Bedeutung und Erfassung von soft

skills beim Personalrecruiting im IT-

Bereich

Diplomarbeit

Zur Erlangung des akademischen Grades

Magister/Magistra für Projektmanagement und

Informationstechnik (FH)

Eingereicht von:

Mag. Andreas Baar

im Fachbereich: Projektmanagement

am Fachhochschulstudiengang ,,Projektmanagement und

Informationstechnik"

Kennzahl des Fachhochschul-Studienganges: 00119V

Erhalter : Fachhochschule des bfi Wien GesmbH

1020 Wien, Wohlmutstrasse 22

25.4.2005

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1

Einleitung 1

2

Recruiting: Mitarbeitersuche und ­auswahl 2

2.1

Recruiting im Zeitalter des Internet ­ der aktuelle Status 2

2.2

Entwicklung des strukturierten und methodischen Recruiting 4

3

Der Recruitingprozess 5

3.1

Das Anforderungsprofil 6

3.2

Personalsuche 9

4

Soziale Kompetenz in der Personalauswahl 10

4.1

Definition von ,,sozialer Kompetenz" bzw. ,,soft skills" 11

4.2

Entwicklung des Bewusstseins 13

4.3

Instrumente zur Ermittlung von Soft Skills 14

4.3.1

Bewerberunterlagen 14

4.3.2

Präsentation der Bewerbung 15

4.3.2.1

Anschreiben 16

4.3.2.2

Lebenslauf 17

4.3.3

Einholen von Referenzen 19

4.3.4

Interview 20

4.3.5

Persönlichkeitstests 23

4.3.6

Assessment Center (AC) 27

4.3.7

Exkurs: Das Language and Behavior Profile (LAB) 29

III

---

4.3.7.1

Praktische Anwendung des Lab am Beispiel der Motivationalen

Merkmale NIVEAU und GRUND der Motivation 34

5

Spezielle Aspekte des Recruiting in der IT-Branche 37

5.1

Bedeutung von Soft Skills in der IT-Branche 37

5.2

Der Internet-Hype und der große Zusammenbruch: Auswirkungen auf den

Personalbereich in der IT-Branche 38

5.3

Projektbezogenes Recruiting 40

6

Externe Beratung versus inhouse Recruiting 41

7

Fragestellungen und Hypothesen 42

8

Untersuchungsplan 43

8.1

Vorgehensweise 43

8.2

Das Untersuchungsinstrument 43

8.2.1

Einleitung und allgemeine Angaben 44

8.2.2

Die Unternehmenskultur 45

8.2.3

Beschreibung der letzten Vakanz 45

8.2.4

Beschreibung der für die letzte Vakanz geforderten soft skills 46

8.2.5

Instrumente zur Beurteilung von soft skills 46

8.2.6

Erwartungen an externe Berater 46

9

Untersuchungsdurchführung 47

10

Statistische Auswertung 47

10.1 Instrumente der Auswertung 47

10.2 Beschreibung der Stichprobe 48

10.3 Qualtitative Analyse der Angaben zur Unternehmenskultur (Frage 2) 49

IV

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10.4 Beschreibung der Beurteilung von Aufgaben/Anforderungen 52

10.5 Beschreibung der von Bewerbern geforderten soft skills 53

10.6 Faktorenanalytische Skalenberechung 55

10.6.1 Analyse der Aufgaben/Anforderungen einer Position (Frage 3) 56

10.6.2 Itemanalyse Aufgaben (Frage 3) 58

10.6.2.1

Skala 1: Planungsaufgaben 58

10.6.2.2

Skala 2: Vertriebsaufgaben 59

10.6.2.3

Skala 3: Führungsaufgaben 59

10.6.3 Analyse der von Bewerbern geforderten soft skills (Frage 4) 59

10.6.4 Itemanalyse soft skills (Frage 4) 63

10.6.4.1

Skala 1: Kundenkompetenz 63

10.6.4.2

Skala 2: Intellektuelle Kompetenz 64

10.6.4.3

Skala 3: Führungskompetenz 65

10.6.4.4

Skala 4: Selbstorganisation 65

10.6.4.5

Skala 5: Innovationspotenzial 66

10.7 Korrelation aller Skalen 66

10.8 Mittelwertsvergleiche der Aufgaben-Skalen sowie der soft skills Skalen 68

10.8.1 Gruppierung nach Anzahl der Mitarbeiter 69

10.8.2 Gruppierung nach Bruttogehalt 71

10.8.3 Gruppierung nach Teamarbeit 72

10.8.4 Gruppierung nach Projektarbeit versus Linientätigkeit 74

10.9 Beurteilung von soft skills 75

V

---

10.10

Erwartungen an externe Berater 77

11

Diskussion der Ergebnisse 79

12

Beurteilung des LAB Profil im Kontext der Ergebnisse 83

13

Zusammenfassung 87

14

Tabellenverzeichnis 89

15

Abbildungsverzeichnis 91

16

Literaturliste 92

17

Anhang A ­ Der Fragebogen 94

VI

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1 Einleitung

Effiziente und effektive Personalauswahl ist einer der Schlüsselfaktoren erfolgreichen

Unternehmertums und erfolgreicher Projektarbeit. Gerade in den letzten Jahren

haben sich dabei auch am IT-Sektor soft skills und Persönlichkeit als wichtige

Selektionskriterien etabliert. War früher der Bedarf an Fachkräften so hoch, dass

häufig der einfache Nachweis von Qualifikationen und Fertigkeiten für eine

Einstellung ausgereicht hat, wird heute den soft skills des Bewerbers und seiner

Integrierbarkeit in die bestehende personelle Umgebung (z.B. Projektteams)

besondere Beachtung geschenkt.

Die vorliegende Arbeit beleuchtet, welche nicht-fachlichen Eigenschaften und

Fertigkeiten eines Bewerbers für Personalverantwortliche von besonderer Bedeutung

sind und wie diese im Recruitingprozess erfasst werden können. Dazu wird

stellvertretend für interviewbasierte, moderne Beobachtungsverfahren das Language

and Behaviour Profile (LAB) vorgestellt und bezüglich seiner Eignung, die erhobenen

Faktoren zu erfassen, beurteilt. Den theoretischen Rahmen bildet die Vorstellung der

einzelnen Schritte des Recruitingprozesses, im Anschluss wird detailliert auf die

unterschiedlichen Selektionsinstrumente eingegangen. Welche Rolle spielen

unterschiedliche Selektionsinstrumente in der Beurteilung von sozialer Kompetenz

bzw. soft skills?

Als Ziel dieser Arbeit sollen schließlich die folgenden Fragen beantwortet werden:

· Welche soft skills werden von Personalverantwortlichen als besonders

bedeutsam erachtet?

· Welche Strategien wenden Personalberater an, um diese Informationen über

Ihre Bewerber zu erhalten?

· Welche zusätzlichen Informationen oder Strategien bezüglich der Beachtung

von soft skills werden bei der Auswahl/Beauftragung eines Personalberaters

erwartet?

· Wie kann das LAB eingesetzt werden um diese Informationen zu erhalten?

Zur Beantwortung der Fragen wird eine Umfrage unter Personalverantwortlichen

durchgeführt. Im Vordergrund stehen jene Beurteilungskriterien, die abseits

1

---

fachlicher Kenntnisse liegen und die man unter dem Begriff ,,soft skills"

zusammenfassen könnte.

Den Abschluss stellt ein Ausblick dar: in welche Richtung bewegen sich die

Recruitingstrategien im IT-Bereich und welche Instrumente scheinen sich gegenüber

anderen

durchzusetzen und sich im Selektionsprozess zu etablieren?

In den folgenden Kapiteln wird kurz der aktueller Stand im Recruiting von

Mitarbeitern und die Entwicklung der strukturierten Personalsuche und ­auswahl

beleuchtet. Im Anschluss wird der Recruiting Prozess skizziert, wobei besonderes

Augenmerk auf die Erhebung von ,,soft skills" oder ,,sozialer Kompetenz" gelegt wird,

Auf Strategien und Techniken der Auswahl von Bewerbern nach fachlichen Kriterien

wird in dieser Arbeit nicht eingegangen. Für einen Überblick zu diesem Thema sei

der Leser auf die entsprechenden Kapitel des Buchs ,,Organisationspsychologie" von

Schule & Funke, 2004 verwiesen.

2 Recruiting: Mitarbeitersuche und ­auswahl

2.1 Recruiting im Zeitalter des Internet ­ der aktuelle Status

,,Die Mitarbeiter sind das größte Kapital und die wichtigste Ressource unseres

Unternehmens

." 1

Dieses Credo des Human Ressource Management ist heute in den Köpfen von

Geschäftsführung und Personalverantwortlichen fix verankert. Nichts desto trotz sind

die Prozesse zur Auswahl geeigneter Mitarbeiter von Unternehmen zu Unternehmen

so unterschiedlich und unstandardisiert wie in nur wenig anderen Bereichen. Dabei

kann gerade die treffsichere Personalauswahl zwischen Erfolg und Scheitern einer

Unternehmung entscheiden. Wir leben in einer Zeit, in der das Modell der

lebenslangen Partnerschaft zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ausgedient hat.

Die Intervalle von Änderungen im beruflichen Umfeld werden stetig kürzer, die

permanente latente Bereitschaft zum Jobwechsel entwickelt sich zum sozial

akzeptierten Standard.

1 Hossiep et al., 2001, S. 5

2

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HÜNNINGHAUSEN stellt im Vorwort zu einer Aufsatzsammlung mit dem Thema e-

Recruiting unter Berufung auf die Erfahrung von Beratern fest,

,,dass rund die Hälfte

aller Fachkräfte passiv ständig auf Jobsuche sind, 30 % sehen sich aktiv nach einer

neuen Position um und nur 20% lassen sich auch nach intensiven Anfragen nicht

abwerben".

2

Gefördert wird dieses gesellschaftliche Phänomen durch die mit Telekommunikation

und Internet einhergehende Informationsflut. Der Mensch muss Information heute

nicht mehr aktiv suchen sondern aus einem permanent präsenten Info-Universum die

für ihn interessanten Informationseinheiten herausfiltern. Ein Beispiel sind Online-

Jobbörsen, die nahezu alle den Versand von E-Mails mit Jobangeboten anbieten, die

auf die Qualifikationen und Bedürfnisse des Bewerbers abgestimmt sind.

Analog zur Vielfalt der Wege interessante Jobangebote zu sichten, hat auch die

Vielfalt der on- und offline Medien, in denen sich Personen mit Interesse an

beruflicher Veränderung präsentieren können, enorm zugenommen. Je größer die

Zahl der potentiellen Kandidaten ist, desto wichtiger sind qualitativ genau auf die

aktuellen Bedürfnisse abgestimmte, effiziente und effektive Selektionsprozesse.

Die Auswahl und Anwendung geeigneter Instrumente zur Personalselektion kostet

allerdings eine Menge Geld und ist für viele Unternehmen im Budget nicht

ausreichend repräsentiert. Es überrascht daher nicht, dass laut WOTTAWA und

HOSSIEP schätzungsweise in lediglich 10% der Personalentscheidungsfälle

fachpsychologische Beteiligung gegeben ist3.

Gerade im Bereich wichtiger Experten- oder Führungspositionen ist daher eine

effiziente und treffsichere Auswahl mit einem möglichst großen Pool an potentiellen

Bewerbern wichtig. Nur wer auf die latent veränderungsbereiten Arbeitnehmer auch

zugreifen und ihre Qualifikation messen bzw. verifizieren kann, hat im Karussell des

HR-Marktes eine Chance.

2 Hünninghausen, 2001, S. 12

3 vgl. Wottawa und Hossiep, 1997, S. 13

3

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2.2 Entwicklung des strukturierten und methodischen

Recruiting

Die Auswahl von Mitarbeitern auf Basis von strukturierten Verfahren und Tests ist

eine Entwicklung des 20. Jahrhunderts. ETZEL und KÜPERS4 orten die Vorläufer

heutiger Verfahren zu Personalselektion um 1910, als der Gerichtsmediziner Alex

Schackwitz Methoden zur Feststellung der Berufseignung von Straßenbahnfahrern

untersuchte. Er stellte fest, dass der nach einigen Arbeitsmonaten festgestellte

berufliche Erfolg durch im Vorfeld der Anstellung mit den Bewerbern geführte

ärztliche Gespräche besser festgestellt werden konnte als durch physiologische

Eignungsuntersuchungen.

Einen gewaltigen Schub in der Entwicklung von strukturierten und effizienten

psychologischen Testverfahren brachte die militärische Entwicklung während des

ersten Weltkrieges. Die große Zahl von Rekruten konnte nur mit Hilfe von

standardisierten Testverfahren bewältigt werden. Dazu wurden ab 1914 der Army

Alpha und der Army Beta Test entwickelt.5

Die weitere Entwicklung wurde einerseits vom Militär, insbesondere im Bereich der

Fliegertestungen vorangetrieben während im zivilen Bereich Tests als Diagnosemittel

im klinischen Bereich weiterentwickelt wurden. Auch die (amerikanische) Wirtschaft

entdeckte früh ihr Interesse an psychologischen Testverfahren. HOSSIEP et al.

stellen in einer Überschau fest, dass bis zu den frühen 60er Jahren ein

kontinuierlicher Anstieg bei der Einsatzhäufigkeit von Persönlichkeitstests zu

verzeichnen war. Dieser Trend gipfelte letztlich darin, dass bis zur Mitte der 60er

etwa 83% aller amerikanischen Großunternehmen Persönlichkeitstests zur Selektion

von Verkaufspersonal einsetzten. 20 Jahre später, 1984 war dieser Anteil auf etwa

ein Viertel der Unternehmen zurückgegangen. Erst mit Beginn der 80er erwachte das

wissenschaftliche und gesellschaftliche Interesse an Persönlichkeitstests in Amerika

neu, was bis zum heutigen Tag zu einer ständig wachsenden Anzahl von

Publikationen führte6.

4 Etzel und Küpers (2002), S. 19

5 ebd

6 vgl. Hossiep et al. (2000), S. 22

4

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3 Der Recruitingprozess

Um der wirtschaftlichen Bedeutung hochwertiger Personalsuche und ­ auswahl

Rechnung zu tragen, empfehlen COOPER und ROBERTSON die Kriterien des Total

Quality Management (TQM) auch auf den Recruitingprozess anzuwenden. Sie

schlagen die folgenden Kriterien als Basis für ein individuelles Konzept zur

systematischen Personalselektion vor (übersetzt aus dem Englischen)7:

· "

Sicherstellen, dass die mit der Selektion beauftragten Personen ein

angemessenes Verständnis für die Unterschiedlichkeit von Verhaltensweisen

verschiedener Personen in unterschiedlichen Situationen haben,

·

Identifizieren der Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden mit Hilfe von

Jobanalysen,

·

Setzten von Standards um die Anforderungen des Kunden zu erfüllen,

·

Erstellen von Evaluierungsnormen mit denen die eingesetzten

Selektionsmethoden bewertet werden können,

·

Erstellen von Evaluierungsnormen mit denen die Effizienz der

Selektionsprozedur bewertet werden kann,

·

Identifikation der geeignetsten Verfahren für die zur Debatte stehende Position

·

Festsetzen von Standards zur Entscheidungsfindung,;

·

Entwicklung weiterer Ideen für die kontinuierliche Verbesserung, ;

Aus diesem Framework lässt sich ableiten, dass die folgenden Ressourcen zur

Verfügung stehen müssen:

1. in der Selektion ausgebildete und in der Beurteilung von Personen erfahrene

Mitarbeiter,

2. ein Anforderungsprofil, das aus der Analyse von Erwartungen und

Bedürfnissen des Kunden (der suchenden Abteilung) hervorgegangen ist,

3. ein daraus abgeleitetes Set von Methoden zur Eignungsbeurteilung und die

Definition jener Ausprägungen, die ein Bewerber aufweisen muss, um als

geeignet zu gelten.

7 Cooper und Robertson 1995, S. 7

5

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