Fachhochschule Gießen – Friedberg, Bereich Friedberg
Fachbereich:
Wirtschaftsingenieurwesen und Produktionstechnik - Facility Management -

Diplomarbeit

zur Erlangung des Grades eines Diplom-Wirtschaftsingenieurs (FH)

Thema:

Der Beitrag des Programm-Managements für das
strategische Facility Management

Erstellt von:

Carsten Alejo-Fessel

Inhaltsverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung ... I
Inhaltsverzeichnis ... II
Abkürzungsverzeichnis ... V
Abbildungsverzeichnis ... VI
Tabellenverzeichnis ... VII

Einleitung  ... 1

1 Einführung in die vorliegende Arbeit  ... 2
1.1 Problemdefinition  ... 2
1.2 Zielsetzung der vorliegenden Arbeit  ... 4
1.2.1 Aufzeigen der Notwendigkeit des strategischen Facility Managements  ... 4
1.2.2 Untersuchung des Beitrags von Programm-Management für das strategische (Facility) Management ... 4
1.2.3 Untersuchung von Methoden des Programm-Managements  ... 4
1.3 Arbeitshypothesen ... 5
1.3.1 Hinleitung zu den Arbeitshypothesen ... 5
1.3.2 AH 1: Steigerung der Professionalität durch Outsourcing  ... 6
1.3.3 AH 2: Veränderung der Wertschöpfungsprozesse ... 6
1.3.4 AH 3: Integration eigener und fremder Kerngeschäfte ... 7

2 Statusbestimmung des Facility Managements  ... 8
2.1 Begriffe im Spannungsfeld des FM  ... 8
2.1.1 Projektmanagement ... 8
2.1.2 Facility Management  ... 9
2.1.3 Corporate Real Estate Management ... 11
2.1.4 (Real Estate) Asset Management  ... 12
2.1.5 Cluster Management  ... 12
2.1.6 Property Management ... 13
2.2 Abgrenzung der Begriffe  ... 13
2.2.1 Der inhaltliche Fokus der Ansätze des Immobilienmanagements ... 13
2.2.2 Der strategische Beitrag des Facility Managements ... 16
2.3 Diskussion der Abgrenzung und Zusammenfassung ... 17

3 Strategisches Management und FM  ... 20
3.1 Strategie, Taktik und der Bezug zur Planung ... 20
3.2 Strategisches Management - Erfolgspotenziale und Komplexität ... 25
3.3 Das Modell des Integrated Core Business Management  ... 28
3.3.1 Die Notwendigkeit für ICBM  ... 28
3.3.2 Definition und Ziele des ICBM  ... 30
3.3.3 Einordnung des ICBM in die vorliegende Arbeit  ... 33
3.4 Strategisches Facility Management ... 33
3.4.1 Institutionalisierung des FM auf strategischer Ebene ... 33
3.4.2 Instrumentarisierung des strategischen FM  ... 36

4 Programm-Management als Instrument des strategischen Management  ... 39
4.1 Definition eines Programms ... 39
4.2 Definitionen des Programm-Management  ... 40
4.3 Der Prozess des Programm-Management  ... 45
4.3.1 Strategisches Portfoliomanagement ... 47
4.3.2 Programme Delivery Management  ... 48
4.3.3 Programm Konfiguration  ... 49
4.3.4 Diskussion des Enterprise Programm-Management Rahmenkonzept ... 51
4.4 Von der Funktions- zur Prozessorientierung  ... 52
4.5 Die Bedeutung von FM–Programmen  ... 53
4.6 Die Bedeutung des Programm-Management für das FM  ... 54
4.7 Programm-Management und Unternehmungskultur ... 55
4.8 Programm-Management und Kommunikation  ... 58
4.8.1 Information und ihr Bezug zur Kommunikation ... 58
4.8.2 Wissensmanagement in Programmen und Projekten ... 61
4.8.3 Die Bedeutung der Kommunikation für Programm-Management und FM ... 63
4.9 Balanced Scorecard als Instrument des Programm-Management  ... 64
4.9.1 Die Notwendigkeit der Balanced Scorecard  ... 64
4.9.2 Funktionsweise der Balanced Scorecard  ... 65
4.9.3 Synthese der Balanced Scorecard und des Programm-Management ... 66
4.10 Sensitivitätsanalyse als Instrument des Programm-Management  ... 68
4.10.1 Kybernetik ... 68
4.10.2 Systemische Analyse  ... 71
4.10.3 Das Sensitivitätsmodell ... 73
4.10.4 Diskussion des Sensitivitätsmodells  ... 77
4.11 Synthese des Sensitivitätsmodells mit Balanced Scorecard und Programm-Management  ... 79
4.12 Systemisch–strategisches Programm-Management – S²ProM ... 81

5 Szenario – Entwicklung einer FM-Strategie mit S²ProM  ... 84
5.1 Das Unternehmensleitbild  ... 84
5.2 FM-Strategieentwicklungsprozess mit S²ProM  ... 85
5.2.1 Systembeschreibung  ... 85
5.2.2 Kriterienmatrix ... 86
5.2.3 Einflussstärken ... 87
5.2.4 Rollenverteilung ... 89
5.2.5 Regelkreise ... 91

6 Endbetrachtung ... 96
6.1 Diskussion  ... 96
6.2 Ausblick  ... 97

ANHANG

Abkürzungsverzeichnis
3G Gesellschaft für Gebäudemanagement- und Gebäudeautomations-Beratung mbH
AH Arbeitshypothese
AMEV Arbeitskreis Maschinen- und Elektrotechnik staatlicher und kommunaler Verwaltungen
BOSTI BOSTI Associates: Buffalo Organization of Social and Technological Innovation
BSC Balanced Scorecard
CCTA Central Computer and Telecommunications Agency (United Kingdom)
CFM Corporate Facility Management
CIR Corporate Infrastructure Resource Management
CM Cluster Management
CREM Corporate Real Estate Management
DIN Deutsches Institut für Normung e.V.
EDV Elektronische Datenverarbeitung
EPRM Enterprise Programme Management
FM Facility Management
GEFMA German Facility Management Association
HR Human Resources
ICBM Integrated Core Business Management
IT Information Technology
LC Life-Cycle
MIT Massachusetts Institute of Technology
NCB None Core Business
PC Project Controlling
PCB Primary Core Business
PM Projektmanagement
PPBS Planning Programming and Budgeting System
PRM Programm-Management
ProgM SIG Programme Management Special Interest Group
SBU Strategic Business Unit
SCB Secondary Core Business
SLA Service Level Agreement
SWOT Strength Weaknesses and Opportunities Threats
VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 - Wissensbereiche des Projektmanagements  ... 8
Abbildung 2 – Entwicklungsstufen des CREM  ... 11
Abbildung 3 – CREM vs. FM  ... 18
Abbildung 4 – Die Zuordnung von Erfolgspotenzialen und deren Komplexität  ... 25
Abbildung 5 – Integrated Core Business Management  ... 31
Abbildung 6 – NASA Handbuch Programmplanung und Management  ... 39
Abbildung 7 – Enterprise Programme Management Framework  ... 46
Abbildung 8 - Programm Delivery Management Framework  ... 49
Abbildung 9 – Prozess des Wissensmanagements  ... 62
Abbildung 10 - Beispiel für eine mögliche Kausalkette  ... 66
Abbildung 11 - Modellvorstellung systemischer Analyse  ... 73
Abbildung 12 – Das Sensitivitätsmodell als systemisches Analyseinstrument  ... 74
Abbildung 13 - Rollenverteilung der Variablen  ... 76
Abbildung 14 - Übersicht systemischer Programm-Management Prozess  ... 82
Abbildung 15 – Einflussstärken des Systems  ... 89
Abbildung 16 – Rollenverteilung  ... 89
Abbildung 17 - Regelkreis des Anwendungsszenario  ... 92
Abbildung 18 - Regelkreis ‚strategische Partnerschaft verbessern’  ... 93
Abbildung 19 – Erster Regelkreis der Programm-BSC ...  94
Abbildung 20 - Beispielhafter Ausschnitt einer Performance-BSC  ... 95
Abbildung 21 – Normatives, strategisches und operatives Management A7
Abbildung 22 - Berechnung der Variablenanzahl A8
Abbildung 23 - Prozess Strategieentwicklung A10
Abbildung 24 - Prozess des Projekt-Portfoliomanagement A11

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 – Fokus von CREM und FM  ... 15
Tabelle 2 - Abgrenzung langfristiges vs. strategisches Denken  ... 26
Tabelle 3 – Abgrenzung der verschiedenen Programm-Management Definitionen  ... 44
Tabelle 4 - Klassifizierungs- vs. Relationsinformation  ... 60
Tabelle 5 - systemische Analyse  ... 72
Tabelle 6 - Werte der Einflussmöglichkeiten  ... 75
Tabelle 7 - Interpretationsmöglichkeiten der Wertebereiche  ... 76
Tabelle 8 - Kopplungen und Interpretationsmöglichkeiten  ... 77
Tabelle 9 - Verschränkung der Instrumente  ... 81
Tabelle 10 – Unternehmensleitbild des Anwendungsszenario  ... 85
Tabelle 11 - Kriterienmatrix  ... 86
Tabelle 12 – Einflussmatrix des Anwendungsszenario  ... 88
Tabelle 13 - Rollenverteilung der Variablen  ... 90
Tabelle 14 – „Schools of Thought” A4
Tabelle 15 – Lanfristiges v. strategisches Denken A5
Tabelle 16 – ursprüngliches Unternehmensleitbild A12
Tabelle 17 - Die definierten Lebensbereiche A17
Tabelle 18 – Varianzuntersuchung A28

Einleitung

Die fortschreitende Globalisierung und Vernetzung bedeutet für heutige Geschäftsprozesse stetig steigende Komplexität und Geschwindigkeit. Das verlangt einen Wandel des retrospektiv ausgerichteten Managements hin zu Konzepten zur Schaffung neuer Handlungsmöglichkeiten. Immobilienmanagement ist ein solches Konzept. 

Immobilien zu managen ist ein hochkomplexes Unterfangen. Es ist charakterisiert durch unterschiedliche Interessenlagen (Nutzer, Eigentümer, Betreiber, usw.), vielschichtige finanzwirtschaftliche Aspekte sowie besondere rechtliche und steuerliche Gesichtspunkte. Daraus resultieren vielfältige Anforderungen an die Prozesse des Immobilienmanagements. Der Komplexität wird durch durch verschiedene Managementansätze, wie z.B. dem Corporate Real Estate Management, Facility Management, Real Estate Asset Management und Property Management begegnet. Alle versuchen Teilbereiche des Immobilienmanagements mit mehr oder weniger integrativen Ansätzen abzubilden. Eine tragfähige Verständnisbasis für die Arbeit schafft eine Statusbestimmung des Facility Managements. FM wird in das „Spannungsfeld“ der Ansätze eingeordnet und seine Problemstellungen herausgearbeitet. Diese werden kritisch den zukunftsweisenden Strömungen des Immobilienbereichs gegenüber gestellt.

Mit der Statusbestimmung belegen wir die Forderung nach der Implementierung eines strategischen Facility Managements. Dieser Leitgedanke wird die gesamte Arbeit begleiten. Die Frage, wie komplexe FM-Organisationen strategisch gemanaged werden können, wird uns beschäftigen. Das Programm-Management im Allgemeinen und als Instrument des FM wird dazu auf seinen Beitrag zur Entwicklung von Strategien und deren Umsetzung untersucht. Kommunikation und Unternehmenskultur werden als wesentliche Aspekte betrachtet. Es wird aufgezeigt, welche Wirkung diese Aspekte in organisationalen Systemen haben und mit welchen Mitteln sie handhabbar werden.

Daraus wird ersichtlich, welche Erweiterung bestehender Programm-Management Konzepte notwendig sind. Das führt zur Entwicklung eines erweiterten Programm- Management Ansatzes. Abschließend erproben wir dieses Rahmenkonzept an Hand eines Szenarios für die besondere Aufgabenstellung des Facility Management.

1 Einführung in die vorliegende Arbeit

1.1 Problemdefinition

Die Verwendung der englischsprachigen Begriffe in der Immobilienbrache bringt eine „Unschärfe der Terminologie oder Verwischung der Abgrenzungen“ mit sich.¹ Die Folge ist, dass ein uneinheitliches Verständnis bezüglich der Aufgaben, Funktionen und Erwartungen an das Immobilienmanagement besteht.² Die Begriffswelten der einzelnen Bereiche sind inhomogen in Syntax und Bedeutung.³ Die angloamerikanische Literatur bezeichnet die „Konzepte einer strategisch orientierten Auseinandersetzung mit der Immobiliendimension in einem Unternehmen als »Corporate Real Estate Management«, »Strategic Facility Management« oder als »Strategic Property Management«“. Es ist schwierig zu identifizieren, welche Managementansätze über-, unter- oder beigeordnet sind, da es zu Adaptionen an lokale Besonderheiten kommt. Die unterschiedlichen Rahmenbedingungen determinieren den Bedarf und damit auch die Ausprägungen einzelner Funktionen im Immobilienbereich.⁴ Eine Strukturierung der Immobilienmanagementansätze ist notwendig, da hiervon die Gestaltung der Ausbildung abhängt. Auf diese Weise können dem Arbeitsmarkt die notwendigen Spezialisten zur Verfügung gestellt werden.

Die vorgefundene Situation des FM ist die der Funktion erhaltenden, technisch orientierten Verwaltung, hierarchisch angesiedelt in der operativen Management-Ebene.⁵ In dieser Betrachtungsweise wird die Markt- bzw. Wettbewerbswirkung des Immobilienbestandes nicht erkannt.⁶ Als Folge daraus wird die Institutionalisierung des Immobilienmanagements vernachlässigt.⁷ SCHULTE berichtet in seinen Ausführungen von einem „Strategienotstand im Immobilienmanagement“. Empirische Untersuchungen SCHÄFERS ergaben ein stark gewachsenes Bewusstsein der Unternehmensleitung für die Erfolgs- und Vermögenswirksamkeit von Immobilien bei ca. 89% aller befragten Unternehmen. Signifikante Änderungen des Realisationsniveaus konnten dennoch nicht nachgewiesen werden.⁸ FM wird also nicht so gestaltet, dass es strategisch funktionieren kann. Diese Stellung des FM in Deutschland ist historisch sicherlich in der Tatsache begründet, dass „deutsche Unternehmen über die betrieblichen Immobilien zum Teil erhebliche stille Reserven [bilden]“.⁹ Zudem fasst das technisch anmutende Immobilienmanagement in den Unternehmensleitungen Deutschlands nur schwer Fuß. „Immobilien werden als überwiegend technische Gebilde gesehen [...]. Als solche sind sie die Domäne der Bauingenieure und Architekten; eine weiterführende betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung“ mit der Thematik bleibt oft aus.¹⁰

SCHULTE und SCHÄFERS führen aus, dass „die mit dem Immobilienmanagement befassten Organisationseinheiten „[...] erhebliche organisatorische und informatorische Defizite auf[weisen]“.¹¹ Die zu Grunde liegende Problematik ist, „dass oftmals strategische Unternehmensziele [...] nicht kommuniziert (und damit nicht umgesetzt) werden“.¹² HINTERHUBER et al. berichten aus internationalen Studien, dass „(...) neither the middle nor senior management is currently believed to have full understanding of the plan“.¹³ Die Positionierung des FM auf normativer und strategischer Ebene schafft also Bedarf an Instrumenten zur „Übersetzung“ von der Unternehmensvision in Strategien und Maßnahmen. Es stellt sich die Frage, wie die ‚richtigen’ Facility Management Strategien ausgewählt und wie diese entsprechen kommuniziert und umgesetzt werden können. 

Die Entwicklung von Organisationen steht dabei immer mehr im Zentrum des strategischen Interesses. Der Wettbewerb des Informationszeitalters rückt Problemlösungsfähigkeiten einer Organisation verstärkt in den Vordergrund. Heutige Leistungserstellungsprozesse schaffen Wissen, dass zukünftig verfügbar bleiben und noch erweitert werden muss. „Informationen und Wissen sind zentrale Erfolgs- und Produktionsfaktoren“. ¹⁴ Die Entwicklung von Organisationen kann nicht aus den klassischen Unternehmensfunktionen heraus ‚bestimmt’ werden – auch nicht durch das Projektmanagement.

Lediglich der Grund für ein Projekt besitzt strategische Relevanz. Die systematische Integration von Kommunikation und Strategiebildungsprozessen ist eine Aufgabe, die erst durch die gestiegene Komplexität in Unternehmensstrukturen und -prozessen sowie der Ausrichtung an Erfolgspotenzialen Gestalt annimmt.

Die Implementierung des strategischen FM steht nach dieser Betrachtung an seinem Anfangspunkt: Es ist überwiegend nicht in dem notwendigen Maß strategisch institutionalisiert und es fehlt ihm an strategischen Instrumenten.

[....]

1 Moslener, W. , S. 14ff, 2001

2 Moslener, W. , S. 15, 2001

3 Vgl. Schulte, K.-W. , S. 30, 1998

4 Schulte, K.-W. , S. 38 ff, 1998

5 Schulte, K.-W. , S. 37-38, 2000

6 Schulte, K.-W. , S. 49, 1998

7 Schulte, K.-W. , S. 29-30, 1998

8 Schulte, K.-W.. , S. 77, 1998

9 Feyerabend, K.-F. , S. 22, 2000

10 Schulte, K.-W. , S. 32, 1998

11 Schulte, K.-W. , S. 33, 1998

12 Schulte, K.-W. , S. 216, 1998

13 Hinterhuber, H.-H. , S. 13, 1996, Anmerkung: es handelt sich hier um ein grundlegendes Problem bei der Umsetzung von Strategien

14 Herbst, D. , S. 9, 2001