Chancen und Risiken multinationaler Unternehmen
in strategischen Netzwerken (Beispiel Volkswagen)

von: Wiebke Möller

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung 1

2. Begriffsexplikation 2

2.1. Unternehmung 2
2.2. Unternehmensnetzwerk 2
2.3. Strategische Netzwerke als Form der Unternehmensnetzwerke 2
2.4. Strategische Netzwerke und Management des Wissens 4

3. Risiken und Chancen von Unternehmensnetzwerken 4

3.1. Chancen 4
3.2. Risiken und Problemfelder 7

4. Multinationale Unternehmen in der Automobilindustrie als Fallbeispiel strategischer Netzwerke 7

4.1. Multinationalität in Unternehmen 8
4.2. Trends in der Automobilindustrie 8
4.3. Partnerschaftsausprägungen in der Wertschöpfungskette der Automobilindustrie 9

4.3.1. Der Volkswagen-Konzern 9
4.3.2. Das Resende Modell 10

4.3.2.1. Die Produktionsphilosophie in Resende 11
4.3.2.2. Die Arbeitsbeziehungen in Resende 12

5. Fazit 13

Quellenverzeichnis 14

Anhang

1. Eigenschaften eines Netzwerkes 16
2. Der Lebenszyklus einer Kooperation 17
3. Hintergründe einer Kooperation 18
4. Einwände gegen Kooperationen 19
5. Marken des Volkswagen-Konzerns 20
6. Muster einer Absichtserklärung 21
7. Checkliste für Kooperationsabsprachen 22
8. Wichtige Kriterien zur Partnerwahl 23
 

1. Einleitung

„Relationships are one of the most valuable resources that a company possesses. “2 Viele Unternehmen unterliegen heute veränderten und wechselnden Markbedingungen. Bedingt durch die Globalisierung und dem rasanten technischen Fortschritt des 21ten Jahrhunderts müssen sie sich einer zunehmenden Zahl von Wettbewerbern stellen. Vor dem Hintergrund eines Strukturwandels, der neben der Internationalisierung des Wettbewerbs und einer steigenden Konkurrenz auch eine immer stärkere Tendenz von Anbieter- zu Käufermärkten mit sich bringt, stehen viele Unternehmen an der Grenze ihres Leistungsvermögens. Viele Betriebe stehen nicht mehr anonymen Massenmärkten, sondern differenzierten Kundenmärkten mit individuellen Bedürfnissen gegenüber. Es werden hohe Ansprüche an die Fähigkeit und Bereitschaft eines Anbieters gestellt: Flexibilität, Innovationskraft, Schnelligkeit sowie Zuverlässigkeit und hohe Qualität sind mittlerweile unabdingbare Voraussetzungen, um im Wettbewerb mithalten zu können. Gleichzeitig ist auch der Preis als wichtiger Wettbewerbsfaktor zu beachten. Vor diesem Hintergrund stehen viele Unternehmen vor der ständigen Aufgabe, die Leistungserstellung im Hinblick auf wechselnde Markt- und Umweltbedingungen in Einklang mit den eigenen Ressourcen zu gestalten. Die Vernetzung von Geschäftseinheiten, Prozessen und Informationssystemen ist die Reaktion von Unternehmen auf eine veränderte Unternehmensumwelt und wird dabei oft als Antwort auf die aktuellen Heraus forderungen gesehen. 3 Die Vernetzung ermöglicht die Kooperation mit Unternehmen in Bereichen, in denen ein Alleingang wirtschaftlich nicht zu verkraften wäre. Effizienz und Effektivität, Vertrauen und Macht, Wissen und Lernen, sowie Kooperation und Koordination von Arbeit über die Organisationsgrenzen hinaus sind dabei höchst bedeutsam. 4 Die wichtigsten wirtschaftlichen Treiber, die zur Vernetzung führen, sind somit schon klar definiert: der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, die Globalisierung im Sinne der physischen Disintergration von Organisationen, die steigende Geschwindigkeit der Veränderungen, Deregulationen und die Demographie des Arbeitsmarktes.5 Ziel dieser Hausarbeit soll es sein, den Begriff des Strategischen Netzwerks zu erläutern, sowie Risiken und Chancen einer solchen Kooperationsform aufzuzeigen und ihre Ziele zu klären. An einem Fallbeispiel soll untersucht werden, inwieweit die Theorie sich im täglichen Leben umsetzen lässt. Eine Erklärung, ab wann man eine Zusammenarbeit als Netzwerk bezeichnet, ist im Anhang 1 zu finden.

2. Begriffsexplikation

2.1.Unternehmung

Eine Unternehmung ist eine selbstständige, vom Haushalt des oder der Unternehmer losgelöste Einzelwirtschaft, die (...) eine örtliche, nicht gebundene, wirtschaftlich- finanzielle und rechtliche Einheit darstellt. Das Kapital der Unternehmung wird unternehmerischem Wagnis ausgesetzt, um Gewinnmaximierung bzw. größtmögliche Rentabilität zu erreichen. Zum Fortbestehen muss die Unternehmung im finanziellen Gleichgewicht sein und langfristig Gewinne erzielen. 6

2.2.Unternehmensnetzwerk

Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch kooperative und stabile Beziehungen zwischen Unternehmen auszeichnet. Ein solches Netzwerk besteht aus einer gewissen Anzahl von wirtschaftlich selbständigen Einheiten, welche selbst als Netzwerkunternehmungen bezeichnet werden. Die zwischen den Netzwerkunternehmungen bestehenden Beziehungen sind meist langfristig vertraglich geregelt und personell-organisatorisch (z.b. Aufsichtsratmandate, Austausch von Führungskräften), sowie technisch-organisatorisch (z.b. interorganisationales Informationssystem) strukturiert.7

2.3 Strategische Netzwerke als Form der Unternehmensnetzwerke

Unter bestimmten Vorraussetzungen sollen Unternehmungsnetzwerke als strategische Netzwerke bezeichnet werden. Ein einheitliches Verständnis von Strategie ist leider nicht vorhanden, man kann aber den Begriff im Zusammenhang mit Eigenschaften wie Langfristigkeit, Rationalität und Selektivität verstehen. 8 Strategie meint soviel wie ein zielorientiertes Vorgehen und einen langfristigen Plan. Zum Beispiel zeigt die Strategie in der Unternehmensführung auf, auf welche Art ein bestimmtes Unternehmensziel erreicht werden kann. Die Strategie setzt ein eigentümliches Rationalverständnis voraus, das versucht, einen Überblick (Wissen, Objekte) und Weitsicht (Zeit) zu gewinnen. 9 Unter allen Formen von Netzwerken nehmen strategische Netzwerke mit Abstand den bedeutendsten Platz ein. Ein strategisches Netzwerk unterscheidet sich von anderen Unternehmungsnetzwerken vor allem dadurch, dass es von einer oder mehreren fokalen Unternehmung( en) strategisch geführt wird. Das fokale Unternehmen führt das Netzwerk strategisch, d.h. es beeinflusst die strategische Ausrichtung mehr als andere Netzwerkmitglieder und bestimmt vor allem Art und Inhalt der Strategie mit der ein Markt bearbeitet wird. Das fokale Unternehmen entscheidet auch über Form und Inhalt der Interorganisationsbeziehungen. Des Weiteren unterscheiden sich strategische Netzwerke von anderen Netzwerken, das sie zu einem größeren Ausmaß Ergebnis intentionalen Handels sind. Das heißt, es gibt explizit formulierte Ziele, eigene Identität und eine formale Struktur mit Rollenzuweisungen. Ziel dieser strategischen Einzelunternehmung ist es, durch eine komplementäre Erweiterung der Kompetenzen der Einzelunternehmen, einen deutlichen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Die übrigen Partner sind meist vertraglich eng und langfristig an das fokale Unternehmen gebunden, versuchen aber gleichzeitig ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit und Unabhängigkeit zu wahren.11 Beispiele für strategische Netzwerke finden sich in der Automobilindustrie, wo sie im wesentlichen durch die Automobilhersteller nach dem Vorbild der japanischen Keiretsu geschaffen werden. Weitere Beispiele finden sich in den „jungen Industrien“, wie der Mikroelektronik und der Biotechnologie. Außerdem im produzierenden Gewerbe, wo Unternehmensnetzwerke, wie im Falle von Nike, Puma, Dell und Marks & Spencers, oft vom „manufactors without factories“ geführt werden, sowie immer häufiger auch im Dienstleistungssektor.

2.4. Strategische Netzwerke und Management des Wissens

[...]

2 Hankansson, H. (1987): Industrial technological development: A networked approach, London, S.10

3 Vgl.: Fleisch, E. (2001): Das Netzwerkunternehmen: Strategien und Prozesse zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in der Networked economy, Berlin, S 17

4 Vgl.: Sydow, J.(1999):.Management von Netzwerkorganisationen–Beiträge aus der Managementforschung, Wiesbaden, S.2

5 Vgl.: Fleisch, E.(2001): a.a.O., S.18

6 Vgl.: Gabler, Th. (1998): Gabler Wirtschaftslexikon, 14. Auflage, Wiesbaden, S.3431-3432

7 Vgl.: Sydow, J. (1992): Strategische Netzwerke: Evolution und Organisation, Nachdruck, Wiesbaden, S.79

8 Vgl.: Sydow, J. (1992), S.80f

9 Vgl.: http://www.net-lexikon.de/Strategie.html

10 Vgl.: Sydow, J. (1992), S.81

11 Vgl.: http://kooperationswissen.de/index.php?main=know-how&bsID=22

12 Vgl.: Winand, U. (1998): Unternehmungsnetzwerke und virtuelle Organisation, Stuttgart, S.17.