer zentralen Instanz, desto leichter die Schlichtungsaktionen, oder desto leichter gelingt es, Konflikte überhaupt hintan zu halten.“[28]

Im Arbeitsalltag im Altenheim sind diese Verhaltensmuster bekannt. Gibt es einen strittigen Punkt beispielsweise zwischen Pflege und Küche, werden die Leitenden beider Bereiche eingeschaltet. Einerseits ist dies der einfachste Weg, Konflikte über eine dritte Person, austragen zu lassen, andererseits wird diese Form der Konfliktbearbeitung oft als frustrierend empfunden, wenn Schwierigkeiten nur aus dem Wege geräumt werden, wenn die Leistungen einschreiten.

Dieses Verhalten ist traditionell gewachsen und es ist schwierig, sich von diesen Mustern zu lösen.

„Soll eine zentrale Position erhalte bleiben, dann muss es den Inhabern der Position gelingen, einen offenen Konflikt zwischen einzelnen peripheren Instanzen zu vermeiden.“[29]

Die durch dritte vermittelte Kooperation geht auf Kosten der Konfliktkompetenz. Im Altenheim muss diese von den Berufsgruppen erst erarbeitet werden, da Konflikte häufig damit enden, dass Interaktionsangebote nicht angenommen oder verweigert werden.[30]

2.8.  Ursachen von Konflikten

Im Folgenden wird eine allgemeine Übersicht über mögliche Ursachen von Konflikten gegeben.

Ursachen für Konflikte können zum einen Merkmale der beteiligten Personen sein. Darunter werden z.B. bestimmte Persönlichkeitseigenschaften, Wertvorstellungen, Überzeugungen, Erfahrungen u.s.w. verstanden.[31] Solche Ansätze, die die Ursachen für Konflikte in den individuellen Merkmalen der Betroffenen ansiedeln und sich bei der Analyse auf das Individuum konzentrieren, werden auch als personenzentrierte Ansätze bezeichnet.[32]

Daneben werden die Ursachen von Konflikten in situativen Merkmalen gesehen. In Abhängigkeit vom Kontext, der in einer Konfliktanalyse betrachtet wird, zeigen sich unterschiedliche situative Bedingungen, die für die Entscheidung von Konflikten verantwortlich sein können.

In einer dritten Klasse von Konfliktbedingungen können diejenigen zusammengefasst werden, die die Ursachen in der Interaktion zwischen den Konfliktparteien sehen. Hier sind insbesondere Ansätze zu berücksichtigen, die z.B. Kommunikationsschwierigkeiten, Gerechtigkeitsprozesse als Konfliktursachen annehmen.[33]

„Niemals sind objektive Gegebenheiten allein imstande, Konflikte zu erzeugen und in ihrem Verlauf zu bestimmen – die multifaktorielle Bedingtheit ist zu berücksichtigen.“[34]

In vielen Fällen haben Konflikte bereits eine Geschichte, die zu Animositäten zwischen den Konfliktparteien geführt hat, so dass gar kein neuer Zündstoff nötig ist, um ein Konfliktgeschehen in gang zu setzten.

Die Konfliktursachen sind vielfältig untersucht. Bei Konflikten in Organisationen wurden insbesondere viele empirische Untersuchungen angestellt. Baron[35] ließ 14 mögliche Gründe für Konflikte von 108 Angestellten eines großen Nahrungsmittelwerkes hinsichtlich der Relevanz für die eigene Abteilung abschätzen. Die einzelnen Konfliktursachen wurden in der folgende Reihenfolge, angefangen mit der größten Konflikthäufigkeit aufgeführt:

• Unzureichende Kommunikation,
• Gegenseitige Abhängigkeit,
• Gefühl ungerecht behandelt zu werden,
• Ambiquität wegen Verantwortung,
• Wenig Gebrauch von Kritik,
• Misstrauen,
• Unvereinbare Persönlichkeiten,
• Kämpfe um Macht,
• Groll, Ärger, Empfindlichkeit,
• Gruppenmitgliedschaften,
• Auseinandersetzung über die Zuständigkeiten,
• Belohnungssysteme,
• Gesichtsverlust,
• Wettbewerb um knappe Ressourcen.

Konflikte werden zu solchen, wenn sie von starken Emotionen begleitet sind und diese mit der objektiven Sachlage des Problems versponnen werden. Konflikte spiegeln nicht die objektive Wirklichkeit, sondern befinden sich in den Köpfen und Gefühlen der Menschen, die miteinander streiten.

2.9.  Die Auswirkungen von Konflikten

Die Konflikte werden als belastend beschrieben. Wer sich in einer solchen Situation befindet, ist in der Regel nicht heiter und gelöst. Erlebt werden natürlich nicht Konflikte „an sich“, sondern inhaltlich und emotional gefüllte Entscheidungs- und/oder Streitsituationen.

Konflikte bedeuten Unsicherheit, Neuorientierung und Unterbrechung der Kontinuität des täglichen ziel- und aufgabenbezogenen Handelns. An dieser Stelle verzahnen sich die Themen Stress, Belastung, Beanspruchung und Konflikt deshalb auf das engste.[36] Die Gründe für organisationale Konflikte werden von den Betroffenen häufig in den beteiligten Personen gesehen, auch wenn sie eher mit der Struktur zu tun haben. Es findet folglich Übertonung von Personen und Gruppen gegenüber strukturellen Ursachen statt. Einzelne, spezifische Gründe für organisationale Konflikte auszumachen, erweist sich häufig als schwierig, da verschiedene Gründe gleichzeitig für die Entstehung verantwortlich sind. Die Ursachen für organisationale Konflikte sind in der Regel in einer Interaktion von Person und Situation zu sehen.[37]

2.10. Sinn der Konflikte

Einige Konflikte lassen sich verhindern, viele jedoch nicht. Konflikte sind unvermeidlich, wenn Menschen mit unterschiedlichen Interessen regelmäßig miteinander zu tun haben. Diese konkurrierenden Interessen kollidieren von Zeit zu Zeit und erzeugen Konflikte. Doch diese Konflikte können durchaus konstruktiv sein, wenn die Parteien ihre unterschiedlichen Interessen vorbringen, miteinander verhandeln, eine Erziehung erzielen, die ihre Grundbedürfnisse befriedigt und sie auch in anderen Bereichen zusammenarbeiten lässt. Diese Umgangsweise kann Menschen und Organisationen helfen zu wachsen und sich zu verändern.

Häufig wird im Konflikt überwiegend das Trennende und Negative vorrangig gesehen, man spricht dann von Streit und Zwiespalt.

Tatsächlich werden oftmals erst durch einen Konflikt die verschiedenen Positionen und Aspekte zu einem Thema deutlich. Damit wird die Wirklichkeit umfassender beschrieben und kann so die Basis bilden für die wirksamere Lösungen.

Für den einen erscheint beispielsweise der Henkel an der Tasse rechts und für sein Gegenüber links. Die Wahrheit der Aussage hängt dann nicht nur vom Objekt ab, sondern auch subjektiv von der Position des Betrachters. Natürlich ist dies ein vereinfachendes und schnell durchschaubares Beispiel; es gibt komplexere Situationen und Gegenstände, in denen es mehr Mühe bereitet, widersprüchliche Aussagen als die zusammen gehörenden Teile eines Ganzen zu erkennen. Aber hierauf kommt es entscheidend an.

Konflikte reißen uns aus der vermeintlichen Sicherheit, von einer einzigen und absoluten Wahrheit ausgehen zu können. Positiv ausgedrückt führt damit der Konflikt zu einer Bereicherung im Denken und damit letztendlich des Handelns.

Der Sinn der Konflikte liegt in Veränderungsprozessen.[38]

„Nur wenige Veränderungen in der menschlichen Geschichte sind nicht auf Konflikte oder das Resultat von Konfliktträchtigen Auseinandersetzungen zurückzuführen. Weiterentwicklung von Identität geht immer mit Konflikten einher.“[39]

2.11.  Konflikt als Chance

Der Konflikt als Chance gesehen kann also durchaus hilfreich sein. Kooperation in diesem Sinne ist dann nicht nur die Zusammenarbeit zwischen Menschen oder Institutionen, sondern auch das Zusammenwirken der verschiedensten Aspekte eines Themas, die erst zusammen wirklich ein Ganzes ergeben. Der Konflikt schafft nicht die Unterschiede, sondern er beschreibt sie und macht sie damit deutlich. Damit ermöglicht der Konflikt zugleich, konstruktiv mit dieser Vielfalt umzugehen, um zu sinnvollen Lösungen zu gelangen.

Es ist entscheidend, die angemessene Balance zu finden:

Einerseits müssen Konflikte im Sinne der Bereicherung zugelassen werden. Andererseits ist darauf zu achten, dass der Konflikt sich nicht verselbständigt und so die Gemeinsamkeit und eine konstruktive Kooperation verloren gehen.

 

3.    Konfliktmanagement

„Ein sozialer Konflikt wäre gelöst, wenn er nicht wiederkehrt und keine Ressentiments bei den Betroffenen hinterlässt.“[40] 

3.1.  Unterschiedliche Begriffe der Konfliktbehandlung

Nach Glasl unterscheidet man zwei Arten von Konfliktbehandlung:[41] präventive und kurative.

Unter der präventiven Konfliktbehandlung versteht der Autor solche Konfliktlösung, die durch rechtzeitige Maßnahmen von vornherein ein Ausbrechen eines Konfliktes verhindert. Dagegen setzt die kurative Konfliktbehandlung erst dann ein, wenn ein Kampf bzw. Schaden bereits aufgetreten ist.

3.2.  Konfliktmanagement

Beim Konfliktmanagement geht es darum, die Konfliktsituation sehr sorgfältig zu analysieren, die angemessene Konfliktstrategie auszuwählen und schließlich auch erfolgreich anzuwenden. Das Ziel des Konfliktmanagements ist folglich die Anwendung situationsbegreiffender Fertigkeiten, die in verschiedensten Konfliktsituationen eingesetzt werden können.

„Es wird mit  einer Verbesserung der Vorstellungen, Einstellungen und Verhaltensweisen der Konfliktparteien versucht, die gegenseitige Aggressionssteigerung zu durchbrechen.“[42]

3.3.  Konfliktbewältigung

3.3.1.  Konfliktbewältigung durch Kooperation

Die Kooperation ist die ideale Form der Konfliktbewältigung. Die Parteien einigen sich auf gemeinsame Lösung, die allen Seiten gerecht wird. Diese Verfahren ist nur dann möglich, wenn keine Parteien noch offen oder Klammheimlich den Kontrahenten als Gegner sieht, wenn keine der Parteien noch das Bedürfnis verspürt, sich zu rächen, den anderen zu übertrumpfen oder zu belehren. Nur solche Parteien, die sich gegenseitig wertschätzen und gegenseitig als gleichwertig und gleich intelligent sehen, können zu einer Kooperation kommen.

Man sollte sich nicht täuschen. In den meisten Konfliktfällen ist mindestens eine der Parteien felsenfest überzeugt, selber unbedingt eine Kooperation anzustreben, wäre bloß die Gegenseite nicht so stur!. Man sieht ja den Balken im eigenen Auge oft so schlecht.

3.3.2.  Konfliktbewältigung durch Kommunikation

Kommunizieren ohne zu führen, ist möglich; aber führen ohne kommunizieren ist undenkbar. Führen heißt Menschen beeinflussen! Untersuchungen haben ergeben, dass Vorgesetzte 70% ihrer gesamten Arbeitszeit mit kommunikativen Tätigkeiten beschäftigt sind.[43]

Eine Konfliktlösung funktioniert nur über eine vollständige Kommunikation, ob ein Konflikt in der Familie oder am Arbeitsplatz, im Team oder im sonstigen Miteinander unter Arbeitskollegen, verdeckt oder offensichtlich ist.

Nur durch das Erlernen des aktiven Zuhörens, nur durch Konfliktbereitschaft und transparente Informationen und letztendlich durch ein offenes und ehrliches Miteinander – Reden werden wir in unsere Arbeitswelt auch die nötige Qualität erreichen können.

Es ist erwiesen, dass die Zufriedenheit eines Mitarbeiters entscheidend von den sozialen Kontakten bzw. von der Kommunikation bei der Arbeit anhängt. So zeigte sich beispielsweise in Untersuchungen eine ganz klare Beziehung zwischen Fehlzeiten, die bekanntlich als Gradmesser für die Arbeitszufriedenheit gelten, und der subjektiv vermuteten Gesprächsbereitschaft des Vorgesetzten.[44]

Auch zwischen guter Verständigung und guter Atmosphäre in der Gruppe besteht eine positive Wechselwirkung: Je häufiger die kommunikativen Akte unter den Mitgliedern einer Gruppe sind und je befriedigender sie von ihnen erlebt werden, desto besser ist das Arbeitsklima. Untersuchungen zeigen, dass Kommunikationsbeschränkungen nicht nur die Zufriedenheit, sondern ebenso die Arbeitsleistung beeinträchtigen. Die durch Kommunikationsbeschränkungen verursachte Unzufriedenheit wirkt sich zudem negativ auf die Fähigkeit zur Problemlösung aus. Andere Studien weisen nach, dass die Zufriedenheit mit der Aufgabe und die Bereitschaft zu kooperativen Aufgabenerfüllung mit dem Grad der Kommunikationsfreiheit wachsen.

Die quantitative Bedeutung der Kommunikation im Verhältnis zum gesamten Tätigkeitsspektrum wurde in Rahmen einer Studie an einer Universität erfasst.[45]

Dem Ergebnis ist zu entnehmen, dass die überwiegenden Aktivitäten im Pflegebereich reine Kommunikation (39,9%) oder mit Kommunikation (37,1%) verbunden sind. Diese Werte wurden weiter nach Kommunikationspartnern und der jeweiligen Erscheinungsform differenziert. Wie vermutet überwiegt die mündliche Kommunikation (63,4%). Die meisten Kommunikationsbeziehungen bestehen zwischen den Angehörigen des Pflegepersonals (45%).

3.3.3.  Konfliktbewältigung durch Information

Informationen und Informationssysteme sind für die Koordination arbeitsteilig strukturierter sozialer Systeme unerlässlich. Sowohl die Erreichung vom Altenheim- wie auch von Individualzielen hängt in hohem Masse von einem gut funktionierenden Informationssystem ab.

3.4.  Vertrauen und interdisziplinäre Informations- und Kommunikationsbeziehungen

Vertrauen wird immer wieder als eine der wichtigsten Voraussetzungen für Kooperation genannt.[46] Trotz aller berufsständischen Gegensätze und Streitereien zwischen den einzelnen Berufsgruppen im Altenheim, besteht doch ein relativ großes Vertrauen in die berufliche wie persönliche Integrität der einzelnen Mitarbeiter untereinander.

Vertrauen in der Zuverlässigkeit des anderen, das Vertrauen darauf, dass „…der gewünschte und nicht der unerwünschte Effekt eintritt“[47], ist eine Grundvoraussetzung für Kooperation. Da dieses Vertrauen innerhalb der verschiedenen Berufsgruppen im Altenheim, bei aller Rivalität, offensichtlich doch vorhanden ist, ist hier eine wichtige Ressource für kooperative Arbeit zu sehen.

Eine weitere wichtige Voraussetzung für Vertrauen besteht in der Weitergabe von Informationen. In dieser Tatsache ist meiner Meinung nach auch die Ursache zu suchen, dass Vertrauen auf persönlicher Ebene, bei der direkten Zusammenarbeit auf Wohnbereich/ Station durchaus vorhanden ist, sich austauschen können und Entscheidungsprozesse transparent gemacht werden. Auf der Ebene der Organisation fehlt diese Transparenz, die Kommunikation richtet sich sehr nach den Hierarchielinien der einzelnen Berufsgruppen.

Im Altenheim orientieren sich die Informations- und Kommunikationswege an hierarchischen vertikalen Aufbau der Verantwortungsbereiche und treffen erst in der Altenheimbetriebsleitung aufeinander. Alle Informationen, die nicht den Heimbewohner betreffen, werden auf diese Schiene weitergegeben. Auf den Wohnbereiche/ Stationen werden nur bewohnerbezogene, die direkte Interaktion betreffende Informationen ausgetauscht. Da aber, wie oben beschrieben, Transparenz der Entscheidungen ein wichtiger Faktor für Vertrauen und Vertrauen ein wichtiger Faktor für Kooperation darstellt, entsteht hier durch mangelnde Information ein Misstrauenspotenzial. Pflegepersonal beäugt misstrauisch die Verwaltung, was „die sich denn schon wieder ausgedacht haben“ und umgekehrt schütteln die Mitarbeiter der Verwaltung den Kopf über Verhalten bzw. Vorgehensweise der pflegerischen Mitarbeiter.

Die Informationsweitergabe innerhalb der jeweiligen hierarchischen Strukturen ist auch deshalb problematisch, weil Vorgesetzte in Hierarchie dazu neigen, Informationen zu foltern bzw. nur das weitergeben, was sie meinen, dass es für die Mitarbeiter von Bedeutung ist. Diese „Flaschenfunktion“[48] bei der Informationsweitergabe mag ja durchaus seine Berechtigung haben, um in der täglichen Arbeit die Mitarbeiter nicht mit Informationen zu überlasten, allerdings wird es problematisch, wo ein Vorgesetzter aus der einen Hierarchieschiene Informationen filtert und dieser Mangel dann der anderen Berufsgruppe angelastet wird. Im Altenheim sind bisher, wenn überhaupt, nur die vertikalen Informations- und Kommunikationswege einigermaßen ausgebaut. Interessierte Mitarbeiter müssen sich, um überhaupt an Informationen zu kommen, der informellen Kanäle bedienen.

 

4.    Fazit

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Pflegeteams in der stationären und ambulanten Pflege sind heute zahlreichen Belastungsfaktoren ausgesetzt für deren Verarbeitung aufgrund des zunehmenden Kostendrucks immer weniger Zeit und Mittel zur Verfügung stehen. Ein schlechtes Arbeitsklima mit unzufriedenen Mitarbeitern blockiert eine konstruktive Zusammenarbeit im Team.

Eine häufige Ursache für Konflikte im Pflegeteam ist, dass alle Mitarbeiter trotz ihrer unterschiedlichen Zielvorstellungen und Zielgewichtungen zu einer gemeinsamen Konzeption bezüglich der Pflege und Betreuung der Zupflegenden finden müssen.

Eine weitere konfliktauslösende Belastungssituation ist die hohe Mitarbeiterfluktuation in der Pflege. Der einzelne Mitarbeiter muss sich immer wieder auf neue Kollegen einstellen. Zudem arbeitet er nie in einem konstanten Team, sondern muss sich, bedingt durch die Teilzeit- und Schichtarbeit, täglich mit andern Mitarbeitern absprechen. Hier kommt es immer wieder zu Informationsdefiziten und Streitigkeiten mit unkooperativen Mitarbeitern. Oder Heimbewohner versuchen Mitarbeiter gegeneinander auszuspielen. Hinzu kommen Kompetenzgerangel zwischen Altenpflegehelfern und Altenpflegern sowie ein zunehmender Konkurrenzdruck zwischen festangestellten Mitarbeitern und Mitarbeitern mit befristeten Arbeitsverträgen, die sich beispielsweise auf Kosten anderer profilieren wollen, um eine Verlängerung ihres Arbeitsvertrages zu erwirken. Auch aufgrund eines überhöhten Erwartungsdruckes seitens der Leitung, von Heimbewohnern, von Angehörigen aber auch vom Team selbst, können häufig Konflikte entstehen.

Letztendlich sollte jeder Mitarbeiter und insbesondere jede Führungskraft, welche die Hauptverantwortung für ein konstruktives Arbeitsklima trägt, mit dieser Thematik auseinandersetzen.

 

Literaturverzeichnis 

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[1] Wenninger 1999

[2] Berkel 1984, S. 54

[3] vgl. Glasl 1999

[4] Grunwald 1981, S. 52

[5] Grunwald 1981, S. 52

[6] Grunwald 1981, S. 54

[7] vgl. Grunwald 1981, S. 54

[8] Glasl 1999

[9] Glasl 1999, S. 14

[10] vgl. Glasl 1999, S. 14 ff

[11] ebd.: 16

[12] Glasl 1980

[13] Glasl 1980

[14] Grunwald 1981, S. 57

[15] Grunwald 1981, S. 58 kursiv i. O.

[16] Deutsch 1976, S. 21

[17] Berkel 1984, S. 208

[18] Grunwald 1981, S. 59

[19] Grunwald 1981, S. 61

[20] Schwarz 1995, S. 155

[21] Simon 1995

[22] Simon 1995, S. 147

[23] Simon 1995, S. 149

[24] Rosenstiel v. 1992, S. 288 ff

[25] Rosenstiel v. 1992, S. 288 ff

[26] Rosenstiel v. 1992, 288 f

[27] Lay 1992, S. 76

[28] Schwarz 1987, S.174

[29] Schwarz 1987, S. 174

[30] vgl. Lay 1992, S. 174

[31] Regnet 1992

[32] vgl. Berkel 1984; Regnet 1992

[33] Watzlawick, Beavin & Jackson 1969

[34] Regnet 1992, S. 27

[35] Baron 1988, vgl. Regnet a.a.O., S. 28

[36] vgl. Gebert 1981

[37] Regnet 1992

[38] vgl. Schwarz 1995, S.25

[39] Schwarz 1995, S. 25

[40] Regnet 1992,S. 45

[41] Glasl 1997, S. 18

[42] Glasl 1997, S. 20

[43] vgl. Konfliktmanagement: Konflikte kompetent erkennen und lösen. P., Höher; Berlin, München 2002, S. 12

[44] vgl. Bräutigam. Die innenbetriebliche Information. In Mayer/Herwig (1972)

[45] vgl. Thiel/ Trill 1984

[46] vgl. Wunderer/ Grunwald 1980, S. 259 ff; Beyer et al. 1995, S. 158 – 159; u.v.a.m.

[47] Tries 1984, S. 87

[48] vgl. Luhman 1976, S. 210