FOM Fachhochschule für Oekonomie & Management, Essen
SS 2008, berufsbegleitender Studiengang zum Diplom-Kaufmann (FH)
Seminararbeit im Schwerpunktfach ,,Controlling" mit dem Thema:

Aufgaben und Verfahren des Vertriebscontrollings

Vorgelegt von:
Heiko Kugeler
Fachsemesterzahl: 6
Termin der Abgabe: 31.05.2008

II

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung - 1 -
1.1 Ausgangssituation - 1 -
1.2 Problemstellung und Vorgehensweise - 1 -
2 Grundlagen des Vertriebscontrollings - 3 -
2.1 Begriffsabgrenzung Vertrieb und Controlling - 3 -
2.2 Operatives und strategisches Controlling - 4 -
3 Aufgaben und Instrumente des Vertriebscontrolling - 6 -
3.1 Aufgaben des Vertriebscontrollings - 6 -
3.1.1 Informationsaufgabe - 6 -
3.1.2 Planungs- und Kontrollaufgabe - 6 -
3.1.3 Koordinationsaufgabe - 7 -
3.2 Instrumente des strategischen Vertriebscontrollings - 7 -
3.2.1 Kundenportfolioanalyse - 7 -
3.2.2 Customer Lifetime Value (CLV) - 8 -
3.2.3 Stärken-Schwächen-Analyse - 9 -
3.2.4 GAP-Analyse - 10 -
3.3 Würdigung der strategischen Verfahren - 11 -
3.4 Instrumente des operativen Vertriebscontrollings - 12 -
3.4.1 ABC Analyse - 12 -
3.4.2 Prozesskostenrechnung - 13 -
3.4.3 Mehrdimensionale Kundendeckungsbeitragsrechnung - 14 -
3.4.4 Kennzahlensysteme - 15 -
3.5 Würdigung der operativen Verfahren - 17 -
4 Fazit und Ausblick - 18 -

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundstruktur für ein Umsatzwachstum- / Lieferanteil Kundenportfolio - 8 -
Abbildung 2: Aufgaben des Kundenmanagement in den Phasen des Kunden Lebenszyklus - 9 -
Abbildung 3: Konkurrenz-Analyse für CNC Maschinen - 10 -
Abbildung 4: Strategische Lückenanalyse - 11 -
Abbildung 5: Anwendungsvarianten der ABC-Analyse im Rahmen des Marketing- und Vertriebscontrollings - 13 -
Abbildung 6: Kennzahlensystem zum Vertriebscontrolling - 16 -

IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling - 5 -
Tabelle 2: Veranschaulichung der Gemeinkostenzuordnung im Rahmen der Prozesskostenrechnung anhand eines Beispiels - 14 -
Tabelle 3: Aufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung im Untersuchungsbereich - 15 -

- 1 -

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
Mit der rasanten Entwicklung des eCommerce und den spürbaren Auswirkungen der Globalisierung steht der Vertrieb vor großen Herausforderungen. Einhergehend mit immer vergleichbareren Produkten und Dienstleistungen führen verkürzte Produkt-lebenszyklen zu wachsendem Druck auf die Absatzkanäle. In vielen Bereichen ist die Wandlung von Verkäufer- in Käufermärkte bereits vollzogen oder absehbar.1 Von den Vertriebsbereichen wird daher zunehmend die systematische Steuerung der zugehörigen Aktivitäten verlangt. Daneben bleibt nur die Produktivitätssteigerung als Mittel zur Anpassung an die beschriebenen, neuen Rahmenbedingungen. In den vergangenen Jahren ist die Kunden- und Marktorientierung immer mehr in das Zentrum des unternehmerischen Handelns gerückt. Auch hier steht der Vertrieb, als primäres Organ der Kunden- und Marktaktivitäten, im Mittelpunkt.
1.2 Problemstellung und Vorgehensweise
Die Vertriebskosten stellen in vielen Unternehmen einen überproportional großen Anteil am Marketingbudget dar.2 Als Absatzkanal erzeugter Waren und Dienstleistungen ist der Vertrieb i.d.R. als kritischer Erfolgsfaktor für die Zielerreichung des Gesamtunternehmens anzusehen. Unter den veränderten Marktbedingungen macht der zunehmende Wettbewerbsdruck das Controlling der Absatz- und Vertriebsbereiche daher unabdingbar. In der Vergangenheit wurden Produktivitätssteigerungen vornehmlich in produzierenden Bereichen angestrebt und untersucht. Ebenso stand das Controlling der produktionsbezogenen Bereiche im Mittelpunkt. Bis heute wird das Controlling der Vertriebsbereiche nicht in vergleichbarer Konsequenz betrieben. Das Risiko von Umsatz- oder Deckungsbeitragsrückgängen steht dem Nutzen der entsprechenden Controlling-instrumente regelmäßig gegenüber.3 Aufgrund des neuen Umfeldes rückt die Notwendigkeit der Systematisierung von Vertriebsaktivitäten und der Quantifizierung von Kundenbeziehungen zunehmend in den Fokus des Vertriebsmanagements. Auch Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung der Vertriebsbereiche müssen nun vom Controlling mess- und sichtbar gemacht werden. Markt- und Kundenorientierung, als

^{1 Vgl. Friedemann, D. (2005), S. 140.
2 Vgl. Krafft, F., Frenzen, H. (2006), S. 613.
3 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J. (2002), S. 2.}

- 2 -

wichtiges Instrument zur Zielerreichung des Unternehmens, sind Teil der modernen Unternehmensführung geworden. Die zielgerichtete Orientierung an Markt und Kunden erfordert jedoch fundierte Informationen und Daten.4 Ohne Integration des Controllings und spezifischer Controllinginstrumente stehen dem Vertriebsmanagement keine validen Daten zum Zwecke einer rationalen Entscheidungsfindung zur Verfügung. Eine Steuerung der Vertriebsbereiche ohne gesicherte Entscheidungsgrundlagen ist nicht mehr zeitgemäß und wenig Erfolg versprechend.
Im Rahmen dieser Arbeit werden ausgesuchte, dem Vertriebscontroller zur Verfügung stehende Instrumente dargestellt. Unter Berücksichtigung eines in vielen Unternehmen nur rudimentär ausgeprägten Vertriebscontrollings wird daneben der Nutzen dieser Instrumente für die Vertriebssteuerung und die Ressourcenallokation untersucht. Neben der Einführung grundlegender Begriffe wird in Kapitel 2 zwischen operativem und strategischem Controlling abgegrenzt. Kapitel 3 geht auf die Aufgaben des Vertriebscontrollings ein und stellt im Anschluss ausgesuchte Verfahren vor. Diese werden, untergliedert in strategische und operative Verfahren, am Ende des jeweiligen Kapitels kritisch gewürdigt. Kapitel 4 fasst die Ergebnisse zusammen und würdigt die Verfahren im Überblick. Ergänzend gibt es einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen des Vertriebscontrollings.

^{4 Vgl. Roßner, R., Seyffert, S. (2005) S. 507.}