Fachhochschule für die Wirtschaft - Hannover

Fachbereich Wirtschaftswissenschaften

Hannover 2000
 

Wettbewerbsstrategien im Zeitalter virtueller Märkte

Diplomarbeit
von
Stephan Alexander Gmyrek

 

Inhalt

A. Abbildungsverzeichnis ... 5
B. Tabellenverzeichnis ... 5
C. Abkürzungsverzeichnis ... 6

1. Einleitung ... 8

1.1. Einführung in die Thematik ... 8
1.2. Zielsetzung ... 11
1.3. Gang der Arbeit ... 12

2. Situationsanalyse im strategischen Prozess ... 14

2.1. Analyse der Branche ... 14
2.1.1. Segmentierung strategischer Geschäftsfelder ... 14
2.1.2. Positionierung ... 14
2.1.3.2. Die Strukturanalyse von Branchen ... 15
2.1.3.1. Bedrohung durch potentielle Konkurrenten ... 17
2.1.3.2.Bedrohung durch Substitutionsprodukte ... 18
2.1.3.3. Verhandlungsstärke von Abnehmern und Lieferanten ... 18
2.1.3.4. Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Anbietern ... 19

2.2. Analyse der Unternehmenssituation ... 21
2.2.1. Ermittlung der strategischen Wettbewerbsvorteile ... 22
2.2.2. Die SWOT - Analyse ... 22
2.2.3. Die Wertkette und Wettbewerbsvorteile ... 22
2.2.4. Die Wertkette ... 23
2.2.5. Ressourcenanalyse ... 24
2.2.6. Analyse der Unternehmenskultur ... 25

3. Entwicklung von Wettbewerbsstrategien ... 26

3.1. Begriffsdefiniton ,,Strategie" ... 26
3.2. Strategische Planung und strategische Architektur ... 27

3.3. Wettbewerbsstrategien nach Porter ... 28
3.3.1. Kostenführerschaft ... 30
3.3.2. Differenzierung ... 31
3.3.3. Konzentration ... 31

3.4. Strategien in den Phasen des Produktlebenszyklus ... 32
3.5. Konzept des Produktlebenszyklus ... 33
3.6. Einfluss der Produktlebenszyklusphasen auf die Strategieentscheidung ... 35

4. Spieltheorie - die Wissenschaft des strategischen Denkens ... 39

4.1. Spieltheorie und Wettbewerb ... 41
4.2. Das Spiel verändern ... 44

5. Besonderheiten des Internet als Kommunikationsmedium ... 46

5.1. Der Kommunikationsprozess ... 46

5.2. Formen der Kommunikation ... 47
5.2.1. Mass Communication ... 47
5.2.2. Interpersonelle / one-to-one Communication ... 48
5.2.3. Interactive Network Communication ... 49

6. Virtuelle Märkte ... 51

6.1. Begriffsdefinition Virtualität ... 52
6.2. Abgrenzung virtuelle Unternehmen und virtuelle Märkte ... 52

6.3. Der virtuelle Marktplatz ... 54
6.3.1. Akteure und Rollen auf virtuellen Märkten ... 56
6.3.2. Vorteile der neuen Geschäftsmodelle ... 57
6.3.3. Uneingeschränkte Kommunikation führt zu neuen ökonomischen Modellen ... 58
6.3.4. Internetfähigkeit von Produkten und Dienstleistungen ... 59

6.4. Die virtuelle Wertschöpfungskette ... 61
6.5. Disintermediation ... 63
6.6. Netzeffekte als Wachstumsmotor ... 64
6.7. Die Entwicklung der Servicegenerationen auf virtuellen Märkten ... 66
6.8. Wettbewerbsdynamik in Zeiten des Internet ... 66
6.9. Chancen und Risiken auf virtuellen Märkten ... 67

7. Strategieansätze für ein verändertes Wettbewerbsumfeld ... 69

7.1. Strategische Implikationen für die einzelnen Lebenszyklen ... 69
7.1.1. Kostenführerschaft ... 70
7.1.2. Differenzierung ... 70
7.1.3. Konzentration auf Schwerpunkte ... 71

7.2. Ansätze zur Differenzierung ... 71
7.3. Strategische Früherkennung durch Integration von Szenarien in die Planung ... 73
7.4. Die Judo Strategie ... 74

7.5. Strategisches Marketing ... 75
7.5.1. Idea Marketing ... 75
7.5.2. Angebotspolitische Implikationen für Anbieter ... 77

8. Schlussbetrachtung ... 78

D. Anhang ... 80

E. Literaturverzeichnis ... 84

A. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Altes Denken und neues Denken ... 9
Abbildung 2: Verändertes Umfeld der Unternehmen ... 10
Abbildung 3: Das ,,Five-Forces-Modell" von Porter ... 16
Abbildung 4: Das Modell einer Wertkette ... 24
Abbildung 5: Drei Wettbewerbsstrategien ... 30
Abbildung 6: Umsatz und Gewinn im Produktlebenszyklus ... 34
Abbildung 7: Elemente im Kommunikationsprozess ... 47
Abbildung 8: Traditional one-to-many push communications model ... 48
Abbildung 9: Model of Marketing Communications for Interpersonal and Computer-Mediated Communication ... 48
Abbildung 10:Many-to-many pull communications Model ... 50
Abbildung 11: Koordination des Netzes ... 53
Abbildung 12: Akteure und Rollen auf virtuellen Märkten ... 56
Abbildung 13: Funktionsweise virtueller Märkte ... 58
Abbildung 14: Entscheidungsbaum der Internetfähigkeit ... 60
Abbildung 16: Klassische Wertschöpfungskette auf dem Büchermarkt ... 64
Abbildung 17: Disintermediation auf dem Buchmarkt ... 64
Abbildung 18: Wachstumskreislauf durch Netzeffekte ... 65
Abbildung 19: Branchen - Matrix der Boston Consulting Group ... 72
Abbildung 20: Szenarien in der strategischen Planung ... 74

B. Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Phasen des Wettbewerbs ... 28

 

 

,,Der Sinn des Wettbewerbs liegt nicht darin, jemanden zu besiegen,
sondern aus jedem Mitspieler das Beste herauszuholen."
^{- Walter Wheeler -}

 

1. Einleitung

In den letzten Jahren zeichnet sich immer deutlicher ab, dass sich das Umfeld der Unternehmen gewandelt hat. Die Taktfrequenz mit der Unternehmen arbeiten wird immer schneller. Wettbewerbsstrategien und Geschäftspraktiken, die über Jahrzehnte hinweg erfolgreich waren, verlieren Ihre Gültigkeit. Produktlebenszyklen werden immer kürzer und Unternehmen, die stets erfolgreich ihre Branche dominiert haben, sind gezwungen sich neu zu positionieren.
"We want to understand the way to do business in a changing world. We might have to make completely different kinds of investments in human capital, databases and customers, and we might have to change the way we organize and manage companies."¹

Die Dynamisierung der Entwicklungsprozesse stellt eine große Herausforderung für das strategische Management der Unternehmen dar: Die Komplexität der Markt- und Wettbewerbsprozesse wächst stetig an und die Umfeldbedingungen sowie die internen Unternehmensfaktoren werden immer unsicherer. Der Zeitraum, der zur Verfügung steht um strategische Maßnahmen zu formulieren wird kürzer, oft müssen die unter diesen Bedingungen formulierten Strategien nach kurzer Zeit überdacht und neu formuliert werden. Diese häufiger auftretenden Unregelmäßigkeiten bei der Unternehmensplanung führen schnell zu einer Fragmentierung der langfristigen Unternehmensstrategie.²

1.1. Einführung in die Thematik

Die Denkweise hat sich mit der Umstellung der Märkte erheblich verändert. Früher hat das Management mit seinen Entscheidungen versucht, dass Umfeld des Unternehmens zu verändern. Heute geht der Trend dazu über, das Umfeld zu beobachten und sein Geschäft auf das sich immer schneller wandelnde Marktumfeld einzustellen. Der Einfluss, den man mit der eigenen Geschäftstätigkeit auf das Umfeld nehmen konnte, ist gesunken. Die Märkte sind offener geworden und sind damit den unterschiedlichsten Einflüssen aus den verschiedensten Richtungen stärker ausgesetzt. Markt- und Wettbewerbsinformationen sind für die Unternehmen zu einem wichtigen Faktor geworden.³ Die Abbildung 1 stellt den Wandel der Denkweisen innerhalb der Unternehmensführungen dar.

!! Abbildung wird in dieser Vorschau nicht dargestellt!!
Abbildung 1: Altes Denken und neues Denken⁴

Die eigene Leistung und die Leistungserstellung bietet dem Unternehmen die Möglichkeit sich im Markt zu positionieren und sich von anderen Anbietern zu differenzieren. Durch die Umgestaltung und Optimierung der Wertkette, bietet sich dem Unternehmen die Möglichkeit auf das veränderte Wettbewerbsumfeld einzugehen. In Abbildung 2 sind das veränderte Umfeld der Unternehmen und die damit verbundenen Abhängigkeiten systematisch dargestellt:

!! Abbildung wird in dieser Vorschau nicht dargestellt!!
Abbildung 2: Verändertes Umfeld der Unternehmen⁵

Der Konkurrenzdruck auf die mitteleuropäische Industrie nimmt durch die voranschreitende Globalisierung zu. Die Technologie- und Qualitätsvorteile schwinden und die angestammten Hochpreismärkte gehen verloren. Die Konzentration auf spezialisierte Nischenmärkte reicht nicht aus, um Kapazitäten auszulasten und Rentabilität zu bewahren.

Um gegenüber dem Wettbewerb zu bestehen, müssen die Unternehmen ihre Wettbewerbsvorteile klar identifizieren und durch eine verstärkte Konzentration auf das Kerngeschäft konsequent auf dem Markt umsetzen. Um Marktchancen und Kapazitäten auszuweiten, sind die Unternehmen gezwungen, sich auf dem Weltmarkt zu behaupten.⁶ Der Technologievorsprung westeuropäischer Unternehmen schrumpft. Die Unternehmen haben es zunehmend schwerer, im Bereich der Produktion konkurrenzfähig zu bleiben. Produktionsbetriebe werden im Zuge der Globalisierung verlagert. Informations- und Kommunikationssysteme haben unsere Wirtschaft schon heute nachhaltig verändert.

Das Internet stellt ein Kommunikationsmedium mit fast uneingeschränkten Möglichkeiten dar. Der Wettbewerb verlagert sich immer stärker in die Bereiche Wissensmanagement und Innovation. Die Situation auf dem Arbeitsmarkt ist in vielen Bereichen schwierig. In einigen Branchen und Berufen mangelt es an qualifizierten Fachkräften. Der Binnenmarkt der Europäischen Union sorgt für zunehmende Transparenz auf dem großen gemeinsamen Markt. Im Gegenzug dafür hat sich die Größe des potentiellen Absatzmarktes vervielfacht.

1.2. Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es unter anderem, einen detaillierten Einblick in die Funktionsweise der neuen, virtuellen Märkte zu geben. Dabei gilt es insbesondere zu untersuchen, welche Teile der Wirtschaft sich wie verändert haben, und welche Auswirkungen dieser Wandel auf die Unternehmen hat.

Aufgrund dieser Erkenntnisse soll ergründet werden, inwieweit die traditionelle Sichtweise der Wettbewerbsstrategien einem veränderten Marktumfeld noch standhalten kann.

Hier ist das Ziel die besonders zukunftsträchtigen Strategien zu identifizieren und die im Zweifelsfall ausgedienten Strategien zu eliminieren.

Eine weitere Fragestellung widmet sich den Akteuren und deren Rollen auf virtuellen Märkten. Hier soll insbesondere geklärt werden, in welchem Maße neue Markteilnehmer hinzugekommen sind, und ob es zu einer Rollenverschiebung gekommen ist.

Nachdem das neue Marktumfeld systematisch beschrieben worden ist, sollen handlungsrelevante Strategieansätze für dessen strategische Bearbeitung entwickelt werden.

1.3 Gang der Arbeit

Nach einer grundlegenden Einführung in die Thematik, die schon eine gewisse Sensibilisierung des Lesers für den sich vollziehenden Wandel auf den Märkten auslösen soll, beschäftigt sich die Arbeit zunächst mit ausgewählten Methoden der Situationsanalyse im strategischen Prozess.

Dabei wird zum einen näher auf die Analyse der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, eingegangen. Betrachtet werden sollen unter anderem die aktuelle Positionierung des Unternehmens innerhalb der Branche, sowie grundlegende Systeme zur Analyse der Branchenstruktur.

Zum anderen liegt der Focus auf der Analyse des eigenen Unternehmens. Die Ergebnisse der Unternehmensanalyse sollen wichtige Ansatzpunkte für eine Strategieentwicklung bieten. Das dritte Kapitel wird durch einige grundsätzliche Betrachtungen zum Begriff Strategie eingeleitet und beschäftigt sich im weiteren Verlauf mit der Differenzierung zwischen strategischer Planung und strategischer Architektur, sowie der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien. Im weiteren Verlauf werden die drei Rahmenstrategien nach Porter, sowie deren Anwendung innerhalb der verschiedenen Phasen der Produktlebenszyklen erörtert.

In Kapitel vier wird das Internet mit seinen wesentlichen Eigenschaften als Kommunikationsmedium analysiert. Das Verständnis dieser neuartigen Kommunikationseigenschaften soll als eine wesentliche Voraussetzung der im fünften Kapitel zu diskutierenden Eigenschaften und Besonderheiten virtueller Märkte dienen.

Kapitel sechs setzt sich kritisch mit der Frage auseinander, inwieweit die traditionellen Wettbewerbsstrategien in dem neuen Marktumfeld noch Bestand haben können. Außerdem werden ausgewählte Strategieansätze für ein verändertes Wettbewerbsumfeld diskutiert. Im letzen Kapitel werden die Ergebnisse kurz und kritisch zusammengefasst, bevor ein abschließendes Fazit gezogen wird.

2. Situationsanalyse im strategischen Prozess

Um eine langfristig gültige Unternehmensstrategie zu entwickeln, sollte zunächst die aktuelle Situation des Unternehmens gründlich analysiert werden. Nur wer ein Abbild des eigenen Unternehmens mit all seinen wesentlichen Facetten und dessen genaue Positionierung innerhalb des Wettbewerbsumfeldes jederzeit und zweifelsfrei darlegen kann, ist in der Lage, zielgerichtet in die Strategieentwicklung einzusteigen.

2.1. Analyse der Branche

2.1.1. Segmentierung strategischer Geschäftsfelder

Kernaufgabe der Segmentierung ist die klare Abgrenzung von homogenen Teilmärkten, die Auswahl geeigneter Zielmärkte und die entsprechende Positionierung der eigenen Produkte oder Dienstleistungen innerhalb der ausgewählten Segmente.

Die Vorteile dieser Systematik sind vielfältig. So können z. B. die Marketingaktivitäten differenziert und zielgruppenorientiert eingesetzt werden. Die Bedürfnisse einzelner Teilmärkte können frühzeitig erkannt und explizit befriedigt werden.

Außerdem besteht bei der Aufteilung des Marktes die Chance, neue, attraktive Segmente zu entdecken und diese schnell zu besetzen.⁷ Insbesondere in einer Zeit, in der die Märkte sich in einem starken Wandel befinden, sollte man sich die strategischen Geschäftsfelder, die vom Unternehmen bearbeitet werden, noch einmal bewusst machen und kritisch hinterfragen. Oft haben sich innerhalb kürzester Zeiträume die Segmente verschoben und damit an Attraktivität eingebüßt.

2.1.2. Positionierung

Die Positionierung am Markt ist für jedes Unternehmen eine strategische Entscheidung von besonderer Reichweite.

[...]

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1 Kothari, S.P., in Heuer, Steffan (2000)

2 Vgl. Wirtz (1996), S. 373.

3 Vgl. Porter (1999 a), S. 51 ff.

4 Koulopoulus / Spinello / Toms (1998), S. 90.

5 Vgl. Brütsch (1999 a), o. S.

6 Brütsch (1999), S. 4.

7 Vgl. Carrol / Strothe (1998), S. 461.