Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

Institut für Wirtschaftswissenschaft

Betriebswirtschaftliches Hauptseminar
Wintersemester 2005/2006

Organisation internationaler Unternehmensnetzwerke:
Darstellung und kritische Analyse des transnationalen
Ansatzes nach Bartlett/Ghoshal

Sebastian Bretzner

Inhaltsverzeichnis:

I. Inhaltsverzeichnis II
II. Abbildungsverzeichnis III
1. Einleitung IV
2. Der Weg zum transnationalen Unternehmen IV
2.1. Traditionelle Organisations- und Strategiemodelle und deren Probleme V
2.1.1. Multinationale Unternehmen V
2.1.2. Globale Unternehmen VI
2.1.3. Internationale Unternehmen VII
2.2. Die Unternehmenskultur als Voraussetzung eines erfolgreichen weltweiten Unternehmens VIII
3. Das transnationale Unternehmen als Beispiel für die Organisation und Strategie internationaler Unternehmensnetzwerke IX
3.1. Merkmale des transnationalen Ansatzes X
3.1.1. Das integrierte Netzwerk XI
3.1.2. Die Flexibilitätsentwicklung XII
3.1.3. Die Vielfältigkeit der Innovationsprozesse XIV
3.2. Aufbau und Führung eines transnationalen Unternehmens XV
4. Kritische Analyse des transnationalen Ansatzes XVII
5. Fazit XVIII
III. Anhang XIX
V. Literaturverzeichnis XII

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. Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Typen internationaler Unternehmen nach Bartlett/Ghoshal (vgl. Breuer/Gürtler, 2003, S.76)
Abbildung 2: Das integrierte Netzwerk (vgl. Kreikebaum, 2002, S.149 )
Abbildung 3: Typische Rollen nationaler Niederlassungen (vgl. Bartlett/Ghoshal, 1990, S.139)
Abbildung 4: Organisationsstruktur in Abhängigkeit von Strategie und Wettbewerbsumfeld (vgl. Wald, 2003, S.39)

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1. Einleitung

Für jedes Unternehmen ist die Organisation von enormer Wichtigkeit, da z.B. die Umfänge und auch die Schwierigkeiten der Aufgaben sehr verschieden sind. Beispielsweise wäre kein Arbeiter in der Lage 10000 Autos selbst zu bauen und dann zusätzlich deren Vermarktung und Verkauf zu leiten.

Ziel des Organisierens ist es ,,Entscheidungen und Handlungen, die zur Erreichung betriebsbezogener Ziele notwendig sind, zu bestimmen, sie in sinnvoll er Weise auf Aufgabenträger zuzuordnen und eine zielorientierte Koordination herbeizuführen"1. Vor allem in der Zeit der Globalisierung, die sich in der Entstehung weltweiter Märkte und zunehmender Internationalisierung des Handels, der Finanz-, Waren- und Dienstleistungsmärkte, sowie der Verflechtung internationaler Volkswirtschaften zeigt, stehen viele international tätige Unternehmen vor schwierigen Problemen, da die Organisation äußerst komplex geworden ist. Sol das Unternehmen zentral geführt werden, oder würde eine Dezentralisierung die Kundennähe in den Auslandsfilialen stärken? Wie viel Autonomie sollen die Geschäfte außerhalb des Stammhauses besitzen? Viele solche und weitere Fragen beschäftigen das Management internationaler Firmen.

Christopher Bartlett und Sumantra Ghoshal versuchen mit ihrem transnationalen Ansatz ein idealtypisches Unternehmen zu schaffen, das die Vorteile der drei traditionellen Organisations- und Strategieformen ­ multinational, global, international - besitzt, deren Schwächen aber eliminiert2. Aufgabe dieser Arbeit ist es, zuerst diese drei Unternehmensarten kurz darzustellen und dann auch deren Probleme im Wirtschaftsleben kurz zu erläutern. Zudem soll auf dem Weg zum transnationalen Unternehmen die Unternehmenskultur als Vorteil, aber auch als Schwierigkeit geschildert werden.

Hauptaugenmerk wird jedoch auf dem transnationalen Ansatz von Bartlett/Ghoshal liegen, wobei die Merkmale eines solchen Typus der Organisation internationaler Unternehmensnetzwerke, wie auch dessen Aufbau und Führung, herausgearbeitet werden. Zum Abschluss der Arbeit wird Bartletts und Ghoshals Idealtyp dann einer kritischen Analyse unterzogen.

2. Der Weg zum transnationalen Unternehmen

Die Organisations- und Strategieform des transnationalen Unternehmens ist noch jung, da sie erst seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges mehr und mehr in Erscheinung getreten ist. Zuvor waren es drei traditionel e Unternehmenstypen, die man unterschieden hat.

^{1 Van Geldern (1997), S.19
2 Schneider (2003), S.25}

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Jedoch wurden deren Formen im Kontext der Globalisierung und der damit verbundenen Bedeutungszunahme internationaler Konzerne und der neuen Diskussion um arbeitspolitische Herausforderungen und Handlungschancen mehr und mehr problematisch. Diese drei Unternehmen sollen jetzt einmal kurz dargestellt werden.

2.1. Die traditionellen Organisations- und Strukturmodelle und deren Problematik

Um die Notwendigkeit einer transnationalen Strategie- und Organisationsform deutlich zu machen, beschreiben Bartlett und Ghoshal zu Beginn das multinationale, globale und internationale Unternehmen und erläutern dabei deren Problematik im Zeitalter der Internationalisierung. Vor allem nehmen sie dabei Bezug auf die Organisationsstruktur. Diese kann einerseits auf hohe Differenzierung ausgelegt sein, was sich zum Beispiel durch Ausgliederung des internationalen Geschäfts in rechtlich selbständige Gesellschaften zeigt, also einer Trennung des In- und Auslandsgeschäftes. Auf der anderen Seite steht eine global integrierte Struktur, welche die nationalen und internationalen Tätigkeiten zusammenfasst, beispielsweise durch Bereichsleiter, die sowohl für inländische als auch ausländische Niederlassungen zuständig sind3.

2.1.1. Multinationale Unternehmen

Der traditionelle Ansatz eines multinationalen Unternehmens, der am meisten verbreitet ist, geht von der Einzigartigkeit der vielen nationalen Märkte aus und sieht diese als unabhängig voneinander an4. Ein Unternehmen ist dann als multinational zu beschreiben, wenn es in vielen Ländern tätig ist, dabei aber die länderspezifischen Besonderheiten berücksichtigt, was zu differenziertem Auftreten im jeweiligen Land führt5. Diese Organisationen zeichnen sich durch eine dezentralisierte Föderation von Werten und Verantwortlichkeiten aus und haben eine strategische Grundordnung und organisatorische Fähigkeiten entwickelt, mit deren Hilfe sie noch besser die unterschiedlichen nationalen Bedürfnisse wahrnehmen und auch auf verschiedene lokale Änderungen reagieren können. Häufig kann diese regionale Anpassung auch damit erreicht werden, dass durch die Besetzung von wichtigen Führungspositionen mit einheimischem Personal ein positives nationales Image erzeugt wird6.

Des Weiteren betrachtet das Management die Auslandsfilialen als Portfolio unabhängiger Unternehmen und versucht dort, unter Berücksichtigung nationaler Unterschiede, starke

^{3 Breuer/Gürtler (2003), S.25
4 Bartlett/Ghoshal (1990), S.22
5 van Geldern (1997), S.170
6 Breuer/Gürtler (2003), S.76f.}

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