Diplomarbeit

Entwicklung und Implementierung eines Zielvereinbarungssystems
auf Basis einer Balanced Scorecard im Technischen Vertrieb

Institut für Technische Betriebswirtschaft

von

Jörg Wilmink

 im Februar 2004

Inhaltsverzeichnis

Vorwort 

1. Einleitungen ... 1
1.1 Aktualität des Themas  ... 1
1.2 Motivation und Zielstellung  ... 3
1.3 Aufbau der Arbeit  ... 5

2. Kennzahlen  ... 7
2.1 Einzelkennzahlen  ... 7
2.1.1 Kennzahlenarten  ... 10
2.1.2 Kennzahlenaufgaben  ... 12
2.2 Kennzahlensysteme  ... 16
2.2.1 DuPont-Kennzahlensystem  ... 18
2.2.2 ZVEI-Kennzahlensystem  ... 20
2.2.3 RL-Kennzahlensystem  ... 23
2.3 Kennzahlenauswahl  ... 24
2.4 Management von und mit Kennzahlen  ... 27
2.5 Darstellung von Kennzahlen  ... 29
2.6 Grenzen des Kennzahleneinsatzes  ... 30

3. Balanced Scorecard (BSC)  ... 33
3.1 Begriffsdefinition „Balanced Scorecard“  ... 33
3.2 Prinzip der Balanced Scorecard  ... 33
3.3 Strategie als BSC-Fundament  ... 36
3.4 Basisperspektiven der Balanced Scorecard  ... 38
3.5 Motivation zur Einführung einer Balanced Scorecard  ... 41
3.6 Grundsätzliche Entwicklung einer Balanced Scorecard  ... 42

4. Entwicklung des Zielvereinbarungssystems  ... 46
4.1 Einführende Betrachtungen  ... 46
4.2 Umfeld des Zielvereinbarungssystems  ... 46
4.3 Methodik zur Gestaltung des Zielvereinbarungssystems  ... 47
4.4 Identifikation der spezifischen BSC-Perspektiven  ... 47
4.5 Kennzahlen der Finanzperspektive  ... 48
4.5.1 Produktdeckungsbeitrag  ... 48
4.5.2 Produkt-DB-Rendite  ... 49
4.5.3 Marketingkostenanteil  ... 49
4.5.4 Marktanteil  ... 50
4.5.5 Umsatzanteil  ... 51
4.5.6 Umsatzwachstumsrate  ... 51
4.6 Kennzahlen der Kundenperspektive  ... 52
4.6.1 Kundenzufriedenheit  ... 52
4.6.2 Kundendeckungsbeitrag  ... 54
4.6.3 Kunden-DB-Rendite  ... 54
4.6.4 Kundenumsatzanteil  ... 55
4.6.5 Kundenwert  ... 55
4.6.6 Termintreue  ... 57
4.7 Kennzahlen der Prozessperspektive  ... 59
4.7.1 Innovationsgrad  ... 59
4.7.2 Innovationsstärke  ... 60
4.7.3 Innovationsfähigkeit  ... 60
4.7.4 Produktentwicklungszeit  ... 60
4.7.5 Reklamationsquote  ... 61
4.7.6 E-Business-Quote  ... 62
4.8 Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive  ... 62
4.8.1 Projekterfolgsquote  ... 63
4.8.2 Angebotserfolgsquote  ... 64
4.8.3 Umsatzanteil  ... 65
4.8.4 Kundenbetreuungsanteil  ... 65
4.8.5 Mitarbeiterzufriedenheit  ... 66
4.8.6 Anzahl der Seminartage  ... 68

5. Implementierung des Zielvereinbarungssystems  ... 69
5.1 Ausgestaltung des Zielvereinbarungssystems  ... 69
5.2 Einführende Betrachtungen zum Regelprozess  ... 69
5.3 Controlling des Zielvereinbarungssystems  ... 71
5.4 Visualisierung des Zielvereinbarungssystems  ... 73
5.4.1 Erste Aggregationsstufe  ... 74
5.4.2 Zweite Aggregationsstufe  ... 75
5.4.3 Dritte Aggregationsstufe  ... 76

6. Abschließende Aspekte ...  78
6.1 Fazit  ... 78
6.2 Ausblick  ... 78

7. Literaturverzeichnis  ... 79

8. Abbildungsverzeichnis ...  81

9. Tabellenverzeichnis  ... 82

Vorwort
[in Downloaddatei enthalten]

1. Einleitungen

1.1 Aktualität des Themas

Unternehmen müssen sich permanent den sich ständig verändernden Gegebenheiten des Marktes anpassen. Diese Anpassungsprozesse erfolgen kontinuierlich und unterliegen einer stetigen Progression und damit einem steigenden Anspruch an die Professionalität.
Die Schnelligkeit und Professionalität der Anpassungsprozesse ist in großem Maß abhängig von den vorhandenen Ressourcen der Unternehmen. Hier sind insbesondere das Finanz-, das Mitarbeiter- und das Kundenpotenzial zu nennen.

Die Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens hängen somit mehr und mehr von der vorhandenen Ausprägung der allgemeinem als „weich“ bezeichneten Faktoren ab: Die Einsatzbereitschaft, die Lernfähigkeit und damit die Innovationskraft der Mitarbeiter, die Nutzung der Möglichkeiten der Informationsgesellschaft und laufende Verbesserung der Kunden- /Lieferantenbeziehungen sind als wichtige Einflussgrößen, die über den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens entscheiden, anzuführen.

Auch heute noch werden Unternehmen häufig ausschließlich über im betrieblichen Rechnungswesen verankerte, finanzwirtschaftliche Kennzahlen bewertet. Der reinen retrospektiven Betrachtungsweise fehlt jedoch die Zukunftsorientierung. Ausschließliche Auswertungen des Gewinns bzw. Cash Flows (Zahlungsmittelüberschuss¹) zur Erfolgsbeurteilung eines Unternehmens, schränkt den Blick für andere wichtige Faktoren ein. Faktoren, die für die Sicherung des Zukunftserfolges und damit der Nachhaltigkeit des Unternehmens ebenso wichtig sind, wie die reinen finanzwirtschaftlichen Zahlen.

Der Versuch durch regelmäßige Quartals- oder Monatsberichte ausschließlich mit Hilfe finanzieller Kennzahlen Aussagen über Entwicklungschancen von Unternehmen zu erlangen, muss unvollkommen bleiben, geben doch diese keinen oder höchstens einen nur eingeschränkten Blick auf zukünftige Unternehmenspotenziale. 
Die Messung der immateriellen Erfolgspotenziale eines Unternehmens über finanzielle Werte ist nicht oder nur sehr eingeschränkt möglich, hierzu sind andere Verfahren zu entwickeln. Die Verfahren, die auf klassische finanzorientierten Ansätze beruhen, sollten deshalb mit „weichen Faktoren“ verknüpft werden.

Neue, weitergehende Systeme sollten neben der Information für die Anteilseigner auch der Motivation, der Information und der Steuerung aller Mitarbeiter eines Unternehmens dienen können. Ein aus „harten“ Faktoren bestehendes und um „weiche“ Einflussgrößen erweitertes Kennzahlensystem würde helfen, strategische Ansätze und Zielsetzungen effektiv und im positiven Sinne pragmatisch umzusetzen.

1.2 Motivation und Zielstellung

Im Rahmen dieser Untersuchung sollen die Entwicklung und die Implementierung eines Zielvereinbarungssystems auf Basis einer Balanced Scorecard (wörtlich: ausgewogene Bewertungskarte) beschrieben werden. Es wird somit ein ganzheitliches Führungssystem mit Kennzahlenunterstützung zur Umsetzung der Unternehmensstrategie erörtert.

Um auf der einen Seite das Thema möglichst vollständig und abgeschlossen darzulegen und auf der anderen Seite den vorgegebenen Rahmen nicht zu sprengen, wird sich diese Arbeit auf die Erstellung eines Zielvereinbarungssystems in einem Unternehmensbereich beschränken. Nach Preißner gehört der Vertrieb, oder auch das Marketing, zu den am schwersten steuerbaren Unternehmensbereichen. Durch die Vielzahl der Kontakte zum Markt ergeben sich umfangreiche Schnittstellen und mindestens ebenso umfangreiche Kontrollbedürfnisse. Nicht nur die gegenwärtige Leistung, sondern auch die Frühwarninformationen über Handlungstendenzen der Kunden sind zu steuern. Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, müssen Steuerungssysteme flexibel und vielseitig sein.²

Ein grundsätzliches Problem wird bereits hier offensichtlich: Ein Steuerungssystem, das die Anforderungen erfüllt, wird zwangsläufig umfangreich und komplex sein. Die Wahrscheinlichkeit, dass es aufgrund eines erreichten Komplexitätsgrades nicht mehr handhabbar sein könnte oder der erforderliche Aufwand den Raum der Verhältnismäßigkeit verlässt, steigt unwillkürlich. In letzter Konsequenz würden die Datenmengen und die unweigerlich auftauchenden unlösbaren Widersprüche die Entscheidungsträger lähmen. Das Steuerungssystem würde damit unbrauchbar werden. ³

Das Ziel dieser Untersuchung ist ein Steuerungssystem zu generieren, das so umfangreich wie nötig und so einfach wie möglich ist. Ein Steuerungssystem, das in ein Zielvereinbarungssystem zur Unterstützung der Mitarbeiterautonomie überführt werden kann.
Die Ziele einzelner Bereiche sind von der definierten Unternehmensstrategie abgeleitete Unter- bzw. Teilziele. Wenn die Ziele und der Rahmen klar sind, in denen sich ein Unternehmen bewegen will, meint Brandes, so ist die dezentrale und delegierte Entscheidungsbefugnis ein bewiesen motivierendes und damit erfolgsversprechendes Führungskonzept.⁴

Das als „Management by Objectives“ bekannte Führungskonzept sieht vor, dass sich Vorgesetzte im Laufe einer Periode nur noch sporadisch über den Entwicklungsstand des Zielbereichs informieren. Bestimmte Details können stichprobenartig kontrolliert werden.
Den geschaffenen Freiraum nutzen für das Unternehmen wertvolle Mitarbeiter zur Selbstentfaltung und zur kontinuierlichen Verbesserung der eigenen Arbeitsqualität.⁵

Diese Ausarbeitung möge den Charakter eines Leitfadens besitzen und insbesondere dem Technischen Vertrieb bzw. dem Technischen Marketing im Mittelstand Anregungen bei der Einführung eines Zielvereinbarungssystems auf Basis einer Balanced Scorecard geben.
Wie in der Titelgrafik⁶ veranschaulicht, möge das Zielvereinbarungssystem die Funktion eines Trichters übernehmen, der die zielgerichtete Kanalisierung und Fokussierung der Einzelaktivitäten übernimmt und so den Erfolg des Unternehmens sicherstellt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn wird im ersten Kaptitel an das Thema dieser Ausarbeitung herangeführt. In der Einleitung werden die Aufgabenstellung und die Zielsetzung der Arbeit beschrieben. Hier wird die Motivation sich mit dem vorliegenden Thema zu beschäftigen verdeutlicht.
Das zweite Kapitel stellt grundsätzliche und deshalb allgemeine Kennzahlen und Kennzahlensysteme zur Überwachung der Betriebsführung vor. Es enthält das notwendige Grundwissen, um Kennzahlen einsetzen und Kennzahlensysteme erstellen zu können.

[....]

1 Vgl. N.N., Stichwort: Cash Flow, in: Gabler-Wirschafts-Lexikon (1997), S. 771

2 Vgl. Preißner (2002), S. VII

3 Vgl. Preißner (2002), S. VII

4 Vgl. Brandes (2002), S. 150

5 Vgl. N.N., Stichwort: Management by Objectives, in: Gabler-Wirschafts-Lexikon (1997), S. 2529

6 http://www.petropages.com/vendors/v868.htm