Möglichkeiten und Probleme der Außendienststeuerung

von: Fabian Steinel

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung 1

2. Die Schnittstelle zum Markt 2

2.1 Gestaltung der Verkaufsorganisation 2
2.2 Der persönliche Verkauf 2

2.2.1 Begriffliche Erklärung 2
2.2.2 Aufgaben und Einsatzgebiete des Außendienstes 3
2.2.3 Organisation von Außendiensten 5

2.2.3.1 Begriffliche Abgrenzung der verschiedenen Außendienstformen 5
2.2.3.2 Determinanten der Außendienstorganisation 5
2.2.3.3 Funktionale Organisation 6
2.2.3.4 Strukturelle Organisation 8

3. Außendienststeuerung 9

3.1 Begriffliche Erklärung 9
3.2 Steuerungsinstrumente 9

3.2.1 Direkte Steuerung durch Anweisung 9
3.2.2 Indirekte Steuerung durch Anreize 10

3.2.2.1 Begriffliche Erklärung 10
3.2.2.2 Materielle Anreize 11

3.2.2.2.1 Entlohnungssysteme 11
3.2.2.2.2 Anforderungen an variable Entlohnungssysteme 12
3.2.2.2.3 Variable Entlohnungsalternativen 13

3.2.2.3 Immaterielle Anreize 14

4. Kontrolle des Außendienstes 15

4.1 Allgemeine Problematik 15
4.2 Wirtschaftlichkeitskontrolle 16
4.3 Kontrolle anhand des Berichtswesens 16

5. Probleme der Außendienststeuerung 17

5.1 Problem der Führung 17
5.2 Das Spannungsfeld des Informationsaustausches 18
5.3 Problem der Widerstände gegen eine CAS-Vertriebssteuerung 20
5.4 Problem nicht kontrollierbarer Einflüsse 20

Literatur- und Quellenverzeichnis V

 

1. Problemstellung Außendienst – der persönliche Verkauf1

Das Verkaufen gehört zu den ältesten Berufen der Welt. Es vermarktet im Grunde jeder seine eigenen Fähigkeiten – oder was er zudem noch anzubieten hat – an andere, um ein Auskommen zu erlangen. Dies brachte Howard Louis Stevenson mit seiner Feststellung „everyone lives by selling something“ treffend zum Ausdruck. Trotzdem haften den Personen, die im Verkauf arbeiten, klischeehafte Vorstellungen an. Um den Status des Verkäufers anzuheben, bemüht man sich daher ständig um neue Berufsbezeichnungen – z.B. Außendienstmitarbeiter (ADM). 2 Allerdings ist die Tätigkeit der ADM in den vergangenen Jahren wesentlichen Veränderungen unterworfen worden. So sind längst nicht mehr individueller Einsatz oder Leistungsfähigkeit allein ausschlaggebend für den Erfolg im Verkauf. Der Außendienst (AD) entwickelte sich zu einem Marketinginstrument. Sein Erfolg hängt vom Ergebnis des gesamten Marketing-Mixes ab.3 Damit kommt ihm im Rahmen des strategischen Marketing eine zentrale Bedeutung zu4 und er beansprucht in vielen Unternehmen über die Hälfte des Marketingbudgets.5 Die vorliegende Studienarbeit beschäftigt sich mit der Organisation und der Steuerung von Außendiensten. Sie soll einen Überblick hierüber geben und in diesem Zusammenhang auftretende Probleme aufzeigen. Zunächst wird die Stellung des AD und dessen Organisation dargestellt, bevor nachfolgend in den Kapiteln 3 und 4 auf die Steuerung und Kontrolle der ADM eingegangen wird. Das Kapitel 5 befasst sich mit den dabei auftretenden Problemen.

2. Die Schnittstelle zum Markt

2.1 Gestaltung der Verkaufsorganisation

Für ein Unternehmen stellt sich die Frage eine passive oder aktive Verkaufsstrategie zu verfolgen. Während das passive Verkaufen lediglich verlangt den Kontakt zum Kunden aufrecht zu halten und Aufträge anzunehmen, gehört es zum aktiven Verkaufen den Kunden aufzusuchen und versuchen zu beeinflussen.6 Gerade in den zunehmend gesättigten und international zusammengewachsenen Märkten wird Verkaufen immer schwieriger. Es ist notwendig die Produkte zunehmend innovativ und kraftvoll zu vermarkten7, wobei sich vorrangig an den Bedürfnissen der Kunden orientiert werden muss. Das Bestreben des Verkäufers liegt darin, den richtigen, mit dem Erwerb des Produktes verbundenen Nutzen aufzuzeigen.8 Hierbei stehen die kundennah operierenden Innen- und besonders Außendienstmitarbeiter im Vordergrund, welche die im Rahmen der Marketingkonzeption ausgearbeiteten Strategien und Maßnahmen direkt an die Abnehmerzielgruppe herantragen.9

2.2 Der persönliche Verkauf

2.2.1 Begriffliche Erklärung

Der persönliche Verkauf bezeichnet die Akquisition von Kunden und die Erlangung von Aufträgen durch unmittelbare, nicht mediale Einwirkung auf die Zielgruppe. Er zeigt sich in einer Vielzahl von Erscheinungsformen vom Einzelhandelsverkäufer bis hin zum ADM. Auch der Verkauf von z.B. schlüsselfertigen Industrieanlagen im Großkraftwerksbereich durch ein Team hochspezialisierter Experten gehört dazu.10 Der Ort des Verkaufs ergibt eine Unterteilung in Innen- und Außenverkauf. Der AD ist dem Außenverkauf zuzuordnen, der durch den persönlichen Kontakt zu potentiellen Kunden gekennzeichnet ist.11 Man spricht hierbei auch vom „door to door-selling“.12 Die ADM stellen damit für den Kunden die unmittelbare Anlaufstelle bei der Artikulation von Wünschen und Beschwerden dar. Sie bilden das Bindeglied zwischen dem Unternehmen und den Abnehmern.13 Die Tätigkeiten des Innendienstes (ID) hingegen umfassen organisatorische Aufgaben, wie z.B. Tourenplanung und Aufbereitung von Kundeninformationen.14

2.2.2 Aufgaben und Einsatzgebiete des Außendienstes

[...]

1 „Da sich viele Entscheidungstatbestände des Verkaufsmanagements auf die Problemstellungen des persönlichen Verkaufs im Außendienst zurückführen lassen, wird der Außendienstverkauf vielfach als Synonym für den persönlichen Verkauf betrachtet.“ (Meffert, H., (1998), Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Wiesbaden 1998. Zitiert in Brockelmann (1999), S. 34)

2 vgl. z.B. Kotler / Bliemel (2001), S. 1015 f.; vgl. auch Humme (1987), S. 20

3 vgl. Unger (1985), S. 9

4 vgl. Niedetzky (1988), S. 1

5 vgl. Albers (1989), S. 536

6 vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 1016

7 vgl. Winkelmann (1999), S. 11

8 vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S. 935

9 vgl. z.B. Winkelmann (1999), S. 11.; vgl. auch Niedetzky (1988), S. 4

10 vgl. z.B. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S.935.; vgl. auch Brockelmann (1999), S.34

11 vgl. Brockelmann (1999), S. 34

12 vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S. 918

13 vgl. Niedetzky (1988), S. 4

14 vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 1019