Widerstände gegenüber Organisationsentwicklungsmaßnahmen
und Interventionsmöglichkeiten

von: Christina Brass

I. Einleitung 4

II. Widerstände 5

2.1 Definitionen und Erklärungen 5
2.2 Merkmale und Ausdrucksformen 7

III. Folgen von Widerständen 8

IV. Interventionen 13

4.1 Gründe und Ursachen für Widerstände 13
4.2 Präventivmaßnahmen gegen Widerstände 17

4.2.1 Gute Planung 17
4.2.2 Sicht der Beteiligten begreifen 18
4.2.3 Vertrauen 19
4.2.4 Partizipation 22
4.2.5 Qualifizierung 24
4.2.6 Information und Kommunikation 26
4.2.7 Motivation 29

4.3 Mögliche Interventionen bei Widerständen 30

4.3.1 Widerstände erkennen und ernst nehmen 31
4.3.2 Provokation und paradoxe Intervention 32
4.3.3 Organisationsplanspiel 33
4.4.4 Unternehmenstheater 33
4.4.5 Situationsklärungen 35

A. Einzelgespräche 36
B. Standortbestimmung 37
C. Zukunftswerkstatt 37
D. Kräftefeldanalyse 38
E. Beziehungslandkarte 38
F. Wandzeitung 38

V. Resümee 39

VI. Literaturverzeichnis 41

I. Einleitung

In den letzten Jahrzehnten hat der Begriff der Organisationsentwicklung (OE) sehr große Popularität erlangt. Seit den Anfängen in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts hat man in der OE immer wieder andere Schwerpunkte gesetzt, auf die man sich konzentriert hat. Nachdem die OE bei aller Begeisterung auch zahlreiche Probleme gezeigt hat und den Anwendern bewusst wurde, dass Organisationsentwicklung kein einfaches Allheilmittel für alle Probleme in Organisationen darstellt, wurde immer wieder auf das Hauptproblem der Akzeptanz aufmerksam gemacht. Bei zahlreichen Versuchen in den unterschiedlichsten Organisationen und Institutionen OE-Maßnahmen durchzuführen, treten sehr häufig Widerstände gegen diese Veränderungsversuche auf. Diese Widerstände kommen hauptsächlich von den Mitarbeitern der Basis, aber auch Widerstände von Seiten des Top-Management kann man beobachten. Treten erst einmal solche Widerstände auf, können diese zu ganz charakteristischen Folgen führen. Die Anwender von OE fragen sich naturgemäß beim Auftreten von Widerständen am meisten, was sie dagegen tun können, um die Organisationsentwicklungsmaßnahmen doch noch zu einem erfolgreichen ,,Ende" zu führen. (Genau genommen gibt es in der Organisationsentwicklung gar kein Ende, da sich dieser Prozess eigentlich immer fortsetzen sollte.) Es geht hier also um mögliche Interventionen gegen die Widerstände. Darunter verstehe ich hier zum einen Interventionen, die man im Vorfeld beachten sollte, damit es nach Möglichkeit erst gar nicht zu Widerständen kommt oder diese so gering wie möglich gehalten werden. Und zum anderen geht es um Interventionen, die man einsetzen kann, um bestehende Widerstände aufzulösen. Oft überschneiden sich auch diese beiden Formen der Interventionen, d.h. sie können sowohl zur Vorsorge als auch zur Behandlung eingesetzt werden.

II. Widerstände

2.1 Definitionen und Erklärungen

Es gibt zahlreiche Anlässe für Widerstände in den verschiedensten Lebenssituationen. Z.B. Widerstände von Kindern gegen die Erziehungsversuche ihrer Eltern, Widerstände von Umweltorganisationen gegen politisch akzeptierte Umweltsünden, Widerstände bei (Psycho-) Therapien und vieles mehr. Diese Arbeit wird sich auf Widerstände beziehen, die bei Organisationsentwicklungsprozessen, also bei Veränderungsversuchen in Organisationen, auftreten, wobei einiges des hier Gesagten auch auf andere Widerstandssituationen übertragbar wäre. Doppler und Lauterburg haben festgestellt, dass es keine Veränderung ohne Widerstand gibt. ,,Widerstand gegenüber Neuem, Veränderungen ist etwas ganz Normales und Alltägliches. Wenn bei einer Veränderung keine Widerstände auftreten, bedeutet dies, dass von vornherein niemand an ihre Realisation glaubt. Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung!" (Doppler & Lauterburg, 1994, S. 212f, zitiert nach Brühwiler, 1996, S. 174) Wenn ein Organisationsentwickler das liest, der mit Widerständen zu kämpfen hat, kann ihm das zu einem gewissen Verständnis verhelfen, auch wenn er damit noch keine Ansätze hat, wie er mit den Widerständen umgehen soll. Aber es nimmt ihm wenigstens die Schuldfrage, wenn er sich überlegt, was er falsch gemacht hat, dass es zu Widerständen kam. Trotzdem gibt es aber auch gewisse Situationen, Gegebenheiten oder auch Aktionen (z.B. des Organisationsentwicklers), die Widerstände begünstigen. Rijn definiert Widerstand gegen Veränderung folgendermaßen: ,,`Alle Kräfte, die dazu beitragen können, das Lernen in bezug auf eigenes Verhalten zu fördern`. Die Schlussfolgerung wird gezogen, dass bei einer positiven Einstellung der Umgebung in bezug auf Widerstände des Teilnehmers, dieser Veränderungsmöglichkeiten erfährt und so bewusster in der Lage ist, zu tun, was er eigentlich soll." (Rijn, 1987, S. 47) Hieraus kann man auch erkennen, wie wichtig der richtige Umgang mit Widerständen ist, wenn man eine positive Entwicklung bewirken möchte. Widerstände sollte man aber nicht alle gleichsetzen. So haben Caspar und Grawe (1985) mindestens vier Arten von Widerständen unterschieden: ,,1. Widerstand gegen Veränderungsziele, 2. Widerstand gegen die Mittel, die zur Erreichung der Ziele eingesetzt werden sollen, 3. Widerstand gegen bestimmte Interaktionsweisen der Therapie, 4. Widerstand gegen das Modell vom Funktionieren des Menschen." (zitiert nach Rijn, 1987, S. 49) Je nach der Art des Widerstandes sind andere Interventionen sinnvoll. Zudem könnte man Widerstände unterscheiden nach der Art der Ausdrucksformen, wie sie sich bemerkbar machen, darunter fällt auch die Unterscheidung nach latentem und offenem Widerstand, nach der Art oder dem Grad der Betroffenheit der ,,Widerständler", oder auch nach der Art der Gründe, die zu den Widerständen führen. Letztere Unterscheidung käme dann der Unterscheidung von Casper und Grawe nahe. Stoffels betont den Beziehungsaspekt von Widerstand, weil Widerstand immer zwischen mindestens zwei Handelnden zum Ausdruck kommt und von den Partnern innerhalb ihrer Beziehung je unterschiedlich aufgefasst wird. (Stoffels, 1996, S.34) Zudem kann man auch sehen, dass zum einen eine bestimmte Beziehung zwischen zwei Partnern den Widerstand beeinflusst, dass aber auch umgekehrt der Widerstand diese Beziehung beeinflussen und verändern, vielleicht auch verstärken kann.

Oft kann man aber auch nicht direkt von Widerstand lesen sondern von dem Gegenteil, der Akzeptanz oder entsprechend von der fehlenden Akzeptanz. Bei der Betonung des Akzeptanzbegriffes wird nur unterschieden, ob einer Veränderung oder Entscheidung zugestimmt wird oder nicht, aber es sind keine Einstellungen der Zustimmenden erkennbar. So kann man etwas akzeptieren und dabei entweder sich damit identifizieren oder ihm gleichgültig gegenüberstehen. Zeyer bringt hier den Begriff der Motivation ein, der in diesem Zusammenhang sehr wichtig scheint. Durch den Grad der Motivation kann man ausdrücken, ob jemand eine Veränderung aktiv unterstützt, sich dagegen wendet oder indifferent verhält. (Zeyer, 1996, S. 91f) Schließlich sei noch auf die Unterscheidung der Begriffe Konflikt und Widerstand eingegangen. Hierzu meint Zeyer: "Wenngleich Konflikte und Widerstände in einem leicht nachvollziehbaren Zusammenhang stehen, werden diese nur selten voneinander abgegrenzt. Grundsätzlich lässt sich eine Unterscheidung zwischen Widerständen und Konflikten dahingehend vornehmen, dass Konflikte betont auf einer ′Interessenebene′ stattfinden, wogegen Widerstände im Kern auf einer ′Aktionsebene′ erfolgen." (1996, S. 324-325) Das bedeutet, dass Konflikte schon wirken können, wenn noch nichts getan wurde oder noch nicht einmal etwas zu tun geplant war, sie sind oft einfach wegen unterschiedlicher Interessen zwischen verschiedenen Parteien vorhanden. Wohingegen Widerstände erst dann auftreten, wenn eine Aktion geplant, angekündigt oder durchgeführt wird. Doch werden Widerstände durchaus von bestehenden Konflikten beeinflusst oder können auch zu solchen führen, worauf ich in dem Abschnitt über die Folgen noch eingehen werde.

2.2 Merkmale und Ausdrucksformen

Widerstände treten mit ganz verschiedenen Gesichtern auf. Neben der groben Unterscheidung, die schon erwähnt wurde, dass es offene, also offensichtliche, und latente, also versteckte Widerstände gibt, kann man an ganz unterschiedlichen Merkmalen erkennen, dass es Widerstände gibt. ,,Schweigen, zu spät kommen, immer wieder Kaffee trinken wollen, Stricken, unaufhaltsames Fragen nach theoretischen und philosophischen Trainingshintergründen, Zwiegespräche, Rauchen, Bücher und Zeitungen lesen, den Kopf auf den Tisch legen, mit den Fingern auf den Tisch trommeln, während der Zusammenkunft essen und trinken." (Rijn 1987, S. 57) Die meisten dieser Merkmale signalisieren ein gewisses Desinteresse, und es gäbe wohl noch eine Vielzahl ähnlicher Muster, die oft z.B. während Schulungsmaßnahmen zu beobachten sind. Nicht immer sind diese Merkmale konkrete Widerstände, oft deuten sie dagegen auf Indifferenz. Aber diese kann man wohl als eine Art Vorstufe zum Widerstand betrachten. Erfolg kann man in OE-Prozessen nur erzielen, wenn es weder Indifferenz noch Widerstände gibt, sondern, wenn alle Mitarbeiter motiviert hinter den Maßnahmen stehen. Insofern kann man Ignoranz des Neuen auf jeden Fall auch zu den Formen von Widerstand zählen. Oft sind in OE-Situationen, vor allem in den Anfangsphasen, ,,revolutionäre Spekulationen" (Bleses, Heuvelmann, Mogendorf, 1996, S. 75) zu beobachten. Bei diesen Spekulationen wird selten das Beste angenommen, sondern meistens werden die Folgen und Ergebnisse so schwarz wie möglich gesehen. Wenn sich solcher Pessimismus ausbreitet, werden die Widerstände auch nicht lange auf sich warten lassen.

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