David Scribane

Zielgruppengerechte Prozessvisualisierung

am Beispiel von ITIL

---

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis V

Abbildungsverzeichnis VI

1

Einleitung 1

1.1 Relevanz des Themas 1

1.2 Motivation und Ziel der Arbeit 2

1.3 Aufbau der Arbeit 3

2

Vom Gedanken zum Bild ­ vom Bild zum Gedanken 5

2.1 Der Kommunikationsbegriff 5

2.1.1 Der symbolische Interaktionismus 8

2.1.2 Vitruvs triadisches Design 8

2.1.3 Formen der Kommunikation 10

2.2 Stufen der Handlungsänderung 12

2.3 Visuelle Kommunikation 14

2.3.1 Begriffsklärung Visuelle Kommunikation und Bild 14

2.3.2 Wahrnehmung visueller Kommunikation 17

2.4 Visualisierung 19

2.4.1 Ziele der Visualisierung 20

2.4.2 Eigenschaften erfolgreicher Visualisierung 20

2.4.3 Anforderungen an die Visualisierung 24

2.5 Visuelle Kommunikation im unternehmensinternen Kontext 26

2.6 Zusammenfassung 27

3

Geschäftsprozesse 29

3.1 Der Prozessbegriff 29

II

---

3.1.1 Die Prozessdokumentation 31

3.1.2 Historische Entwicklung 32

3.1.3 Perspektive 36

3.2 Zusammenfassung 39

4

Anforderungen an die Kommunikation von Unternehmensprozessen 41

4.1 Firmitas 41

4.2 Utilitas 42

4.3 Venustas 42

4.4 Expressivität 42

4.5 Effektivität 43

4.6 Angemessenheit 44

4.7 10 Punkte für eine gute Prozessvisualisierung 47

5

Entwicklung neuer Techniken zur Visualisierung von Geschäftsprozessen 48

5.1 Überblick und Bewertung häufig verwendeter Visualisierungstechniken 48

5.1.1 Prozesslandkarte 48

5.1.2 Wertschöpfungskettendiagramm (WKD) 50

5.1.3 Funktionszuordnungsdiagramm (Swimlanes) 51

5.1.4 Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) 54

5.1.5 Erweiterte ereignisgesteuerte Prozessketten (eEPK) 58

5.1.6 IDEF3 61

5.1.7 Zusammenfassung 63

5.2 Weitere bekannte Visualisierungsmethoden 63

5.2.1 U-Bahn-Plan 63

5.2.2 Farbleitsysteme 64

5.2.3 Puzzle-Symbolik 65

III

---

5.2.4 Piktogramme 66

5.3 Entwicklung einer eigenen Visualisierungsmethode 69

5.3.1 Rahmenbedingungen 69

5.3.2 Vorstellung der GOF-Methode 69

5.4 Zusammenfassung 74

6

Umsetzung der GOF-Methode am Beispiel der IT Infrastructure Library (ITIL) 75

6.1 Beschreibung des Rahmenwerkes ITIL 76

6.1.1 Historischer Abriss 76

6.1.2 Die Ziele von ITIL 77

6.1.3 Eignung des ITIL-Rahmenwerkes als Beispiel für Prozessvisualisierung 78

6.2 Prozesserläuterung 79

6.3 Umsetzung der GOF-Methode im Rahmen des ITIL-Kontextes 81

6.3.1 Grafisches Leitsystem 83

6.3.2 Ausprägung der GOF-Ebenen im Projekt ,,ITIL reloaded" bei der BSR 87

6.3.3 Storyboard einer möglichen Anwendung 91

6.3.4 Überprüfung der Methode auf ihre Zielerreichung 96

6.3.5 Weiterführende Vorschläge 99

6.4 Zusammenfassung 103

7

Fazit und Ausblick 104

Literaturverzeichnis 106

Geschützte Begriffe

Alle im Dokument verwendeten Produktbezeichnungen sind eingetragene und urheber-

rechtlich geschützte Markenzeichen. Sie sind Eigentum des jeweiligen Unternehmens.

IV

---

Abkürzungsverzeichnis

BPM

Business Process Management

BS British

Standard

BSR Berliner

Stadtreinigung

DIN Deutsche

Industrienorm

eEPK

Erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette

EPK Ereignisgesteuerte

Prozesskette

IDEF3

Intergrated Definition Method 3

ISO

Internationale Organisation für Normung

IT Informationstechnologie

ITIL

Information Technology Infrastructure Library

ITSM

IT Service Management

RGB-Farbe

beschreibt Anteil von Rot, Grün und Blau in Farben

UOB

Unity Of Behavior

WKD Wertschöpfungsdiagramm

V

---

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Technisches Kommunikationsmodell nach C. E. Shannon 7

Abbildung 2: Persuasive Kommunikation in informativer Anmutung - Die komplette

Berichterstattung der Bild-Zeitung zum Film "The Da Vinci Code - Sakrileg" bestand aus

Anzeigen des Filmstudios. 12

Abbildung 3: Emotionale Wirkung von Bildern: Links: Textlicher Hinweis auf die

Schädlichkeit von Zigaretten; Mitte und rechts: Bildvorschläge der Europäischen

Kommission 18

Abbildung 4: Herstellerländer von Automarken (Punktdiagramm) (eigene Abbildung) 21

Abbildung 5: Herstellerländer von Automarken (Balkendiagramm) (eigene Abbildung) ... 21

Abbildung 6: Die Staatenbevölkerung als Balkendiagramm (Ausschnitt) (eigene

Abbildung) 22

Abbildung 7: Weltkarte ergänzt um die Bevölkerungsgröße pro Staat 23

Abbildung 8: Die Weltkarte dimensioniert nach der Bevölkerungsanzahl der Staaten 24

Abbildung 9: Der Geschäftsprozessmanagementkreislauf nach Allweyer (eigene

Abbildung) 38

Abbildung 10: Umfrage zu Qualitätsansprüchen an Geschäftsprozesse 39

Abbildung 11: Die Sinus-Milieus in Deutschland 2007 45

Abbildung 12: Prozesslandkarte eines Schulungsunternehmens 49

Abbildung 13: Wertschöpfungskette nach Porter 50

Abbildung 14: Erste Swimlane-Darstellung aus dem Jahre 1968 52

Abbildung 15: Beispiel einer horizontalen Swimlane-Darstellung 53

Abbildung 18: Darstellung zweier möglicher Kombinationen unter der Verwendung von

Verknüpfungsoperatoren (eigene Abbildung) 56

Abbildung 19: Auszug einer erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette (ITIL Change-

Prozess bei der Berliner Stadtreinigung) 59

Abbildung 21: Beispiel für ein IDEF3 Process Description Diagram 62

Abbildung 22: Beispiel für ein IDEF3 Object State Transition Network Diagram 62

Abbildung 23: Ausschnitt aus der "Tube Map", dem Plan der Londoner U-Bahn 64

Abbildung 24: Beispiel für ein Farbleitsystem: Die Webseite der Zeitschrift The Guardian

präsentiert ihre Themengebiete in verschiedenen Leitfarben 65

Abbildung 25: Das Logo des Microsoft Office 97-Paketes symbolisiert die

Zusammengehörigkeit der einzelnen Applikationen. 65

Abbildung 26: Das deutsche Logo der Wikipedia. 65

Abbildung 27: Ikonische Piktogramme für Restaurant, Rauchen verboten und Garderobe

66

VI

---

Abbildung 28: Symbolisches Piktogramm für Strahlung. Dieses wird heute bereits häufig

mit einem Ventilator verwechselt. Bedingt durch das Thema müsste es jedoch auch in

mehreren hundert Jahren noch interpretiert werden können. 67

Abbildung 29: Hybrides Piktogramm: Das neue Piktogramm der International Atomic

Energy Agency, das auf radioaktive Strahlung hinweist, soll noch in ferner Zukunft

dekodierbar sein. 67

Abbildung 30: Piktogramme der Olympischen Sommerspiele. Links: 1964 Tokio; Mitte:

1972 München - Die Piktogramme sind geometrischer und auf das Notwendigste

reduziert; Rechts: 2008 Peking: Die Piktogramme haben die Anmutung chinesischer

Schriftzeichen 68

Abbildung 31: Übersicht über die Ebenen der GOF-Methode (eigene Abbildung) 73

Abbildung 32: Piktogramm Incident Management (eigene Abbildung) 83

Abbildung 33: Piktogramm Request Management (eigene Abbildung) 84

Abbildung 34: Piktogramm Problem Management (eigene Abbildung) 84

Abbildung 35: Piktogramm Financial Management (eigene Abbildung) 84

Abbildung 36: Piktogramm Release Management (eigene Abbildung) 85

Abbildung 37: Piktogramm Configuration Management (eigene Abbildung) 85

Abbildung 38: Piktogramm Service Level Management (eigene Abbildung) 85

Abbildung 39: Piktogramm Financial Management (eigene Abbildung) 86

Abbildung 40: Die Prozesslandkarte der Berliner Stadtreinigung 87

Abbildung 41: Anwendung der G-Ebene im Projekt "ITIL reloaded" bei der BSR (eigene

Abbildung) 88

Abbildung 42: Prozesssteckbrief des ITIL-Prozesses Problem Management (eigene

Abbildung) 88

Abbildung 43: Anwendung der O-Ebene im Projekt ,,ITIL reloaded" bei der BSR (eigene

Abbildung) 89

Abbildung 44: Vergrößerung eines Ausschnittes der zuvor vorgestellten Visualisierung

(eigene Abbildung) 90

Abbildung 45: Anwendung der F-Ebene: Eine um das grafische Leitsystem bereicherte

erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette (eigene Abbildung) 91

Abbildung 46: Startbildschirm der Applikation, in der die ITIL Prozesse erklärt werden.

(eigene Abbildung) 92

Abbildung 47: Zoom der BSR-Prozesslandkarte (eigene Abbildung) 92

Abbildung 48: Ersetzen des BSR-Prozesses mit der G-Ebene (eigene Abbildung) 92

Abbildung 49: Die G-Ebene des Projekte "ITIL relaoded" (eigene Abbildung) 93

Abbildung 50: Die Applikation bringt einen Prozesssteckbrief zur Anzeige (eigene

Abbildung) 93

VII

---

Abbildung 51: Freie Navigationsmöglichkeiten in der O-Ebene (eigene Abbildung) 94

Abbildung 52: Die F-Ebene in der prozesserklärenden Applikation des Projektes "ITIL

reloaded" (eigene Abbildung) 94

Abbildung 53: Einbettung der GOF-Methode in den Kontext der Berliner Stadtreinigung

(eigene Abbildung) 96

Abbildung 54: Die G-Ebene erweitert um eine dritte Dimension für die Darstellung von

Prozesskennzahlen (eigene Abbildung) 100

Abbildung 55: Die Tag Cloud von Flickr wichtet die beliebtesten mit Fotos verbundenen

Begriffe 101

Abbildung 56: Newsmap wichtet inhaltlich gleichartige Nachrichten und räumt ihnen je

nach Häufigkeit mehr Platz ein. 101

Abbildung 57: Weiterentwicklung der O-Ebene. Der Arbeitsaufwand einzelnen Funktionen

wird in der Größe der Symbole dargestellt. (eigene Abbildung) 101

Abbildung 58: Formular für die Störungsaufnahme in der Applikation BMC Remedy IT

Service Management (Marktführer der IT Service Management Applikationen in Europa)

102

VIII

---

1 Einleitung

"Alles, was die Menschen in Bewegung setzt, muss durch ihren Kopf hindurch; aber

welche Gestalt es in diesem Kopf annimmt, hängt sehr von den Umständen ab."

Friedrich Engels (1820-1895), deutscher Philosoph, Politiker und Unternehmer

1.1 Relevanz des Themas

Betrachtet man Wirtschaftsberichte von Unternehmen oder Veröffentlichungen im Quali-

tätsmanagement, so kann festgestellt werden, dass Begriffe wie ,,Prozess", ,,Geschäfts-

prozess" oder ,,Prozessorientierung" eine immer größere Beachtung finden. Im Zuge sich

schneller entwickelnder Märkte, dem Streben nach kürzeren Time-To-Market Zeiten und

dem Etablieren von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen sind heute Geschäftspro-

zesse einem stärkeren Wandel unterworfen als jemals zuvor. Die Qualität der Prozesse

eines Unternehmens wird dabei als ein zentraler Wettbewerbsfaktor angesehen. Damit

verbundene Strategien und Maßnahmen sind aber nur so gut wie die Mitarbeiter1, welche

diese umsetzen. Veränderungen, deren Ziele schlecht kommuniziert werden, deren Ge-

samtzusammenhänge den Prozessbeteiligten nicht klar sind, werden in vielen Fällen de-

ren Ignoranz und Widerstand hervorrufen. Erst wenn alle Prozessbeteiligten ihre Rolle in

der Erbringung von Leistungen kennen, sie akzeptieren sowie ein Verständnis für den

Gesamtprozess haben, sind die Voraussetzungen geschaffen, dass zielgerichtete Ent-

scheidungen getroffen und abgestimmte, gut ineinander greifende Handlungen vollzogen

werden können. Dabei verlaufen Prozesse mittlerweile häufig quer über die Aufbauorga-

nisation von Unternehmen oder gar über Unternehmensgrenzen hinweg. Will man zielori-

entiertes Handeln erreichen, muss die Vorstellung dessen, was erreicht werden soll und

welche Aufgabe jeder Einzelne in diesem Prozess hat, klar sein.

Diese Voraussetzungen stellen das Management von Firmen sowie die unternehmensin-

terne Kommunikation vor eine Herausforderung. Da die heutige Arbeitswelt durch das

Zusammenarbeiten in interdisziplinären Teams geprägt ist, werden Prozessvisualisierun-

1 In dieser Arbeit wird aufgrund der besseren Lesbarkeit jeweils nur die maskuline Form für beide Geschlechter verwendet.

Die feminine Entsprechung ist ebenfalls gemeint.

---

gen, die von Personen aus den verschiedensten Funktionsbereichen interpretiert und ver-

standen werden können, immer wichtiger.

1.2 Motivation und Ziel der Arbeit

Meine Motivation, diese Arbeit zu schreiben, basiert auf persönlichen und berichteten Er-

fahrungen, dass einerseits ein hoher Aufwand betrieben wird, abgestimmte und möglichst

effiziente Prozesse zu erstellen und in Firmen zu implementieren. Andererseits spielt der

Mensch im Prozess eine untergeordnete Rolle. Die in prozessverändernden Projekten

entstehenden Prozessbeschreibungen beinhalten zumeist neben textlichen Prozessbe-

schreibungen auch Visualisierungen von Prozessabläufen. Diese werden erstellt, um Pro-

zessbeteiligten einen schnelleren Überblick und einen leichteren Zugang zu Abläufen zu

geben. Sie sollen demnach die Kommunikation der Prozesse in das Unternehmen hinein

unterstützen. Meine Erfahrungen zeigen jedoch, dass für diese Prozessvisualisierungen

tradierte Methoden benutzt werden, die nicht dahingehend überprüft werden, welche Wir-

kung sie beim Empfänger auslösen und welche Interpretationsspielräume sie bieten. In

anderen Bereichen der Kommunikation, beispielsweise im Marketing, wäre dies eine un-

denkbare Herangehensweise. Häufig werden daher die Ergebnisse dieser Projekte von

Mitarbeitern als ,,Schrankware" bezeichnet, da ihnen der kognitive Zugang fehlt. Die Imp-

lementierung von Prozessveränderungen kann somit in ihrer gewünschten Wirkung abge-

schwächt, im schlimmsten Falle sogar umgekehrt werden.

Jedoch ist die geschickte Visualisierung von Prozessabläufen meiner Meinung nach ein

wichtiger Erfolgsfaktor im Rahmen prozessverändernder Projekte. Nur so kann die Grund-

lage geschaffen werden, dass der Aufwand der konzeptionellen Arbeit auch erfolgreich in

die Realität umgesetzt werden kann. Wie meine Literaturrecherche überraschenderweise

zeigte, gibt es bislang keine Abhandlungen darüber, inwiefern sich gelungene Prozessvi-

sualisierungen auf den Erfolg von Prozessveränderungen oder ­implementierungen aus-

wirken können. Hinzu kommt, dass ich durch meine Tätigkeit als Leiter der IT-Services

der Berliner Stadtreinigung in Projekten genau vor diese Herausforderung gestellt war und

erleben konnte, dass die Beachtung dieses Aspektes Erfolge nach sich zog.

Durch das Studium Leadership in Digitaler Kommunikation habe ich mir Wissen über das

Gebiet der visuellen Kommunikation aneignen können. Dieses Thema hat sich in den letz-

ten zwanzig Jahren stark entwickelt. So findet es nicht nur Eingang in die Praxis von

Kommunikationsstrategien, sondern ist mittlerweile ein eigener Forschungszweig, dessen

Potential noch nicht vollumfänglich bekannt oder erforscht ist.

Diese Arbeit soll die Themen der Kommunikation von Prozessen in Richtung der Pro-

zessbeteiligten sowie die Visualisierung von Prozessabläufen miteinander verbinden und

2

---