Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Fachbereich 3: Wirtschaftswissenschaften

Diplomarbeit

über das Thema

Strategisches Management mit der Balanced Scorecard -
Zur Implementierung des Managementkonzeptes der Balanced Scorecard 
als Instrument für eine erfolgreiche Strategieumsetzung

vorgelegt 

zur Erlangung des Diplomprüfungszeugnisses der
Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin

von

Anne-Kathrin Hauck

Dezember 2003

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... VII
Tabellenverzeichnis ... VIII
Abkürzungsverzeichnis ... IX

1. Einleitung ... 1
1.1. Problemstellung und Zielsetzung ... 1
1.2. Aufbau der Arbeit ... 3

2. Grundlagen des Strategischen Managements ... 5
2.1. Historische und Theoretische Grundlagen ... 5
2.1.1. Begriff und Wesen der Strategie ... 6
2.1.2. Begriff und Aufgaben des Strategischen Managements ... 7
2.2. Entwicklungsstufen des Strategischen Managements ... 8
2.2.1. Entwicklung des strategischen Denkens in Unternehmen ... 8
2.2.2. Zunahme des strategischen Handlungsbedarfs ... 11
2.3. Prozess des Strategischen Managements ... 12
2.3.1. Phase der strategischen Zielplanung ... 13
2.3.1.1. Formulierung der Unternehmenspolitik und des Leitbildes ... 14
2.3.1.2. Grundlagen der Zielplanung ... 14
2.3.2. Zielbildungsprozess ... 15
2.3.2.1. Zielsuche ... 15
2.3.2.2. Operationalisierung der Ziele ... 15
2.3.2.3. Prüfung auf Realisierbarkeit ... 16
2.4. Strategische Analyse ... 17
2.4.1. Strategische Umweltanalyse ... 17
2.4.1.1. Analyse der globalen Umwelt ... 18
2.4.1.2. Analyse des Wettbewerbsumfelds ... 19
2.4.1.2.1. Branchenanalyse ... 20
2.4.1.2.2. Konkurrenzanalyse ... 22
2.4.2. Analyse der Unternehmung ... 23
2.4.2.1. Ermittlung strategischer Potenziale ... 23
2.4.2.1.1. Wertorientierter Ansatz ... 24
2.4.2.1.2. Ressourcenorientierter Ansatz ... 25
2.4.2.2. Bewertung strategischer Potenziale ... 26
2.4.2.3. Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profils ... 27
2.4.2.4. Swot-Analyse ... 28
2.4.2.5. Portfoliomanagement ... 29
2.5. Strategieentwicklung ... 30
2.5.1.Grundprinzipien der Strategieformulierung ... 31
2.5.2. Ausgewählte inhaltliche Ebenen des Strategiespektrums ... 32
2.5.3.1. Unternehmensstrategien ... 33
2.5.3.1.1. Wachstumsstrategien ... 34
2.5.3.1.2. Produkt-Markt-Strategie ... 34
2.5.3.2. Generische Geschäftsbereichsstrategien nach Porter ... 35
2.5.3.2.1. Strategie der Kostenführerschaft ... 36
2.5.3.2.2. Differenzierungsstrategie ... 37
2.5.3.2.3. Strategie der Nischenbildung ... 38
2.6. Strategieimplementierung ... 39
2.6.1. Definition und Zielsetzung der Strategieimplementierung ... 39
2.6.1.1. Sachorientierte Strategieumsetzung ... 40
2.6.1.2. Verhaltensorientierte Strategiedurchsetzung ... 41
2.6.2. Probleme bei der traditionellen Strategieimplementierung ... 42

3. BSC als Instrument des Strategischen Managements ... 43
3.1. Einbeziehung der BSC in das Strategische Management ... 43
3.1.1. Entstehung und Bedeutung ... 44
3.1.2. Bedeutungszuwachs nicht-monetärer Lenkungsgrößen ... 44
3.1.3. Traditionelle Rechnungswesenmodelle ... 45
3.1.3.1. Du-Pont-Kennzahlensystem ... 46
3.1.3.2. ZVEI-Kennzahlensystem ... 47
3.1.4. Kritik an traditionellen Steuerungsmodellen und Führungsinstrumenten ... 48
3.1.4.1. Anforderungen an ein strategisches Managementinstrument ... 49
3.1.4.1.1. Verbindung zur Unternehmensstrategie ... 50
3.1.4.1.2. Mehrdimensionale Leistungsmessung ... 50
3.1.4.1.3. Ergebniskennzahlen und Leistungstreiberkennzahlen ... 51
3.1.4.1.4. Einbeziehung unterer Hierarchieebenen ... 51
3.1.4.2. Schlussfolgerung für eine Weiterentwicklung ... 52
3.2. BSC als modernes und strategisches Managementinstrument ... 53
3.2.1. Kernidee der Balanced Scorecard ... 53
3.2.2. Definition und Zielsetzung ... 54
3.2.2.1. Ausgewogenheit und Repräsentativität in den Kennzahlen ... 55
3.2.2.2. Komplexitätsreduktion des Betriebsgeschehens ... 56
3.2.2.3. Umfassende und strategieadäquate Informationsversorgung ... 58
3.3. Aufbau der Balanced Scorecard ... 59
3.3.1. Kennzahlensystem ... 59
3.3.2. Perspektiven der Balanced Scorecard ... 60
3.3.2.1. Kennzahlen und Leistungstreiber für die einzelnen Perspektiven ... 62
3.3.3. Finanzwirtschaftliche Perspektive ... 64
3.3.3.1. Wachstumsphase ... 66
3.3.3.2. Reifephase ... 67
3.3.3.3. Erntephase ... 67
3.3.3.4. Risikomanagement ... 68
3.3.4. Kundenperspektive ... 68
3.3.4.1 Kennzahlen der Kundenperspektive ... 69
3.3.4.1.1. Kernkennzahlen der Kundenperspektive ... 70
3.3.4.1.2. Leistungstreiberkennzahlen der Kundenperspektive ... 71
3.3.4.2. Wertangebot an die Kunden ... 71
3.3.5. Interne Prozessperspektive ... 72
3.3.5.1. Innovationsprozess ... 74
3.3.5.2. Betriebsprozess ... 75
3.3.5.3. Kundendienstprozess ... 76
3.3.4. Lern- und Entwicklungsperspektive ... 76
3.3.4.1. Mitarbeiterpotenziale ... 77
3.3.4.2. Potenziale von Informationssystemen ... 79
3.3.4.3. Motivation, Empowerment, Zielausrichtung ... 79
3.4. Kausale Verknüpfung der Messgrößen verschiedener Perspektiven ... 80
3.4.1. Ursache-Wirkungs-Beziehungen ... 81
3.4.2. Ergebnis- und Leistungstreiberkennzahlen ... 84
3.4.3. Verknüpfung mit den Finanzen ... 85

4. BSC als Managementsystem zur Strategieumsetzung ... 85
4.1. Balanced Scorecard als Managementsystem ... 85
4.1.1. Strategieklärung: Explikation der Strategie ... 87
4.1.2. Kommunikation der Strategie im Unternehmen ... 88
4.1.3. Operationalisierung: Übersetzung der Strategie in operative Maßnahmen ... 90
4.1.4. Strategisches Lernen: Überprüfung und Anpassung der Strategie ... 91
4.1.4.1. Double-loop-learning ... 92
4.1.4.2. Strategisches Lernen ... 94
4.1.4.3. Strategische Feedback ... 95
4.2. Zielvorgaben, Budgetierung und Ressourcenallokation ... 96
4.2.1. Zielformulierung ... 97
4.2.1.1. Strategischer Planungs- und Budgetierungsprozess ... 97
4.2.1.2. Formulierung hochgesteckter Ziele ... 98
4.2.2. Erarbeitung von unternehmensweiten Maßnahmen ... 99
4.2.3. Beachtung der jährlichen Ressourcenverteilung und Budgetierung ... 99
4.3. Erfolgreiche Strategieausrichtung ... 101
4.3.1. Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme ... 101
4.3.2. Verknüpfung der BSC mit den Zielvorgaben für Mitarbeiter ... 103
4.3.3. Verknüpfung mit den Anreizsystemen ... 106

5. Implementierung einer Balanced Scorecard ... 107
5.1. Einführung ... 107
5.2. Phasen der Implementierung ... 109
5.2.1. Klärung der strategischen Grundlage ... 110
5.2.1.1. Einbindung der BSC in den Strategieentwicklungsprozess ... 112
5.2.2. Identifikation der Kausalkette ... 112
5.2.2.1. Ermittlung der tatsächlich relevanten Einflussfaktoren ... 112
5.2.2.2. Aufbau von Kausalketten und Verbindung mit strategischen Zielen ... 114
5.2.2.3. Dokumentation der Ergebnisse/ Beziehungen ... 115
5.2.3. Ableitung strategischer Ziele ... 117
5.2.4. Auswahl der Messgrößen/ Kennzahlen ... 118
5.2.5. Festlegung der Zielwerte ... 119
5.2.6. Festlegung strategischer Aktionen ... 119
5.2.6.1. Ableitung strategischer Aktionen ... 120
5.2.6.2. Feststellung des Aufwands und Aufstellung einer Rangfolge ... 121
5.2.6.3. Feinplanung strategischer Aktionen ... 122
5.2.7. Integration der BSC in Management- und Steuerungsinstrumente ... 122
5.2.8. Einbindung der BSC in das Planungssystem ... 123
5.3.Verbreitung und Stand der Anwendung des BSC Konzeptes ... 126
5.3.1. Gründe für die Implementierung einer BSC und Nutzenerwartung ... 127
5.3.2. Empirische Befunde zur Umsetzung von Jöhnk/Zimmermann ... 129
5.3.2.1. Auswertung der Daten - Beurteilung der Balanced Scorecard ... 130
5.3.3. Empirische Befunde von Bischof und Speckbacher ... 132
5.3.3.1. Ergebnisse zur Verbreitung und Bedeutung der BSC ... 134
5.3.3.2. Gestaltung der Balanced Scorecard ... 135
5.3.3.3. Beurteilung der Balanced Scorecard ... 136

6. Zusammenfassende Schlussbetrachtung und Ausblick ... 138

Literaturverzeichnis ... CXLII

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
Während sich Unternehmen bis vor wenigen Jahren in relativ stabilen Umfeldern bewegten und durch Strategieanpassungen in Mehrjahresabständen auf neue Wettbewerbsherausforderungen reagieren konnten, zeigt sich gegenwärtig immer deutlicher, dass nicht mehr Stabilität, sondern stetige, rapide und fundamentale Veränderungen für das heutige wirtschaftliche Umfeld kennzeichnend sind. Managementsysteme, die für eine stabile Umwelt geschaffen wurden, scheinen in einem derartigen dynamischen und komplexen Zeitalter nicht mehr adäquat. Im Umfeld globalisierter Märkte, mehrstufiger Konzernstrukturen mit intensiven weltweiten Verflechtungen und im Hinblick auf den Shareholder Value gewinnen strategische Erwägungen in der Unternehmensführung und ihrer methodischen Unterstützung zunehmend an Gewicht.¹ Die von der Unternehmensleitung dazu in Form von Visionen, Leitbildern und Strategien getroffenen Aussagen besitzen in den meisten Fällen zunächst überwiegend nur qualitativen Charakter. Zu ihrer Umsetzung in konkrete Maßnahmen bedürfen sie jedoch einer Operationalisierung im Sinne einer Differenzierung sowie einer Mess- und Steuerbarkeit.

Die heutige Wirtschaft, in der immaterielles Vermögen die entscheidende Quelle für den Wettbewerbsvorteil darstellt, verlangt zunehmend nach Instrumenten und Managementsystemen, die wissensbasierte Vermögenswerte und darüber hinaus wertschaffende Strategien beschreiben.² Für eine derartige zielgerichtete Steuerung ist eine einheitliche, strategiekonforme Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten notwendig. Für die Implementierung einer Strategie ist es unumgänglich, dass sich sämtliche Unternehmens- und Geschäftseinheiten und alle Mitarbeiter an dieser Strategie ausrichten und auch darin eingebunden werden. Angesichts des raschen technologischen Wandels, des zunehmenden Wettbewerbs und der sich ständig ändernden gesetzlichen Regelungen, muss die Formulierung und Implementierung einer Strategie als ein kontinuierlicher und auch partizipativer Prozess verstanden werden. Aus diesem Grund benötigen Unternehmen ein Managementsystem, dass sie bei der Strategieimplementierung unterstützt und darüber hinaus auch ein Feedback über die Strategie generiert.³ Das zunehmende Interesse von Wissenschaftlern und Managern an neuen Gestaltungsmöglichkeiten von Planungsund Steuerungskonzepten resultiert vor allem aus dem praktischen Scheitern vieler traditioneller meist bilanzorientierter und somit vergangenheitsbezogener Konzepte. Die reinen monetären Steuerkennzahlen reichen nicht aus, das gesamte, dimensionenübergreifende Leistungsvermögen eines Unternehmens darzustellen und einen langfristigen wirtschaftlichen Wert zu schaffen.⁴ Qualitative Aspekte und fortlaufende Indikatoren bleiben aufgrund geringer Objektivität, Messbarkeit und Planungsunsicherheit meist unberücksichtigt. Das uneingeschränkte Vertrauen in finanzielle Größen führt zu einem Verhalten in Unternehmen, das die langfristige Wertschöpfung zugunsten eines kurzfristigen Erfolges opfert.

Aus den vorangestellten Gründen wird deutlich, dass eine ganzheitliche Betrachtung des Geschäftsmodells sowie eine Integration von strategischen und operativen Anforderungen in das Informationssystem durch eine ausgewogene Berücksichtigung von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen erforderlich sind. Die Überlegungen zur konzeptionellen Weiterentwicklung setzen an den Schwachstellen bestehender Steuerungskonzepte an. Diese sollen auch in Zukunft monetäre Kennzahlen beinhalten, die allerdings um die erfolgsrelevanten Einflussgrößen der langfristigen finanziellen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu ergänzen sind. An diesem Punkt setzt sie Balanced Scorecard an. Die Balanced Scorecard (BSC) als Managementsystem, ist ein Instrument für die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie in operative Maßnahmen.⁵ Mit Hilfe der vorliegenden Arbeit soll gezeigt werden, dass die Balanced Scorecard ein System voneinander abhängiger, aus der Strategie abgeleiteter Zielsetzungen, Messgrößen und Aktionen darstellt, welche in ihrer Gesamtheit die Strategie der Unternehmung zu ihrer erfolgreichen Erreichung beschreiben. Im Rahmen der Diplomarbeit soll die Frage beantwortet werden, ob die BSC als ein Instrument zur Strategieimplementierung zu verstehen ist und darüber hinaus einen Rahmen für die Zustimmung zur Strategie in der gesamten Organisation zur Verfügung stellt und die Umsetzung der Vision und Strategie in qualitative und quantitative Kennzahlen ermöglicht. Nur ein effektives Strategisches Management, das die Balanced Scorecard richtig einsetzt, kann die Fähigkeit zum schnellen und zielorientierten Wandel bieten und die Kritik an den herkömmlichen Steuerungssystemen überwinden.⁶ In der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation muss es die Aufgabe des Strategischen Managements sein, mit dem Ansatz der Balanced Scorecard als ein mögliches Instrument, durch die Entwicklung und den Einsatz der betrieblichen Ressourcen die wettbewerbsrelevanten Erfolgsfaktoren derart positiv zu beeinflussen, dass eine erfolgreiche und dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens gewährleistet werden kann.⁷

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es anfangs wesentliche Grundzüge des Strategischen Managements aufzuzeigen und darauf aufbauend die Balanced Scorecard als ein Kennzahlensystem und Managementsystem darzustellen. Es soll verdeutlicht werden, dass die Balanced Scorecard es den Unternehmen ermöglicht, die Strategien zu steuern und auch erfolgreich umzusetzen. Darüber hinaus wird der Weg mit Hilfe der Balanced Scorecard für eine erfolgreiche Strategieimplementierung diskutiert. Im diesem Zusammenhang soll vor allem zum Ausdruck kommen, dass moderne Unternehmen eine einheitliche Sprache benötigen, die sowohl die Strategie als auch Prozesse und Systeme vermittelt, die sie bei der Strategieimplementierung unterstützt und ein Feedback über die Strategie generiert. Mit Hilfe der vorliegenden Arbeit wird verdeutlicht, dass es für die Implementierung einer Strategie unumgänglich ist, dass sich sämtliche Geschäftseinheiten und die einzelnen Mitarbeiter an dieser ausrichten und auch darin eingebunden werden müssen.

1.2. Aufbau der Arbeit
Die Arbeit ist untergliedert in fünf Abschnitte. Der erste einführende Teil informiert über die zu behandelnde Problematik und die Zielsetzung der Arbeit.

Im zweiten Teil werden die theoretischen Grundlagen des Strategischen Managements vorgestellt. Aufbauend auf begrifflichen Abgrenzungen und dem grundsätzlichen Prozess des Strategischen Managements werden in dem weiteren Verlauf der Arbeit ausgewählte einzelne Phasen thematisiert. Die Schwerpunkte liegen hierbei auf der Strategischen Analyse, der Strategieentwicklung und der Strategieimplementierung. Im Rahmen der Strategischen Analyse werden vor allem Aspekte der Zielplanung und des Zielbildungsprozesses aufgegriffen, um ein allgemeines Verständnis für die Bedeutung von Zielen zu vermitteln. Im Abschnitt der Strategieentwicklung werden die Grundsätze der Strategieformulierung aufgezeigt und ausgewählte inhaltliche Ebenen des Strategiespektrums dargestellt. Auf eine detaillierte Darstellung der vielfältigen Strategiearten, Analyseinstrumente und Techniken wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet. Es werden in diesem Zusammenhang die Produkt-Matrix nach Ansoff angesprochen und die Geschäftsbereichstrategien nach Porter aufgezeigt. Zum Ende des zweiten Kapitels wird speziell die Problematik der traditionellen Strategieimplementierung aufgeworfen und dann auf die Einbeziehung der Balanced Scorecard (BSC) in den Prozess des Strategischen Managements hingewiesen. Es wird offenkundig, dass ein Unternehmen ohne eine explizit formulierte und im Unternehmen durchgehend kommunizierte Strategie langfristig im Wettbewerb nicht bestehen kann. Durch diesen systematischen Aufbau ist der Übergang zu dem dritten Abschnitt gut möglich, der sich speziell mit der BSC als ein mögliches Instrument des Strategischen Managements befasst. In diesem Kapitel wird an erster Stelle die Einbeziehung der BSC in den Prozess des Strategischen Managements veranschaulicht. In einem weiteren Schritt werden zunächst die Schwächen traditioneller Rechnungswesenmodelle aufgeführt. In diesem Zusammenhang stehen die beiden Kennzahlensysteme Du-Pont-System und das ZVEI-System im Mittelpunkt der Betrachtungen. Ausgehend von der inhaltlichen Kritik an traditionellen Steuerungsmodellen und Führungsinstrumenten werden die Anforderungen an ein modernes strategisches Managementinstrument aufgezeigt. Aufbauend auf diesen Anforderungen wird die Notwendigkeit einer entsprechenden Weiterentwicklung bestehender Managementsysteme deutlich herausgestellt. Daran anknüpfend wird die Balanced Scorecard als neues, modernes und strategisches Managementinstrument charakterisiert und die verfolgten Zielsetzungen dargestellt. Seit den ersten Veröffentlichungen von Kaplan und Norton unterliegt das Konzept der Balanced Scorecard einem kontinuierlichen Weiterentwicklungsprozess. Die ursprüngliche Intention, die Balanced Scorecard als multidimensionales und multikriterielles Kennzahlensystem anzulegen, wurde aufgrund von Erfahrungen aus der betrieblichen Praxis erweitert, so dass die Balanced Scorecard sich immer mehr in Richtung eines Managementsystems entwickelte, welches die Schließung der Lücke zwischen Strategieformulierung und –implementierung zum Inhalt hat. Aus diesem Grund ist der gliederungstechnische Aufbau der Arbeit dieser Entwicklung angepasst. In einem ersten Schritt wird die BSC zunächst als Kennzahlensystem betrachtet und dann im weiteren Verlauf als ein Managementsystem dargestellt. Da die Balanced Scorecard eine ausgewogene Sichtweise des Unternehmens gewährleisten soll, unterscheiden Kaplan/Norton grundsätzlich vier klassische Perspektiven. Diese Perspektiven werden im Einzelnen vorgestellt, um dann in einem weiteren Schritt die Verbindung der vier Perspektiven, als Basis für das Ursache- Wirkungsnetzwerk einer Strategie, abbilden zu können. Das folgende vierte Kapital befasst sich ausschließlich mit der BSC als Managementsystem zur Strategieumsetzung. Dabei werden neben der Explikation der Strategie auch die Beachtung von Zielvorgaben, Budgetierung und Ressourcenallokation betrachtet. In diesem Kapitel werden mögliche Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Strategieausrichtung aufgezeigt, die es den Mitarbeitern ermöglichen, die Strategie zu verstehen, sich an der Umsetzung zu beteiligen und deutlich erkennen lassen, in welcher Weise jeder einzelne Mitarbeiter dazu beitragen kann, die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens zu erreichen und zu behaupten. Ein weiteres Augenmerk wird in diesem Zusammenhang auf das Strategische Feedback und dem Strategischen Lernen in der Unternehmung gesetzt. Das abschließende fünfte Kapital bildet die Implementierung einer Balanced Scorecard ab. Es werden in zum einen die Schritte der Implementierung angesprochen und zum anderen einzelne, erfolgskritische Phasen des Implementierungsvorganges näher beleuchtet. Durch diesen Abschnitt soll vor allem aufgezeigt werden, dass eine effektive Gestaltung des Balanced Scorecard Ansatzes nur möglich ist, wenn das Konzept aktiv in die eingesetzten Management- und Steuerungskonzepte des Unternehmens integriert wird und ein strategiekonformes Handeln aller Beteiligten vorliegt. Um den praktischen Bezug herzustellen, werden zum Ende der Arbeit empirische Befunde zur Umsetzung der Balanced Scorecard dargestellt. Es geht vor allem darum, die Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis mit der Balanced Scorecard zu analysieren und den Stand der Verbreitung und die Anwendung des Balanced Scorecard- Konzeptes aufzuzeigen. In dem letzten Teil der Diplomarbeit werden die Ergebnisse der empirischen Studie einer kritischen Würdigung unterzogen und es erfolgt eine abschließende Gesamtbeurteilung des Balanced Scorecard-Konzeptes.

2. Grundlagen des Strategischen Managements
2.1. Historische und Theoretische Grundlagen
In jüngster Zeit gewinnt die Implementierung von Strategien immer mehr an Bedeutung und wird zunehmend zu einem entscheidenden Element der Unternehmenssteuerung.

[...]

1 Vgl. Form, S. (1999), S. 495.

2 Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (2001), S. 4.

3 Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (2001), S. 5.

4 Vgl. Gleich, R. (1997), S. 114

5 Vgl. Horstmann, W. (1999), S. 193.

6 Vgl. Wunderling, G. (1999), S. 3

7 Vgl. Müller, A. (2000), S. 11.