Diplomarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades
einer Diplom-Kauffrau (FH)

zum Thema:

Balanced Scorecard – ein modernes Werkzeug
zur Umsetzung von Managementstrategien

von

 Vera Schütz

Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis  
Abkürzungsverzeichnis  

Einleitung  

I. Einführung in die Thematik  

II. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  

III. Forschungsmethodik  

Die Strategieumsetzung als wesentliches Subsystem des strategischen Managements  

I. Überblick zum strategischen Management  

II. Subsysteme des strategischen Managements  

1 Strategische Planung  

2 Strategieumsetzung  

3 Strategische Kontrolle  

III. Probleme bei der Strategieumsetzung  

IV. Die Lösung: Balanced Scorecard – ein modernes Werkzeug zur Umsetzung von Managementstrategien  

Die Balanced Scorecard  

I. Das Konzept in Kürze  

II. Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem  

1 Messen und bewerten mit Kennzahlen  

2 Kennzahlen und Leistungstreiber für die einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard 
2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive  
2.1.1 Verknüpfung finanzwirtschaftlicher Ziele mit der Unternehmensstrategie  
2.1.2 Strategische Themen für die finanzwirtschaftliche Perspektive   
2.1.3 Ertragswachstum und -mix  
2.1.4 Kostensenkung / Produktivitätsverbesserung  
2.1.5 Vermögensverwendung   
2.1.6 Zusammenfassung  
2.2 Die Kundenperspektive  
2.2.1 Die Kernkennzahlengruppe der Kunden- perspektive  
2.2.2 Die Wertangebote an den Kunden  
2.2.3 Zusammenfassung  
2.3 Die unternehmensinterne Prozessperspektive  
2.3.1 Der Innovationsprozess  
2.3.2 Der Betriebsprozess  
2.3.3 Der Kundendienstprozess  
2.3.4 Zusammenfassung  
2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive  
2.4.1 Personalbezogene Kernkennzahlen  
2.4.2 Weiterbildung der Mitarbeiter 
2.4.3 Potenziale von Informationssystemen 
2.4.4 Motivation, Empowerment und Zielausrichtung  
2.4.5 Zusammenfassung  

3 Verknüpfung der Perspektiven und deren Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie  
3.1 Ursache- und Wirkungsbeziehungen  
3.2 Ergebnisse und Leistungstreiber  
3.3 Verknüpfung mit den Finanzen  

III. Die Balanced Scorecard als Managementsystem  

1 Allgemeines  

2 Die Implementierung einer Balanced Scorecard  
2.1 Phase 1: Die strategischen Grundlagen klären  
2.2 Phase 2: Den organisatorischen Rahmen schaffen  
2.3 Phase 3: Eine Balanced Scorecard entwickeln  
2.4 Phase 4: Den Roll-out managen  
2.5 Phase 5: Den kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard sicherstellen  

3 Wichtige Voraussetzungen  

Implementierungserfahrungen aus der Praxis  

Abschließende Beurteilung des Werkzeugs Balanced Scorecard  

Schlussfolgerungen und Ausblick  

Literaturverzeichnis  

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Veränderungen der Unternehmenswelt  
Abbildung 2: Kommunikation als Zentrum der Betriebsführung  
Abbildung 3: Systematisierung der Umsetzungsprobleme  
Abbildung 4: Standardmodell der Balanced Scorecard  
Abbildung 5: Balanced Scorecards übersetzen die Strategie eines Unternehmens in konkrete Aktivitäten  
Abbildung 6: Messung/Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen  
Abbildung 7: Cash-to-Cash-Zyklus  
Abbildung 8: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive  
Abbildung 9: Das Wertangebot an den Kunden  
Abbildung 10: Prozess-Wertkette der internen Prozessperspektive  
Abbildung 11: Kennzahlen für die Forschung und die Produktentwicklung  
Abbildung 12: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive  
Abbildung 13: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard  
Abbildung 14: Methodischer Bruch zwischen Strategie und Budget  
Abbildung 15: Balanced Scorecard – Ein strategisches Managementsystem  
Abbildung 16: Die 5 Phasen des Horváth & Partner-Modells zur Implementierung von Balanced Scorecard  
Abbildung 17: Allgemeine Kennzahlen der Balanced Scorecard  

Abkürzungsverzeichnis
a.a.O. am angegebenen Ort
Aufl. Auflage
BSC Balanced Scorecard
BET Breakeven-Time
bzw. beziehungsweise
d.h. das heißt
ebd. ebenda
EDI elektronischer Datenaustausch
EQA European Quality Award
EVA economic value-added
f. folgende (Seite)
ff. fortfolgende (Seiten)
F & E Forschung und Entwicklung
Hrsg. Herausgeber
IT Informationstechnologie
Jg. Jahrgang
JIT just-in-time-Lieferungen
krp Kostenrechnungspraxis (Zeitschrift)
Nr. Nummer
ROI Return on Investment
S. Seite
SGE Strategische Geschäftseinheit
sog. so genannt
Sp. Spalte
u.a. und andere (auch: unter anderem)
usw. und so weiter
vgl. vergleiche
Vol. Volume
z.B. zum Beispiel

A. Einleitung

I. Einführung in die Thematik

Der vorliegenden Arbeit liegt die Thematik „Balanced Scorecard – ein modernes Werkzeug zur Umsetzung von Managementstrategien“ zugrunde. Die Anregung zu der Problemstellung: Balanced Scorecard (BSC) und Umsetzung von Managementstrategien entwickelte sich zum einen aus dem seit einiger Zeit bestehenden Eigeninteresse, und zum anderen differenzierte es sich im Rahmen des Basisstudiums „Strategisches Management“ weiter heraus.

Die Balanced Scorecard ist seit langer Zeit in aller Munde. Nicht nur als neuartiges Kennzahlensystem, sondern auch als Managementsystem zur Umsetzung von Strategien macht die Balanced Scorecard Furore. Heutzutage konkurrieren Unternehmen in komplexem Umfeld, so dass ein genaues Verständnis ihrer Ziele und der zur Zielerreichung notwendigen Aktionen dringend notwendig ist. Die Unternehmen zeigen sich durchaus bemüht, diese Herausforderungen zu meistern. Sie führen umfangreiche strategische Planungsprozesse durch, in deren Verlauf sie sich diverser Instrumente bedienen. Letzten Endes scheitern sie aber häufig an der konsequenten Umsetzung der Strategie im laufenden Tagesgeschäft. In der Praxis hat sich hierzu das Instrument der Balanced Scorecard bewährt. ¹ 

Mit der von zwei Amerikanern, Robert S. Kaplan und David P. Norton, Anfang der neunziger Jahre entwickelten Balanced Scorecard entstand ein umfassender Ansatz zur Strategieumsetzung im täglichen Geschäft. Idee des Konzeptes ist es, die Ziele des historischen Rechnungswesens mit solchen Faktoren zu verbinden, die zukünftige Leistungen des Unternehmens ermöglichen. Mit dieser Methode wird das Management mit dem Instrumentarium versorgt, das für den Wettbewerbserfolg notwendig ist.² 

Noch ein neues Managementkonzept, so könnte man die Balanced Scorecard auf den ersten Blick einstufen. Sind doch auf die Hochschulen und Betriebe in den letzten Jahrzehnten eine ganze Menge an Managementkonzepten, wie beispielsweise Lean Management, Total Quality Management bzw. Business Reengineering, um nur die bekanntesten zu nennen, niedergegangen. Und alle Konzepte wurden als wahre Wunderwerke angekündigt, was ihre Fähigkeit angeht, die Unternehmen durch den verschärften Wettbewerb zu führen. Der Erfolg dieser Konzepte in der betrieblichen Praxis bleibt umstritten. Ein Schwachpunkt ist häufig, dass sie ausschließlich auf die Optimierung einer Erfolgsgröße ausgerichtet sind, beispielsweise die Betriebsprozesse, und damit zwangsläufig andere wichtige Einflussfaktoren vernachlässigen.³

Droht nun der Balanced Scorecard ein ähnliches Schicksal? Dennoch verspricht das Konzept der Balanced Scorecard, wie noch näher ausgeführt wird, einen für die Managementpraxis tauglichen Problemlösungsansatz, der versucht, viele der Schwachstellen herkömmlicher und moderner Managementkonzepte zu umgehen und die allgemein gültigen Erkenntnisse für eine erfolgreiche Unternehmensführung zu integrieren. Mit Hilfe eines Balanced Scorecard-Systems:

• wird die Aufmerksamkeit des Managements auf strategische Fragestellungen gelenkt,
• erfolgt eine durchgängige Umsetzung der Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichsstrategien in den operativen Organisationseinheiten durch frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter und
• wird der Erfolg der gewählten Strategien rasch und schlüssig gemessen, indem als Maßgrößen neben den herkömmlichen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen die dahinter stehenden Leistungstreiber transparent gemacht werden.⁴

Im Zentrum steht also das strategische Management, das helfen soll, das Unternehmen in der Zeit zunehmender Komplexität und Dynamik sicher und zielorientiert zu geleiten. „Die Balanced Scorecard übersetzt die Unternehmensmission und -strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet.“ ⁵ Betont werden soll auch, dass die Nutzung eines Balanced Scorecard- Systems nicht ausschließlich auf Industriebetriebe und Dienstleistungsunternehmen beschränkt ist. Es ist ebenso für andere gesellschaftliche Bereiche, wie öffentliche Einrichtungen oder Non-Profit-Organisationen, geeignet.⁶

II. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht in der Darstellung der Strategieumsetzung in Unternehmen mit Hilfe des Managementkonzepts Balanced Scorecard. Es wird dabei untersucht,

[....]

1 Vgl. Weber, J. /Schäffer, U. (2000a): Balanced Scorecard & Controlling: Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 1; Kaplan, R. S. /Norton, D. P. (Hrsg.) (1997): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart, S. 2.

2 Vgl. Weber, M. (2002): Kennzahlen: Unternehmen mit Erfolg führen, 3. Aufl., Freiburg im Breisgau, S. 47; Kaplan, R. S. /Norton, D. P. (1997), a.a.O., S. 2.

3 Vgl. Müller, A. (2000): Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, Stuttgart, S. 13 f.; Weber, J. /Schäffer, U. (2000a), a.a.O., S. 1.

4 Vgl. Müller, A. (2000), a.a.O., S. 14.

5 Kaplan, R. S. /Norton, D. P. (1997), a.a.O., S. 2.

6 Vgl. Klingebiel, N. (1999): Performance Measurement: Grundlagen – Ansätze – Fallstudien, Wiesbaden, S. 53.