Seminar: MSc Upgrade

Der Übergang vom Ingenieur zum Manager

Donau ­ Universität Krems

Zentrum Telematik

Strategisches Informationsmanagement

Verfasser: Dipl.-Ing. Harald Dobernig, MAS

Wien, 25.2.2004

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Telematik Management / Donau-Universität Krems

Man kann nicht nicht
kommunizieren!

Paul Watzlawick

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Telematik Management / Donau-Universität Krems

Zusammenfassung

Diese Seminararbeit versucht den Übergang vom Ingenieur zum Manager zu beschreiben.

Bei meiner

Transition

entdeckte ich, dass ich ziemlich unvorbereitet war, und dass es am

Arbeitsplatz noch viel mehr zu wissen galt, als an der Universität gelehrt worden ist. Die

meisten Ingenieure verbringen den größten Teil ihres Berufslebens im Management, welche

aber meistens falsch für diesen Job vorbereitet wurden, und daher die Situation als

frustrierend empfinden. Management kann aber eine sehr große Herausforderung bedeuten,

und um diesen Übergang einfacher zu schaffen, wurde in dieser Seminararbeit versucht,

nach Erkennen des Problems, einfache Prinzipien für den Übergang vom Ingenieur zum

Manager aufzuzeigen.

In meinem persönlichen Fall als junger Manager war ich ziemlich alleine in den

Managementangelegenheiten unterwegs, und ich hatte zwar einen sehr guten Draht zu

meinem Vorgesetzten, doch als ich die Ratschläge und Winks meiner Kollegen, welche am

selben Niveau waren wie ich, aufnahm und zu verstehen versuchte, musste ich

erschreckend feststellen, dass auch für sie dieser Sprung ins Wasser, nur mit einem

Schwimmkurs gleichzusetzen war, und auch sie vor den neuen Managementaufgaben

standen, und ebenfalls nicht vorbereitet wurden.

Wie hätten sie nun diesen Übergang vom Ingenieur zum Manager schaffen können? Nun,

eine mögliche Variante wird in dieser Seminararbeit mit der Aufzählung der sieben Prinzipien

vorgezeichnet. Diese Prinzipien lauten:

·

Das in sich Hineinhören können

·

Das Meistern von Beziehungen

·

Den Gesamtüberblick behalten

·

Das erfolgreiche Abwickeln von Projekten

·

Die effektive Kommunikation

·

Der kluge Umgang mit den Ressourcen eines Unternehmens

·

Der Sprung in die nächste Liga

Im Allgemeinen werden Managementfähigkeiten einem nicht in die Wiege gelegt, oder

passieren einfach so, sondern sie sind meistens das Resultat einer systematischen

Aufbauarbeit, um der Profession näher zu kommen.

Um sich als Manager zu verbessern, gibt es sicherlich die verschiedensten Techniken und

Methoden, welche erlernt werden können, und auf welchen dann aufgesetzt werden kann.

Aber die wirkliche Reife als Manager kann nur dann erreicht werden, wenn die größte

Herausforderung akzeptiert wird, und zwar ein besserer Manager zu werden, bedeutet auch

ein besserer Mensch zu werden.

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Telematik Management / Donau-Universität Krems

Inhaltsverzeichnis

1

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis 6

2 Vorwort 7

3 Einführung 8

4

Ursachen des Problems 9

4.1

Beginn der Reise 9

4.2

Die Wurzeln dieses Problems 10

4.3

Die Beschreibung dieses Übergangs 11

4.4

Mehr sozialhumane Eigenschaften 11

4.5 Neue

Regeln 12

4.6

Erfolgsprinzipien für diesen Übergang 13

4.7 Zusammenfassung 14

5

Beschreibung dieses Übergangs 15

5.1 Allgemein 15

5.2

Das in sich Hineinhören können 15

5.3

Das Meistern von Beziehungen 16

5.4

Den Gesamtüberblick behalten 16

5.5

Das Abwickeln von Projekten 18

5.6

Die effektive Kommunikation 19

5.7

Der kluge Umgang mit den Anlagen eines Unternehmens 21

5.8

Der Sprung in die nächste Liga 23

5.8.1

Veränderungen in Organisationen 23

5.8.2

Die wichtigste Person 25

5.9 Zusammenfassung 27

6

Schlussfolgerungen und Ausblick 28

7 Literaturverzeichnis 29

7.1 Skripten 29

7.2 Bücher 29

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Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1 Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Beispiel einer Risikoabschätzung 18

Abbildung 1: Input/Output Darstellung eines Geschäftmodells 17

Abbildung 2: Darstellung einer zwischenmenschlichen Kommunikation 19

Abbildung 3: Input/Output Darstellung eines richtigen Geschäftsmodells 22

Abbildung 4: Änderung 1. Ordnung 24

Abbildung 5: Änderung 2. Ordnung 25

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Vorwort

2 Vorwort

Diese Seminararbeit wurde im Rahmen des MSc Upgrade Moduls an der Donau-Universität

Krems, Abteilung für Telekommunikation, Information und Medien durchgeführt, welche zur

Erlangung des Master of Science für Telematik Management, erforderlich war.

Für die Möglichkeit zur Durchführung und Unterstützung während dieser Seminararbeit

möchte ich mich zunächst bei Herrn Prof. Helmut F. Karner bedanken.

Außerdem bin ich meinen Eltern Adolf und Melitta zu Dank verpflichtet, und ich möchte

hiermit zum Ausdruck bringen, dass durch deren Förderung und Zuspruch ich ihnen tief

verbunden bin.

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Einführung

3 Einführung

Der Übergang vom Ingenieur zum Manager ist nicht nur eine hohe Herausforderung,

sondern auch eine sehr spannende Reise. Die Erfolgskriterien für einen Manager sind bei

weiten anders angesiedelt, als die eines Ingenieurs. Ingenieure mit Fokus auf die

Technologie und Manager mit Firmenstrategie und Führungsvorgaben im Hinterkopf

sprechen meist nicht die gleiche Sprache. Viele Ingenieure wurden schon blind im Zuge

ihres Weges zum Managers, da die Schwierigkeiten sie erblinden ließen, und die

Erfahrungen mit dieser Transformation sie wieder in alte Schemata zurückfielen ließ, und sie

entkräftet den Strom entlang treiben, in der Hoffung vielleicht doch noch einen rettenden

Ankerpunkt zu finden.

Eine der kritischen Anforderungen für einen Ingenieur ist die Entwicklung von starken

interpersonellen Fähigkeiten, sowie die tiefere Ausprägung seiner sozialen und humanitären

Fähigkeiten, da es sich eben um das Managen von Mitarbeitern handelt.

Global gesprochen, stellt sich der Erfolg durch die Entwicklung eines eigenen

Mindsets

ein,

aus welchen sehr kritisch erkannt werden sollte, dass für diesen Übergang neue Werte und

Eigenschaften entwickelt werden müssen. Die Entwicklung dieser neuen Werte und

Eigenschaften erfordert auch den Glauben daran, dass diese auch wichtig sind, und dies

geht einher mit dem Bedürfnis sich verändern zu wollen, neues zu erlernen, und schließlich

diese neuen Eigenschaften dann auch zu leben.

Es existiert ein tiefes menschliches Bedürfnis effektiv zusammen zu arbeiten, und große

Dinge zu erreichen, und ein wirkungsvoller Übergang vom Ingenieur zum Manager kann

hiermit im Einklang gehen.

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Ursachen des Problems

4 Ursachen des Problems

4.1 Beginn der Reise

Ich konnte meinen Ohren nicht trauen. In meinem ersten Job bei der SIEMENS AG

Österreich veranstaltete ich eine Besprechung mit dem Projektleiter und weiteren

Projektmitarbeitern. Ich eröffnete das Meeting mit: ,,Die Zusammenarbeit und die

Kommunikation innerhalb des Projekts funktioniert meiner Meinung nach nicht mehr!"

,,Nein, die Kommunikation funktioniert," antwortete der Projektleiter. Seine Antwort

überraschte mich. ,,Nein," so konterte ich. ,,Nein, die Kommunikation funktioniert,"

wiederholte er sich mit gehobener Stimme. Dies war dann der Start einer schon eher

kindlichen Argumentation. Ich raffte mich für ein Comeback zusammen, und startete:

,,Möchtest du zuerst nähere Details hören?" Kam ich offensiv heraus. Doch er negierte mit

einen einfachen: ,,Nein, ich weiß genau, was du dir dabei denkst." In den folgenden Minuten

erklärte er mir und der versammelten Projektmannschaft, dass dies eigentlich nur ,,meine

Gedanken" über dieses Projekt seien, für welches ich verantwortlich sei, und dass nach

seiner Meinung, ich dieses Projekt zu flatterhaft führe und jegliche Planungen auseinander

laufen. Ich wiederholte meine Argumente, und dass die von ihm vorgegebenen Meilensteine

unmöglich zu halten wären. In einem Folgemeeting präsentierte ich ihm einen realistischen

Projektplan, aber er ,,halbierte" diesen. In anderen Worten, ich wusste natürlich besser

Bescheid, dass dies nicht zu halten wäre, da ich einfach die Technologie dahinter viel besser

verstand, des weiteren kannte ich auch die Kunden besser. Nicht allein die Meilensteine und

Zeitpläne waren damals unter ferner liefen, auch das komplette Projekt benötigte eine neue

Richtung und eine andere Sichtweise, da von unseren Meilensteinen auch die Folgeprojekte

abhingen, und wir drauf und dran waren, alles zu überrollen, hätten wir meinen, geschweige

denn seinen noch aggressiveren Projektplan auch nur annähernd halten können.

In diesem Fall würden Sie vielleicht vermuten, dass dieses Projekt einzigartig wäre, mit all

seinen Problemen. Es war es nicht, denn weitere Projekte in dieser Gangart folgten, und

durch die Organisationen bei der SIEMENS AG Österreich, sah ich bis auf sehr wenige

Ausnahmen, wie nichtfunktionierende Teams, wilde Versprechungen, falsche

Entscheidungen die verschiedensten Projekte ins Chaos führten.

Diese Projekte erlitten Schiffbruch, nicht aufgrund der mangelnden Entwicklungskraft bzw.

der Inkompetenz der Ingenieure, noch der eingesetzten Technologie wegen, nein sie

scheiterten aufgrund des Managements.

Erst Jahre später verstand ich auch die Geschichte dahinter, und das mein damaliger

Projektleiter von einer irrationalen Vorgabe von ,,oben", einfach solche engen Vorgaben

vorgesetzt bekommen hatte, und er diesem Gesetz der Schwerkraft nicht widerstehen

konnte, und es einfach weiter nach unten durchreichte, um dies auf meiner Ebene austragen

zu können.

Dieses Meeting mit meinem ehemaligen Projektleiter war nur ein kurzes Beispiel, welches

ein Synonym für viele in dieser Organisation waren. Kurz gesagt, schon damals realisierte

ich, dass Ingenieure total unvorbereitet für solche Projektsituationen sind, und hier ein neuer

Weg eingeschlagen werden sollte. Ich erkannte dies zwar, hatte aber nur eine vage

Vorstellung in welche Richtung es gehen könnte.

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Ursachen des Problems

Bei einer Diskussion1bei einem Software Symposium wurde eine weitere Geschichte von

einem Referenten erzählt. Er berichtete, wie er als Teil eines Praktikums immer wieder das

gleiche Software Projekt bearbeiten ließ. Aufgabe, Abgabetermin und Teamgröße waren

dabei feste Konstanten. Was sich von Jahr zu Jahr änderte, waren die verwendeten

Methoden und auch Techniken. Aber, erzählte er, Methoden und Techniken schienen keine

so große Rolle zu spielen, wie er es sich erwartete. Sie machten nicht annähernd so viel aus

wie bestimmte nicht-technische Faktoren: zum Beispiel Harmonie innerhalb des Teams,

geschickte Rollenverteilung und Zielorientierung in der Gruppe.

In all den Jahren, die seither vergangen sind, habe ich festgestellt, dass die meisten

Manager dies akzeptieren, und sogar bereitwillig. Sie wissen, dass Soziologie/Psychologie

wesentlich wichtiger für den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts ist als Technologie. Aber

ihrer Projektleitung sieht man das allerdings nicht an. Zu viele Manager richten ihre gesamte

Aufmerksamkeit auf die Technologie, ohne auch nur einen Gedanken an die Soziologie und

Psychologie zu verschwenden.

Neue Technologien, immer kürzer werdende Entwicklungszyklen, Wettbewerb, veränderte

Kunden ­ alles ist permanent in Veränderung2. Doch nur wenige Mitarbeiter/innen sehnen

sich nach Veränderung, stattdessen ist das Festhalten am Bewährtem, die Ablehnung des

Neuen die übliche Reaktion, und der Widerstand gegen das Umdenken die gängigste

Reaktion. Große Änderungen stoßen auf ein hohes Maß an Skepsis, und bei manchen auf

pure Ablehnung3.

4.2 Die Wurzeln dieses Problems

Mit all der Ingenieursausbildung, welche wir mitbekommen, sind wir komplett falsch behaftet,

um uns den Weg durch die verschiedenen Organisationen in einem Unternehmen zu bahnen

und erfolgreich gehen zu können.

Ich erhielt eine technisch universitäre Ausbildung, und trotz eines postgradualen

Managementstudiums bin ich bis dato immer noch sehr verwundert über das Management in

den verschiedensten Organisationen. Die Realität ist, dass der Erfolg oder Misserfolg eines

Projekts, nur in einem sehr geringen Maß mit technischen Dingen zu tun hat. Der

Erfolgsfaktor ist einfach der Faktor Mensch selbst4. Wie gut können die Menschen im

Projekt miteinander, wie gut ist die Zusammenarbeit und die Kommunikation (siehe dazu

obige Fallbeispiele), wie erfolgt der Entscheidungsfindungsprozess über was und wie etwas

zu machen bzw. durchzuführen ist, und wie können diese Menschen im Projekt mit

Konflikten umgehen.

Ingenieure sind nur sehr gering auf diesen Faktor Mensch in Projekten vorbereitet worden.

Die universitären Studiengänge sind voll mit technischen Kursen, welche auch ihre

Berechtigung haben, und die wenigen nicht-technischen sind irgendwie in die Lehrpläne

hineingezwängte Kurse, welche aber meistens nur an der Oberfläche, wenn überhaupt,

1 Quelle: DeMarco, Tom: Warum ist Software so teuer? Hanser 1997

2 Quelle: Senge, Peter: The Dance of Change ­ Die 10 Herausforderungen tiefgreifender
Veränderungen in Organisationen. Signum 2000

3 Quelle: Strebel, Paul: Why Do Employees Resist Change? Harvard Business School Press 1996

4 Quelle: DeMarco, Tom/Lister, Timothy: Wien wartet auf Dich! Der Faktor Mensch im DV-
Management. Hanser 1999

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Ursachen des Problems

kratzen. Die Karriere eines Ingenieurs hängt aber in einem relativ geringem Ausmaß von

seinen technischen Fähigkeiten ab, vielmehr jedoch von seinen Fähigkeiten produktiv und

proaktiv sich in der Organisation, in welcher er aufgehängt ist, mit den anderen zu

kooperieren, um sich so den Karriereweg zu bahnen.

Die Mehrheit der Ingenieure verbringt den Großteil der Karriere in Managementpositionen.

Wenn sie ihren Karriereweg starten, sind die Defizite in Zusammenhang mit interpersonellen

Fähigkeiten noch nicht so akut, denn die meisten von uns begannen die Laufbahn in der

Entwicklung oder im operativen Bereich, wenn sie aber nach einer Beförderung in die

nächste Ebene gehoben werden, sind die höheren Führungsfähigkeiten eine Voraussetzung

für ein erfolgreiches Arbeiten im Unternehmen. Während einige renommierte Unternehmen

entsprechende Trainings- und Förderprogramme für Managementaufgaben anbieten, stehen

in anderen Unternehmen, die beförderten Ingenieure im Regen, Führungsarbeit mit allem

was dazugehört, zu leisten. Wie auch ich am Eigenleibe verspüren konnte, wurden viele in

diesem Stadium ins Pool geworfen, um entweder zu schwimmen, oder unter zu gehen.

Spätestens in diesem Stadium werden die interpersonellen Fähigkeiten mit allen damit

verbundenen Eigenschaften bzw. Attributen für den treibenden Manager zu einem kritischen

Faktor, und eben dieser Übergang vom Ingenieur zum Manager wird mit dieser

Seminararbeit versucht herauszuarbeiten.

4.3 Die Beschreibung dieses Übergangs

Das Ingenieurwesen und das Management existieren in einem Kontinuum, aber an den

entgegengesetzten Enden. So formt auch der Übergang den Weg zwischen diesen beiden

Teilen.

Die Praxis des Ingenieurwesens erfordert es uns zu verstehen, dass wir Entscheidungen

treffen, passierend auf klaren Fakten und einem Wissen über Systeme, und wenn wir den

Hut eines Ingenieurs aufhaben, dann praktizieren wir das Managen von Systemen und

Sachen, über welche wir ein sehr detailliertes Funktionswissen besitzen.

Erfolgt jetzt aber die Übergabe des Huts an den Manager, dann beginnen wir mit dem

Managen von Menschen bzw. Mitarbeiter/innen, und deren Arbeitselementen, welche sie in

ihrer Arbeit weiterbringen oder behindern können, sowie deren Motivation und Produktivität

erhöhen, oder blocken. Dieser Übergang bedeutet auch eine Veränderung der Fähigkeiten

jedes einzelnen.

Diese neue Dimension des Managements, welche unter anderem auch den Aufbau von

interpersonellen Fähigkeiten mit sich bringt, ist wohl eines der größten Herausforderungen

für einen Ingenieur im Laufe seiner Karriere. In diesem Kontext zu sehen, ist dann auch der

erfolgreiche Übergang vom Managen von Systemen zum Managen von Menschen bzw.

Mitarbeiter/innen.

4.4 Mehr sozialhumane Eigenschaften

Physikalische und technische Systeme verhalten sich meistens deterministisch, und die

Problemlösungen können meistens auf explizite Gleichungen heruntergebrochen werden.

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Ursachen des Problems

Für einen Ingenieur, welcher sich am Anfang dieses Übergangs befindet, bedeutet dies

sicherlich, dass er sich zunächst einmal versucht an der Technologie fest zu halten, im

Glauben, dass die technisch gefundenen Lösungen mehr Gewicht besitzen, als die

andersartig gefundenen. Er wird vielleicht auch versuchen, denn Blick auf die Menschen

bzw. Mitarbeiter unter dieser Perspektive zu sehen. Jedoch, wird der so dahintreibende

Manager schon sehr bald seine Lernmethoden umgewöhnen müssen, und andersartig sein

Glück versuchen.

Das Verhalten der Menschen bzw. Mitarbeiter kann nicht, oder nur sehr schwer

vorherbestimmt werden. Weiteres sind wir uns als Ingenieure sehr oft unserer schwachen

sozialen Eigenschaften nicht bewusst, und dass wir unser Verhalten erst nach einigen Lern-

bzw. Erfahrungsschleifen ändern. Ein schwaches Sozialverhalten ist den meisten

Technikstudenten leider schon zu oft nahegelegt worden, und in derselben Tonart geht es

dann beim Eintritt in die Arbeitswelt weiter. Aufgrund dieser Erfahrung, sind dann Ingenieure

in sozialen Bereichen etwas fehl am Platz, und meistens ungewollt, treten sie von einem

Fettnapf in den anderen, wenn sie sich einen

Joke

mit den Mitarbeitern oder den Kunden

erlauben.

Auf Grund dessen ist es sehr wichtig, dass ein Ingenieur sich ein höheres Maß an sozialer

Kompetenz und sozialem Verhalten aneignet, was aber nicht gleichbedeutend ist, dass er

sich einer Gehirnwäsche unterziehen soll, sondern sich diesen sozialen Aspekten bewusst

ist, und trotzdem seine Persönlichkeit beibehalten sollte.

Eines der kritischen Aspekte dieses Übergangs ist auch die Änderung von einem guten

Manager von Dingen und Systemen, zu einem guten Manager von Beziehungen.

4.5 Neue Regeln

Ein weiteres sehr wichtiges Element dieses Übergangs ist, dass ein Ingenieur den Willen

und die Bereitschaft mitbringt zu lernen, oder besser gesagt, lebenslang zu lernen, um die

Aufgaben zu erfüllen, welche von einem Manager gefordert werden.

Ein Ingenieur wird üblicherweise nach seiner technischen Expertise bewertet. Während

diese Expertise auch noch nach dem Übergang zum Manager mitschwingt, sollte er aber als

Manager dann schnell realisieren, dass zum Erfolg seines Projektes bzw. seines Teams dies

aber nicht der ausschlaggebendste Faktor sein sollte.

Ultimativ werden Manager an Faktoren wie Profit des Projektes für das Unternehmen, und

am Beitrag der finanziellen Gesundheit des Unternehmens gemessen, denn diese sind die

globalen Ziele eines Unternehmens. Das

High-level

Management transformiert die

Gesamtstrategie des Unternehmens in spezifische Projekte und Prozesse um, welche dann

vom

Low-level

Management realisiert, bzw. gelebt werden sollte, und an deren Erfolg bei der

Umsetzung wird schlussendlich das Management auch bewertet. Während die

Erfolgskriterien im allgemeinen auch mit der Realisierung und Umsetzung von technischen

Lösungen zu tun hat, sind aber doch die dominanteren Kriterien beim Erreichen der

finanziellen Ziele, sprich Profit zu finden, und wie eben die Erreichung und Einhaltung der

geplanten Ziele durchgeführt wurden. Ingenieure und andere technische Experten sind dafür

bekannt, dass die Projekte notorisch spät oder über Budget abgewickelt werden, weil sie

nach noch eleganteren Lösungen mit noch mehr Funktionalität suchen und vielleicht dann

auch finden. Solche Maschen können aber von einem Manager nicht akzeptiert werden.

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Ursachen des Problems

Es ist weiteres auch eine sehr hohe Herausforderung sich selbst durch diesen

Übergangsweg durch zu manövrieren, aber als verantwortlicher Manager ist man auch für

das Rundherum zuständig. Man sollte die Mitarbeiter motivieren können, des weiteren dafür

Sorge tragen, dass alle Inputs für das Projekt rechtzeitig am Tisch liegen, die Funktionen und

Verantwortungen im Projektteam klar sind, das Budget im Rahmen bleibt, und schließlich die

Interessen der Organisation und der Kunden berücksichtigt werden können, um so zu einem

erfolgreichen und termingerechten Abschluss zu kommen.

Diese neuen Regeln in einem sehr komplexen Projektumfeld erfordern, dass der Manager

andere Mitarbeiter führen kann, deren Zusammengehörigkeit als Mission hineinträgt, und

dass er das Projekt zu einem finanziellen Erfolg führen kann.

4.6 Erfolgsprinzipien für diesen Übergang

Der Fokus sollte auf sieben fundamentale Prinzipen5 beruhen, welche, wenn sie substanziell

befolgt werden, einen Ingenieur zum Übergang ins Management erfolgreich begleiten

können. Diese Prinzipien sind nach vorne orientiert, und beziehen sich eher auf Personen,

welche primär einen technischen Hintergrund besitzen.

Diese Prinzipien lauten:

·

Das in sich Hineinhören können

·

Das Meistern von Beziehungen

·

Den Gesamtüberblick behalten

·

Das erfolgreiche Abwickeln von Projekten

·

Die effektive Kommunikation

·

Der kluge Umgang mit den Ressourcen eines Unternehmens

·

Der Sprung in die nächste Liga

Im Allgemeinen werden Managementfähigkeiten einem nicht in die Wiege gelegt, oder

passieren einfach so, sondern sie sind meistens das Resultat einer systematischen

Aufbauarbeit, um der Profession näher zu kommen. Management selbst kann manchmal

sehr frustrierend sein, aber auf der anderen Seite immens spannend und herausfordernd,

wenn man durch die Führung und Koordination eines Teams hohe Ziele erreichen kann,

welche sowohl für die Organisation, als auch für die Kunden erstrebenswert sind, und dabei

neben einem positiven Feedback von außen, auch innerlich das Gefühl eines Erfolges

gehabt zu haben. Und wenn die Mitarbeiter auch wieder für das nächste Projekt

zusammenkommen, um proaktiv an die nächsten Herausforderungen heranzugehen.

5 Quelle: Aucoin, B. Michale: From Engineer to Manager: Mastering the Transition. Artech House 2002

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Ursachen des Problems

4.7 Zusammenfassung

Der Übergang vom Ingenieur zum Manager ist nicht nur eine sehr hohe Herausforderung,

sondern auch eine sehr spannende Reise. Die Erfolgskriterien für einen Manager sind bei

weiten anders angesiedelt, als die eines Ingenieurs. Viele Ingenieure wurden schon blind im

Zuge ihres Weges zum Managers, da die Schwierigkeiten sie erblinden ließen, und die

Erfahrungen mit dieser Transformation sie wieder in alte Schemata zurückfielen ließ, und sie

entkräftet den Strom entlang treiben, in der Hoffung, vielleicht doch noch einen rettenden

Ankerpunkt zu finden.

Eine der kritischen Anforderungen für einen Ingenieur ist die Entwicklung von starken

interpersonellen Fähigkeiten, sowie die tiefere Ausprägung der sozialen und humanitären

Fähigkeiten, da es sich eben um das Führen von Mitarbeitern handelt.

Global gesprochen stellt sich dann der Erfolg durch die Entwicklung eines eigenen

Mindsets

ein, aus welchen sehr kritisch erkannt werden soll, dass für diesen Übergang neue Werte

und Eigenschaften entwickelt werden müssen.

Die Entwicklung dieser neuen Werte und Eigenschaften erfordert auch den Glauben daran,

dass diese auch wichtig sind, und dies geht einher mit dem Bedürfnis sich verändern zu

wollen, neues zu erlernen, und schließlich diese neuen Eigenschaften dann auch zu leben.

Es existiert ein tiefes menschliches Bedürfnis effektiv zusammen zu arbeiten, und große

Dinge zu erreichen, und ein wirkungsvoller Übergang vom Ingenieur zum Manager kann

hiermit im Einklang gehen.

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Beschreibung dieses Überganges

5 Beschreibung dieses Überganges

5.1 Allgemein

Im Kapitel 4.6 wurden sieben fundamentale Prinzipien angeführt, mit dem Fokus auf die

Erarbeitung von Eigenschaften, damit er oder sie den Übergang vom Ingenieur zum

Manager meistern könnte.

Werden hier diese Prinzipien weiterbehandelt, so sollte dies auch primär den Effekt

bewirken, dass jeder auch eine spürbare Verbesserung und eine gesteigerte Befriedigung in

seiner Profession erlangen sollte.

Diese Prinzipien sind offen in alle Richtungen, und niemand hat sie bisher, so meine ich,

auch gemeistert, aber sie sollen auf der Reise, auch zu sich selbst, Anregungen für eine

Verbesserung bringen, und den Weg von einem Teil des Kontinuums zum anderen,

erleichtern.

5.2 Das in sich Hineinhören können

Klare Gefühle und Gedanken sind ein kritischer Faktor bei großen Veränderungen, sowohl in

der Innen- als auch Außenwelt. Eines der schwierigsten Unterfangen, wenn überhaupt das

Schwierigste, ist der Weg zu sich selbst und das Hineinhorchen können, um mit sich selbst

und im weiteren dann mit dem eingeschlagenen Weg klar zu kommen.

Beobachtet man aber die ,,erfolgreichen" Wege anderer, so kann man sehr wohl erkennen,

dass entscheidende Muster und nicht übertragbare Informationen6 existieren, und man

erkennt, dass es sich immer um eine sogenannte ,,Bauchangelegenheit" handelt, wenn es zu

einer Korrelierung von Informationen kommt.

Die Menschen bzw. Mitarbeiter sind meistens sehr sensibel, wenn es sich um Gefühle

handelt, und im speziellen um solche im Zusammenhang mit Veränderungen,

Umwandlungen oder gar Brüchen oder Reaktionen auf lebensbeschneidende Maßnahmen

von außen. Gefühle, welche sich diesen Änderungen widerstreben, sind Angst, falscher

Stolz, Arroganz, Panik oder auch Aufgeregtheit und Enthusiasmus.

Wenn man richtig in sich hineinhört und hineinsieht erkennt man sofort, wie man selbst bei

diesem Veränderungsprozess steht, und wo bei Problemen der Hebel anzusetzen ist, um

wieder auf dem neu eingeschlagenen Weg zu kommen, und um somit das andere, neue Ufer

zu erreichen, auch wenn auf dem Weg dorthin Tränen vergossen werden. Auch Ratschläge

von erfolgreichen Change ­ Managern können hier richtungweisend sein.

Auf diesem Weg steigern sich auch die Gefühle und schlagen nach einer Visualisierung ins

Positive um. Und die ursprüngliche Idee wird immer konkreter visualisiert, die Bits und Bytes

hinter sich zu lassen, um auf die Menschen bzw. Mitarbeiter/innen zu zugehen, mit ihnen

Projekte zu realisieren, die Dinge zum Fliegen zu bringen, und das Auge immer vor und nicht

hinter dem Eishockeypuck zu haben (frei nach Wayne Gretzky).

6 Quelle: Karner, H.F.: Informationsmanagement. Donau-Universität Krems 2003

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Beschreibung dieses Überganges

Ist man/frau mit sich selbst im klaren, dass dieser eingeschlagene Weg der Veränderungen

auch gegangen werden möchte, so ist dies schon mehr als die halbe Miete auf dem Weg

von einem Teil des Kontinuums zu anderen, und die so neu gewonnenen Empfindungen

lenken diese Transformation, und geben dem Ganzen ein total neues Verhaltensbild.

Das neue Verhalten mit dem Mut zur Kantigkeit überträgt sich dann auch im weiteren Sinne

auf das Äußere, und man begibt sich selbst in die neue, veränderte Richtung, um das Alte

hinter sich zu lassen, und um so in eine neue positivere Zukunft vorzudringen.

5.3 Das Meistern von Beziehungen

In unserer Geschäftswelt dreht es sich immer um Menschen, Kollegen/innen und

Mitarbeiter/innen, und von der Effektivität der Beziehungen hängt sehr viel der Erfolg oder

Misserfolg ab.

Die erfolgreichen Manager meistern Beziehungen, sowohl beruflich als auch privat durch:

· Immer ist die nötige Aufmerksamkeit mitzubringen, bei Dingen und Tatsachen,

welche Menschen bzw. Mitarbeiter direkt betreffen, und dies ist an die oberste Reihe

der Prioritätenliste zu setzen.

· Erkennen und wahrnehmen und respektieren von Persönlichkeiten.

· Kontrolle klug einzusetzen, Förderung in den Mittelpunkt stellen.

· Kunden entsprechend zu bedienen.

· Effektive

Führung.

In den heutigen übergestressten Organisationen ist man/frau so beschäftigt, effizient zu sein,

so dass man/frau einfach vergisst, effektiv zu sein. Man ist effizient, wenn man Dinge

durchführt mit einem geringen Abfall, und man ist effektiv, wenn etwas richtig gemacht wird.

Natürlich ist es nicht möglich beides zu sein. So, für welche Weise sollte man/frau sich

entscheiden? Mit einer effektiven Führung bewegen wir uns ständig in Richtung unserer

Ziele weiter, und ein effizienter Führungsstil kann mitunter in die falsche Richtung zeigen,

denn desto mehr in eine Richtung optimiert wird, desto weiter entfernt man/frau sich von den

wirklichen Zielen.

5.4 Den Gesamtüberblick behalten

Ein weiterer wichtiger Punkt bei diesem Übergang ist die Fähigkeit in der Geschäftswelt

global zu denken und zu handeln. Als Ingenieure sind wir immer sehr fokussiert auf die

kleinen Zusammenhänge und das Verständnis für das Gesamte wurde inkrementierend

aufgebaut. Ganz im Gegensatz zu einem Manager, welcher weitreichende Interessen und

Überlegungen einbringen soll, und vor allem, auch die finanzielle Seite des Geschäfts bei

seinen Entscheidungsfindungen mitbetrachtet, und schlussendlich auch hierfür

verantwortlich sein sollte.

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Beschreibung dieses Überganges

Input:

Output:

Rohmaterialien,

Produkte,

Business

Informationen

Service

Ressourcen:

Geld,

Arbeitskraft

Abbildung 1: Input/Output Darstellung eines Geschäftmodells

Wenn Geld der Antrieb eines Unternehmens ist, was ist dann die Quelle dieses Antriebs?

Produkte und Services, welche durch das Unternehmen an die Kunden verkauft werden,

generieren einen Umsatz. Es liegt in der Natur eines jeden Unternehmens, dass der

Umsatz, welcher generiert wird, die Betriebskosten dieses Unternehmens deckt, und somit

dieses Unternehmen sich auch selbst erhalten kann.

Für ein Unternehmen, welches profitabel sein möchte, sollte ein entsprechender Mehrwert

für den Kunden kreiert werden, und was eben angeboten und dann auch verkauft wird, sollte

entsprechend bepreist sein, sonst wird das Unternehmen zu einem Misserfolg.

In einem Unternehmen sollte immer sichergestellt sein, dass die Gesamtkosten für die

Produkte bzw. Services bekannt sind, und dass die Preise7 entsprechend gesetzt sind.

Für den Gesamtüberblick, soll ein Manager:

· Erkennen, dass die Organisation nur mit Geld am Leben gehalten werden kann, und

dass alle seine Ziele profitorientiert sind.

· Lernen effektiv zu planen.

· Fähigkeiten in der Problemlösung zu entwickeln.

· Ausschauhalten, nach neuen Geschäftsideen und neuen Geschäftsmöglichkeiten

und innovativen Projekten.

7 Quelle: Nagle, Thomas T. / Holden, Reed K.: The Strategy and Tactics of Pricing. Prentice Hall 1995

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Beschreibung dieses Überganges

5.5 Das erfolgreiche Abwickeln von Projekten

Ein Manager in unseren Breiten wird sehr stark daran gemessen, wie erfolgreich er ein

Projekt zu Ende bringen kann, oder nicht. Es ist sehr wichtig, entsprechende

Projektmanagementfähigkeit zu erwerben, sie anzuwenden, und zu realisieren, und diese

Fähigkeit hängt sehr stark auch mit der effektiven Kommunikation und einer klaren

Zielvorgabe aus dem Projekt heraus, zusammen.

Das erfolgreiche Durchziehen von Projekten bedeutet auch die Fähigkeit erlernt zu haben,

Risiko einzugehen, zu managen und um Konflikte zu vermeiden, aber wann immer sie auch

auftreten sollten, diese Konflikte klar auszusprechen. Natürlich hängt auch ein erfolgreiches

Management damit zusammen, nicht nur d a s Projekt zu machen, sondern das Projekt

richtig

zu machen8 bzw.

richtig

abzuwickeln.

Um die

richtigen

Dinge im Projekt zu machen, sollen Manager:

· Eine Professionalität im managen von den verschiedensten Projekten an den Tag

legen können.

· Einen Stufenplan für das entsprechende Risikomanagement und den daraus

abgeleiteten Praktiken immer parat haben.

Risiko: Materialzulieferung für die Brücke
erfolgt nicht zeitgerecht

Vermeidung

Reaktion

Einbeziehen von Materialherstellern Prüfung einer möglichen

mit hervorragender Liefertreue

Umschichtung des Arbeitsablaufs

und Zeitplans

Plan für die Materialzulieferung soll Material eines anderen Herstellers

mindestens 2 Wochen vorher

verwenden

festliegen

Tabelle 1: Beispiel einer Risikoabschätzung

In dieser Tabelle ist ein kleines Beispiel angeführt, wie eine Risikoabschätzung durchgeführt

werden könnte, um daraus auch eine richtige Strategie für das Projekt ableiten zu können.

Diese Tabelle stellt beides, die Vermeidung und die Antwort darauf gegenüber, aber es

besteht kein direktes Verhältnis zwischen den Beiden. Eine andere Möglichkeit, als die

8 Quelle: O′Connell, Fergus: How to Run Successful Projects II. The Silver Bullet. Prentice Hall 1996

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Beschreibung dieses Überganges

Vermeidung und Reaktion bzw. Antwort wäre zum Beispiel der Transfer des Risikos in einen

Pool, welches in der Versicherungsbranche angewendet wird.

Ein immer stärker werdender Trend ist auch in Richtung Simulation9 bei der

Risikoabschätzung zu beobachten, um hier eben bei anstehenden risikobehafteten

Entscheidungen mit unkontrollierbaren Variablen Tools in der Hand zu haben, mögliche

Outputvarianten zu generieren, welche für den Entscheidungsfindungsprozess

herangezogen werden können. Letztendlich ist aber der Manager gefordert, um bei

risikoreichen Projekten das Projektschiff sicher um die Klippen zu schiffen. So, oder

ähnliche Ansätze können auch in der Projektarbeit getroffen werden, um eben das

potentielle Risiko einzugrenzen. Ist aber schließlich ein Risikofall in einem Projekt

eingetreten, so sollte man/frau gut beraten sein, das Ziel, den Terminplan und die

Meilensteine entsprechend abzuändern, und im schlimmsten Fall auch das Projekt

abzubrechen.

5.6 Die effektive Kommunikation

Manager verbringen jede Menge Zeit mit Kommunikation, wie Gesprächen, Telefonaten und

Besprechungen. Im Zusammenhang mit der Erkenntnis, dass der Mensch bzw. der

Mitarbeiter das Wichtigste ist, bekommt effektive Kommunikation ein sehr hohes Gewicht,

und die Fähigkeit zur Kommunikation wird für unseren Übergang vom Ingenieur zum

Manager essentiell. Der Manager soll ein effektiver Überträger von Informationen in seiner

Organisation sein. Es ist weiteres sehr wertvoll für sie oder ihn, dass sie oder er sich

interpersonelle Kommunikationsfähigkeiten erarbeitet, aber auch andererseits die zu

kommunizierenden Informationen einfach und klar hinüberbringt.

Idee

Idee

Nachricht

Nachricht

senden

empfangen

Übertragungskanal

Sender

Empfänger

Dekodierung

Kodierung

Dekodierung

Kodierung

Übertragungs-

störungen

Rückkopplung

Abbildung 2: Darstellung einer zwischenmenschlichen Kommunikation

9 Quelle: Evans, James R. / Olson David L.: Introduction to Simulation and Risk Analysis. Prentice Hall
2002

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Beschreibung dieses Überganges

Hierbei sind die Vorgänge des Sendens und des Empfangens nicht nur als reine

Übermittlung von Wörtern zu verstehen, sondern gesendet werden kann eine Information,

eine Idee oder eine Vorstellung auch durch die Sprache, Mimik, Gestik, Handeln usw.

Sogar, wenn ein weiterer Mensch einen Raum betritt, ohne etwas zu sagen, oder etwas

Bestimmtes zu tun findet Kommunikation statt.

Oben wurde versucht, die zwischenmenschliche Kommunikation in einem einfachen

Diagramm darzustellen, was eigentlich jedem Ingenieur klar sein sollte, aber wie es schon in

der klassischen Vermittlungstechnik der Fall ist, ist das Verständnis bzw. die Idee im Kopf

des Empfängers ungleich der des Senders. Die Ursachen hierfür sind breitgefächert, aber

prinzipiell kann man sie in drei Kategorien einteilen:

1.) Der Sender kodiert aber verzerrt die Idee, bewusst oder unbewusst.

2.) Der Übertragungskanal selbst ist nicht ideal, und verursacht, dass die gesendete

Nachricht entlang des Kanals verändert wird, bzw. schwach oder überhaupt nicht am

Empfängerort ankommt.

3.) Der Empfänger dekodiert aber verzerrt die ursprüngliche Idee, bewusst oder

unbewusst.

Diese drei Kategorien verursachen Probleme genug, aber es existieren noch zusätzliche, auf

welche hier nicht näher eingegangen werden soll. Kommunikation ist immer auch von

Gefühlen, Vermutungen, Eindrücken, Interpretationen, Vorurteilen und Einschätzungen

begleitet, dadurch redet man aneinander vorbei, man versteht sich nicht, und es gibt

Missverständnisse. Man sollte sich auch bewusst sein, wenn man die Ebene der guten

sachlichen Kommunikation verlassen hat, es äußerst schwierig ist, wieder eine Basis zu

finden miteinander gut zu kommunizieren.

Meistens ist im Unternehmensbereich der Empfänger, der Kunde selbst. Der Kunde,

welcher die Nachricht empfängt, sollte so reagieren, wie man es sich vorstellt, und man hofft,

dass die Nachricht auch effektiv drübergekommen ist, denn es wird keinen Kunden hinter

dem Ofen hervorlocken, wenn die ankommende Nachricht schlicht, langweilig und neben

den Wünschen vorbeischießt.

Es sollen individuell entsprechende Schritte unternommen werden, damit man/frau die

jeweilige Nachricht an den Kunden oder Zuhörer interessant und entsprechend aufpoliert

übermitteln kann. Jeder kann seinen Kommunikationsstil verbessern, und hier sind ein paar

einfache Richtlinien hierfür:

· Werde ein besserer Zuhörer.

· Baue entsprechende Übertragungsredundanzen ein.

· Fordere das Feedback der Kunden/der Zuhörer ein.

· Überprüfe die Emotionen der Kunden/der Zuhörer.

· Sei proaktiv in der Ausführung.

· Sei einfach, direkt und klar in der Kommunikation.

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Beschreibung dieses Überganges

· Geh auf die Zuhörerschaft ein.

· Sei zuvorkommend und zeige Mitgefühl.

· Sei

interessiert.

· Bring den Faktor Mensch ein.

· Übung macht den Meister.

Ingenieure müssen sich leider immer noch mit einer Art Reputation in Sachen schlechter

Kommunikation herumschlagen, und dass deren Kommunikationstechniken zu klumphaftig,

und sehr ineffektiv zu sein scheinen.

Um effektiv zu kommunizieren, soll ein Manager:

· Erkennen, dass Kommunikation ein essentieller Bestandteil seines Berufs ist, und er

aufgrund dessen, klare Informationen in sein Projekt bzw. in die Organisation

hinaustragen soll.

5.7 Der kluge Umgang mit den Ressourcen eines Unternehmens

Der grundsätzliche Zweck eines Unternehmens kann kurz zusammengefasst werden: Die

Abwicklung und Durchführung von Aufgaben und Funktionen mit Informationen oder Gütern

in der Art, dass ein Mehrwert für das Unternehmen geschaffen wird, und ein Einkommen

generiert wird.

Werden die Anlagen richtig eingesetzt, dann floriert das Geschäft, und es ist für alle

Beteiligten im Unternehmen rühmlich mitzuarbeiten.

Die wichtigste Ressource in einem Unternehmen ist der Mitarbeiter/in selbst. Und in diesem

Zusammenhang auch die Motivation und Kreativität der Mitarbeiter/innen. Die Kreativität der

Mitarbeiter sollte weitgehend gefördert werden, und eine Art ,,Campus" Atmosphäre

geschaffen werden. Weiteres sollte die Eigeninitiative gefördert, und der Mitarbeiter zum

Mitunternehmer ,,befördert" werden.

Auf jeden Fall sollte ein eingeschlagener Standard gehalten werden, und es sollten keine

Rückschritte gemacht werden.

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Beschreibung dieses Überganges

Output:

Produkte,

Input:

Services

Rohmaterialien,

Business

Informationen

Profit, Wissen,

Beziehungen,

gesteigerte

Vermögensanlagen

Ressourcen:

Geld, Arbeitskraft,

Wissen, Beziehungen,

Vermögensanlagen

Abbildung 3: Input/Output Darstellung eines richtigen Geschäftsmodells

Um die Funktionen der Ressourcen und die Anlagen in einem Unternehmen besser zu

verstehen, wurde hier nochmals die

Abbildung 1

hergenommen, und um die zusätzlichen

Ressourcen wie Wissen, Beziehungen und Wechselwirkungen im Unternehmen erweitert.

Die Outputschleife wurde um Profit, Wissen, Beziehungen und um die gesteigerten

Vermögensanlagen erweitert. Solche gesteigerten Vermögenswerte bzw. ­anlagen

beinhalten neues Wissen, neue Beziehungen oder intellektuelles Vermögen.

Weiteres wurde in dieser Abbildung eine Rückkoppelschleife eingezogen. Wenn die

Anlagen gesteigert werden sollten, so ist diese Rückkoppelschleife sehr wichtig, um eine

Wertsteigerung zu erzielen.

Bei der Betrachtung der Vermögensanlagen in einem Unternehmen ist eines der kritischen

Themen, das Budget. Eines der wichtigsten Gebiete bei den budgetären Regeln ist die

Disposition der nichtaufgewendeten Geldmittel bzw. des nichtaufgewendeten Kapitals am

Ende einer Fiskalperiode. Hier gilt es festzulegen, ob diese Kapitalmittel in die nächste

Periode mitgenommen werden dürfen, oder sollen diese in einem Investitionspool bleiben.

Wir leben heute in einer Welt, in welcher wir Entscheidungen und eine entsprechende

Auswahl treffen sollten, denn wir können nicht alles haben. Wie wir diese Entscheidungen

treffen hängt sehr von unseren Werten und wer wir eigentlich sind, des Weiteren was wir

eigentlich möchten, und wie wir als Individuum und im Kollektiv einer Organisation sind, ab.

Die jeweilige Entscheidung, welche wir fällen, erbringt den Nachweis bzw. bestätigt unser

Wertsystem. Natürlich treffen wir Entscheidungen, welche nicht nur ein Attribut der Arbeit

favorisieren, wie zum Beispiel die Gewinnmaximierung, sondern es sollte der

Entscheidungsfindungsprozess optimal ausbalanciert sein. Bewegt man/frau sich zu weit in

eine oder andere Richtung, so könnten Instabilitäten auftreten, und dies speziell auch mit

dem Umgang mit den Vermögenswerten.

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Beschreibung dieses Überganges

Der eigene Erfolg, und der Erfolg derjenigen, welche mitarbeiten, hängen von der

Verfügbarkeit und vom effektiven Nutzen der Vermögensanlagen ab. Manager sind

gefordert die Vermögensanlagen klug einzusetzen in dem sie:

· Die Interessen des Unternehmens immer in der Art vertreten, dass diese sich im

Kerngeschäft des Unternehmens wiederfinden.

· Die finanziellen und materiellen Vermögensanlagen immer für die Generierung von

Wertsteigerungfür das Geschäft heranziehen.

· Ein besseres Zeitmanagement mit richtigen Prioritäten10 an den Tag legen.

· Die entsprechende Motivation in die Organisation hineintragen.

· Auch in gewissermaßen auf sich selbst schauen.

5.8 Der Sprung in die nächste Liga

Organisationen, wie auch Menschen bzw. Mitarbeiter verharren nicht auf der Stelle. Der

Abschluss jeder Stufe in einem Projekt, und jeder erfolgreiche Schritt nach vorne bewirkt

einen Schub an Motivation, um einfach das nächste Projekt besser abzuwickeln als das

vorherige. Manager werden gerufen, um das nächste Projekt auf einer höheren Ebene

abzuwickeln, und um so den Sprung in die nächste Liga zu schaffen.

Weiteres werden sie auch gerufen, um auch einen Beitrag in Richtung der Veränderung

deren Organisationen11 beizusteuern.

Mögliche Schritte hierfür wären:

· Kluge und produktive Ansätze in Richtung Innovationen zu unternehmen.

· Die Führungsaufgabe als solches zu verfeinern und Teams zu lenken, ohne ihnen

das Gefühl zu geben, gesteuert zu werden.

· Kontinuierliches Lernen und eine Verbesserung der Managementgrundlagen, um nie

den Bodenkontakt zu verlieren.

· Veränderungen der Organisation mitgestalten.

5.8.1 Veränderungen in Organisationen

Veränderungsprozesse12 verlaufen nach bestimmten Gesetzen. Man kann hier von zwei

verschiedenen Ansätzen ausgehen:

10 Quelle: Seiwert, Lothar J.: Mehr Zeit für das Wesentliche. Verlag Moderne Industrie 1998

11 Quelle: Kotter, John P.: The Heart of Change. Harvard Business School Press 2002

12 Quelle: Nagel, Gerhard: Wagnis Führung: 365 Tage aus dem Leben eines Change-Managers.
Hanser 1999

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Beschreibung dieses Überganges

Änderung

1.Ordnung:

Anpassen

Änderung

2.Ordnung:

Qualitative Änderungen

Bei der Änderung 1. Ordnung ist es eine Art der Anpassung an eine vorgegebene Zielgröße.

Hier steckt die einfache Vision eines besseren Weges dahinter, also ein direkter Übergang

vom Alten zum Neuen.

Produktivität

Anpassung

Operativer Status

Anpassung

Zielgröße

Anpassung

Zeit

Abbildung 4: Änderung 1. Ordnung

Bei der Änderung 2. Ordnung erfolgt dies immer durch Einführung eines Fremdelementes

bzw. Katalysators.

Wenn erste Störungen im Unternehmen wirksam werden, reagiert der ,,Organismus"

Unternehmen meist mit Irritationen. Wenn Änderungen dieser Art erfolgen, führt dies

zunächst einmal zu Chaos und Diskontinuitäten, und meistens ist man schlechter dran als

vorher, da man in Unstetigkeitszonen gerät. Dies begründet auch, warum die Reaktionen

auf Änderungen so emotional13 sind.

Es ist sicherlich frustrierend Methoden und Prozesse aufzugeben, die man gut beherrscht,

nur um wieder bei Null zu beginnen, und ins Anfängerstadium zurückzufallen.

Veränderungen sind aber

kein

Thema, wenn sich die Mitarbeiter/innen nicht sicher fühlen,

und interessanterweise haben Änderungen nur dann eine Chance auf Erfolg, wenn auch

Rückschläge einkalkuliert werden dürfen. Wer nur noch die Rückschläge abwickelt, und die

visionäre Power14 verliert, begibt sich in eine gefährliche Negativspirale.

13 Quelle: Cooper, Robert K./Sawaf Ayman: Executive EQ. Emotional Intelligence in Leadership and
Organizations. Perigee Book 1996

14 Quelle: Kotter, John P.: Leading Change. Harvard Business School Press 1996

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Beschreibung dieses Überganges

Aber die Vision zur Umformung und Veränderung ist der treibende Faktor, und nach einer

Lern- und Integrationsphase kommt man in den aufsteigenden Ast der Lernkurve und eine

qualitative Konsolidierung tritt ein. Man fühlt schon das Potenzial der neuen Lösung.

Dieser ständige Wechsel zwischen Änderung und Konsolidierung wird immer in kürzeren

Zyklen ablaufen, so dass man von ständiger Veränderung sprechen muss.

Produktivität

Unstetigkeitszone

Anpassung

Operativer Status

Zielgröße

Anpassung

Anpassung

Unstetigkeitszone

Zeit

Abbildung 5: Änderung 2. Ordnung

5.8.2 Die wichtigste Person

Wie bereits oben erwähnt, ist der unmittelbare Manager die wichtigste Person für seine

Mitarbeiter in einem Unternehmen. Als Manager ist man meistens der direkte Vorgesetzte

von einen oder mehreren Mitarbeitern, und aufgrund dessen ist es wichtig, die

Mitarbeitermotivation und Ziele zu verstehen und zu fördern, und die Triggerpunkte zu

finden, was dann im weiteren Sinne auch einen großen Manager15 ausmacht, welcher die

Talente und Stärken der Mitarbeiter erkennt und für das Projekt vorteilhaftig einsetzt.

Hier sind kurz zusammengefasst, die vier wichtigsten Punkte:

· Bei der Personalauswahl selektierten sie nach Talent, und nicht nach Erfahrung,

Intelligenz oder Bestimmung.

· Werden Erwartungshaltungen gesetzt, dann definieren sie die richtigen Resultate,

und nicht die richtigen Schritte.

· Soll jemand motiviert werden, dann fokussieren sie sich auf die Stärken des

jeweiligen Mitarbeiters, und nicht auf die Schwächen.

15 Quelle: Buckingham, Marcus/Curt Coffman: First, Break All the Rules: What the World′s Greatest
Managers Do Differently. Simon & Schuster 1999

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Beschreibung dieses Überganges

· Bei der Persönlichkeitsentwicklung helfen sie den richtigen Weg zu finden, und nicht

die nächste Sprosse auf der Karriereleiter.

Die Geschichte der Menschheit hat immer Größen hervorgebracht, und es ist doch in der

Natur des Menschen, nur von den Siegern und Erfolgreichen zu berichten, und so hat jeder

von uns dies natürlich auch bei Projekten, welche flogen, und von einem diesem Großen

gelenkt wurde, um auch ein Scheibchen für sich abzuschneiden, und nach den Wurzeln

dieses Charakters vorzudringen.

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Beschreibung dieses Überganges

5.9 Zusammenfassung

Die Unternehmen sollen und müssen jede Menge lernen, aber das Essentiellste ist das

Erlernen von Managementfähigkeiten. Unfähige Manager werden überall hinaufbefördert,

und mit Aufgaben überschüttet, welche Managementfähigkeiten erfordern, für welche sie

überhaupt nicht vorbereitet sind bzw. wurden.

Von einem frisch promovierten Manager wird nun erwartet, dass er sich, was immer er auch

für die Ausübung seiner neuen Position benötigt, sich selbst und meistens völlig isoliert

aneignet.

In meinem eigenen Fall als junger Manager war ich ziemlich alleine in diesen

Managementangelegenheit unterwegs, und ich hatte zwar Zugang zu meinem Projektleiter

und Vorgesetzten, doch als ich die Ratschläge und Winks meiner Kollegen, welche am

selben Niveau waren wie ich aufnahm, musste ich erschreckend feststellen, dass auch für

sie dieser Sprung ins Wasser, nur mit einem Schwimmkurs gleichzusetzen ist, und auch sie

vor den neuen Managementaufgaben standen, und ebenfalls nicht vorbereitet wurden.

Wie hätten sie nun diesen Übergang von Ingenieur zum Manager schaffen können? Nun,

eine mögliche Variante wurde mit einer Aufzählung und Erläuterung der sieben Prinzipien

vorgezeichnet, welche hier nochmals angerissen werden. Diese Prinzipien sind nach vorne

orientiert, und beziehen sich auf Personen, welche primär einen technischen Hintergrund

besitzen.

Diese Prinzipien lauten:

·

Das in sich Hineinhören können

·

Das Meistern von Beziehungen

·

Den Gesamtüberblick behalten

·

Das erfolgreiche Abwickeln von Projekten

·

Die effektive Kommunikation

·

Der kluge Umgang mit den Ressourcen eines Unternehmens

·

Der Sprung in die nächste Liga

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Schlussfolgerungen und Ausblick

6 Schlussfolgerungen und Ausblick

Die Geschichte der Arbeitswelt und die des Managements ist auch Teil der menschlichen

Geschichte. Die essentiellen Elemente des menschlichen Verhaltens und deren Geschichte

werden aber unverändert bleiben. Die Namen und Szenen ändern sich, aber die

Geschichten bleiben mehr oder weniger dieselben, wie der Kampf David (Software Start-up

Unternehmen) gegen Goliath (z.B. Microsoft).

Ich wünsche jeden, der diese Zeilen liest, dass sein Weg mit Erfolg gekrönt ist, und dass er

mit Managern, welche ihm als Vorbild dienen, arbeiten kann, und welchen es am Herzen

liegt, das Potenzial der Mitarbeiter zu fördern. Weiteres zu erkennen, dass es bei der

Realisierung von Projekten vor allem darum geht, miteinander zu reden und zu

kommunizieren.

Um sich als Manager zu verbessern, gibt es sicherlich die verschiedensten Techniken und

Methoden, welche erlernt werden können, und auf welchen dann aufgesetzt werden kann.

Aber die wirkliche Reife als Manager kann nur erreicht werden, wenn die größte

Herausforderung akzeptiert wird, und zwar ein besserer Manager zu werden, bedeutet auch

ein besserer Mensch zu werden.

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Literaturverzeichnis

7 Literaturverzeichnis

7.1 Skripten

Karner, H.F.: Informationsmanagement. Donau Universität Krems 2003

7.2 Bücher

Aucoin, B. Michale: From Engineer to Manager: Mastering the Transition. Artech House 2002

Buckingham, Marcus / Curt Coffman: First, Break All the Rules: What the World′s Greatest

Managers Do Differently? Simon & Schuster 1999

Cooper, Robert K. / Sawaf Ayman: Executive EQ. Emotional Intelligence in Leadership and

Organizations. Perigee Book 1996

DeMarco Tom: Warum ist Software so teuer? Hanser 1997

DeMarco, Tom / Lister, Timothy: Wien wartet auf Dich! Der Faktor Mensch im DV-

Management. Hanser 1999

Evans, James R. / Olson David L.: Introduction to Simulation and Risk Analysis. Prentice Hall

2002

Kotter, John P.: The Heart of Change. Harvard Business School Press 2002

Kotter, John P.: Leading Change. Harvard Business School Press 1996

Nagel, Gerhard: Wagnis Führung: 365 Tage aus dem Leben eines Change ­ Managers.

Hanser 1999

Nagle, Thomas T. / Holden, Reed K.: The Strategy and Tactics of Pricing. Prentice Hall 1995

O′Connell, Fergus: How to Run Successful Projects II. The Silver Bullet. Prentice Hall 1996

Seiwert, Lothar J.: Mehr Zeit für das Wesentliche. Verlag Moderne Industrie 1998

Senge, Peter: The Dance of Change ­ Die 10 Herausforderungen tiefgreifender

Veränderungen in Organisationen. Signum 2000

Strebel, Paul: Why Do Employees Resist Change? Harvard Business School Press 1996

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