- Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen -
Studienschwerpunkt Marketing Controlling

Sommersemester 2004

Marktanalyse:
Herstellung von Krafträdern

Ausgearbeitet von:
Tihomir Merkler

Inhaltverzeichnis

1. ZUSAMMENFASSUNG  2

INHALTVERZEICHNIS  3
ABBILDUNGSVERZEICHNIS  5

2. THEORETISCHER HINTERGRUND EINER MARKTANALYSE 6
2.1 MARKTANALYSE NACH PORTER  6
2.1.1 Bedrohung durch neue Konkurrenten 7
2.1.2 Bedrohung durch Ersatzprodukte  8
2.1.3 Verhandlungsmacht der Abnehmer  8
2.1.4 Verhandlungsmacht der Lieferanten  9
2.1.5 Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern 10

3. MARKTSTRUKTUR DER MOTORISIERTEN KRAFTRÄDER  11
3.1 DIE HISTORIE DER MOTORISIERTEN KRAFTRÄDER  11
3.2 EINTEILUNG DER ZWEI- UND DREIRÄDRIGEN KRAFTFAHRZEUGE IN GRUPPEN  13
3.2.1 Kleinkrafträder  13
3.2.2 Krafträder  13
3.2.3 Dreirädrige Kraftfahrzeuge 14
3.3 DER BESTAND VON KRAFTRÄDERN IN DEUTSCHLAND 14

4. DER TEILMARKT DER KRAFTRÄDER ÜBER 125 CM3  15
4.1 DIE MARKTSITUATION  15
4.2 MARKTVOLUMEN  16
4.3 WEITERE EINGRENZUNG DES MARKTES IM ENGEREN SINNE 17
4.3.1 Enduro / Reiseenduro  17
4.3.2 Chopper / Cruiser  18
4.3.3 Sportler  18
4.3.4 Super-Sportler  19
4.3.5 Klassische Motorräder  19
4.3.6 Tourer / Luxustourer  20
4.3.7 Zusammenfassung der Segmentdaten  20
4.4 NEUE WETTBEWERBER  21
4.5 SUBSTITUTIONSPRODUKTE  22
4.6 VERHANDLUNGSMACHT DER LIEFERANTEN  22
4.7 MARKTBEEINFLUSSUNG DURCH DEN GESETZGEBER  22
4.7.1 Zwangseinführung vom ABS  23
4.7.2 Umweltuntersuchung für Krafträder  23
4.7.3 Leistungsbeschränkung  24

5. KUNDENANALYSE  25

6. WETTBEWERBERANALYSE  26
6.1 DIE WETTBEWERBER  26
6.2 KAWASAKI HEAVY INDUSTRIES LTD  29
6.2.1 Die Unternehmensstruktur 29
6.2.2 Historie  30
6.2.3 Zahlen und Fakten  31
6.2.4 Zukunftsaussichten 32
6.3 YAMAHA MOTOR CO., LTD 33
6.3.1 Die Unternehmensstruktur 33
6.3.2 Historie  33
6.3.3 Zahlen und Fakten  34
6.3.4 Zukunftsaussichten  35
6.4 SUZUKI MOTOR CORPORATION  35
6.4.1 Die Unternehmensstruktur  35
6.4.2 Historie  36
6.4.3 Zahlen und Fakten  37
6.4.4 Zukunftsaussichten  37
6.5 HONDA MOTOR CO., LTD  38
6.5.1 Die Unternehmensstruktur  38
6.5.2 Historie   38
6.5.3 Zahlen und Fakten   38
6.5.4 Zukunftsaussichten  39
6.6 BAYERISCHE MOTOREN WERKE AG  39
6.6.1 Die Unternehmensstruktur  39
6.6.2 Historie   40
6.6.3 Zahlen und Fakten   40
6.6.4 Zukunftsaussichten  41

LITERATURVERZEICHNIS 42

VERZEICHNIS VON INTERNETQUELLEN   43

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs  7
Abbildung 2: Der Motorradmarkt im engeren Sinne  15
Abbildung 3: Neuzulassungen Motorräder > 125 cm3  17
Abbildung 4: Neuzulassungen Motorräder nach Marktsegmenten  21
Abbildung 5: Besitz und Kaufplan für Krafträder2003 in Deutschland  26
Abbildung 6: Marktanteile der Hersteller bei Neuzulassungen von Motorrädern über 125 cm³ 2003    27
Abbildung 7: Motorräder 2003: Rangliste der Modelle   28
Abbildung 8: Divisions der Kawasaki Heavy Industries Ltd.  .30
Abbildung 9: Umsätze der Kawasaki Heavy Industries Ltd.  32
Abbildung 10: Umsätze der Yamaha Motor nach Geschäftsfeldern   33
Abbildung 11: Umsätze der Yamaha Motor nach Regionen   34
Abbildung 12: Umsätze der Suzuki Motor nach Geschäftsbereichen 36
Abbildung 13: Umsätze der Suzuki Motor nach Regionen  37

1. Zusammenfassung

In dieser Marktanalyse wird der Markt für die Herstellung von Krafträdern in Deutschland untersucht. Dabei wird besonders der Teilmarkt der serienmäßigen Motorräder, mit mehr als 125 cm3 Hubraum, betrachtet. Dieser Markt und seine Gegebenheiten werden nach dem Modell der „Five- Forces“ von M. E. Porter analysiert und dargestellt. Im europäischen Raum ist Deutschland als Motorradland einer der wichtigsten Motorradmärkte. Da das Marktvolumen, trotz stetig steigender Bestandszahlen, in diesem Markt schon seit einigen Jahren rückläufig ist, wird der Konkurrenzdruck für die Hersteller immer größer.

In dieser Ausarbeitung werden nur die fünf größten Motorradhersteller BMW, Suzuki, Honda, Yamaha und Kawasaki näher betrachtet. Die restlichen Hersteller sind aufgrund ihrer niedrigen Verkaufs- und Umsatzzahlen für diesen Markt, und somit auch für diese Ausarbeitung, irrelevant. Neben den Wettbewerbern werden für diesen Markt noch die Kunden, die Marktsegmente und das Marktumfeld genauer analysiert und beschrieben. Die einzelnen Marktsegmente Enduro/Reiseenduro, Chopper/Cruiser, Sportler, Super-Sportler, Tourer/Luxustourer und Klassische Motorräder konnten nicht genau analysiert werden, da es nicht möglich war exakte Daten für diese Teilbereiche zu bekommen. Das Kraftfahrtbundesamt und die Verbände erheben solche Daten nicht, und die Hersteller waren in Telefongesprächen auch nicht bereit weitere Daten, als die bereits in Geschäftsberichten veröffentlichten, herauszugeben.

2. Theoretischer Hintergrund einer Marktanalyse

Damit ein Unternehmen in einer Branche seine Existenz auch langfristig sichern kann, muss es eine Wettbewerbsstrategie entwickeln dessen Zweck darin besteht, eine Position zu finden, in der es sich am besten gegen Wettbewerbskräfte schützen oder sie zu seinen Gunsten beeinflussen kann.¹ Um eine effektive Marktstrategie erarbeiten zu können, sollte ein Unternehmen sowohl seine Konkurrenten als auch seine gegenwärtigen und potenziellen Kunden analysieren.²

Es haben sich zwei Ansätze durchgesetzt, mit deren Hilfe Märkte systematisch betrachtet und analysiert werden können. Die McKinsey-Matrix, bei der die Marktattraktivität und die Marktstellung eines Unternehmens in einem Portfolio gegenübergestellt werden, und die klassischen „Five-Forces“ von Porter.

2.1 Marktanalyse nach Porter

Laut Michael E. Porter hängt der Stand des Wettbewerbs in einer Branche von fünf grundlegenden Wettbewerbskräften ab, dessen zusammengefasste Stärke das Gewinnpotenzial in einer Branche bestimmt, ausgedrückt im langfristigen Ertrag des eingesetzten Kapitals. Die fünf Wettbewerbskräfte, auch die „Five-Forces“ genannt, Markteintritt neuer Konkurrenten , Gefahr durch Ersatzprodukte, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Verhandlungsstärke der Lieferanten und die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern verdeutlichen, dass der Wettbewerb über die etablierten Akteure hinausgeht. Das Zusammenspiel der Fünf Faktoren verdeutlicht folgende Grafik:³ 

Abbildung 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs 
Quelle: Wettbewerbsstrategie (1992), Michael E. Porter, S. 26 
[....]

2.1.1 Bedrohung durch neue Konkurrenten

Das Einsteigen neuer Marktteilnehmer in einen bestehenden Markt, die einen Wunsch nach Gewinnen haben und erhebliche Mittel in die Branche bringen, schafft neue Kapazitäten. Dadurch können Preise gedrückt, die Kosten für die etablierten Wettbewerber erhöht, und somit die Rentabilität in dieser Branche gesenkt werden. Die Gefahr des Markteintritts neuer Marktteilnehmer hängt von den existierenden Eintrittsbarrieren ab. Sind die Markteintrittsbarrieren hoch, und/oder sind starke Gegenmaßnahmen der etablierten Anbieter zu erwarten, ist der Markteintritt neuer Wettbewerber unwahrscheinlich.⁴

Zu den wesentlichsten Markteintrittsbarrieren gehören laut Porter Betriebsgrößenersparnisse, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, Umstellungskosten und der Zugang zu den Vertriebskanälen. Weitere mögliche Eintrittsbarrieren können größenunabhängige Kostennachteile oder staatliche Politik sein.⁵

2.1.2 Bedrohung durch Ersatzprodukte

Ersatzprodukte, auch Substitute genannt, sind Produkte die andere durch ihre technologischen Eigenschaften ersetzen können und die ein besseres Preis-/Leistungsverhältnis haben. Substitute begrenzen das Gewinnpotenzial einer Branche indem sie eine Preisobergrenze darstellen, die Unternehmen für ihre Produkte verlangen können, ohne ihre Gewinne zu gefährden. Das bedeutet auch, dass das Ausweichen der Abnehmer auf Substitutionsprodukte bei einer Preissteigerung Umsatzeinbusen in dieser Branche zur Folge hätte. Hohe Gewinne der Substituthersteller stellen eine zusätzliche Gefahr für eine Branche dar, da das Preis-/Leistungsverhältnis des Substituts dann erheblich gesteigert werden kann und für den Abnehmer eine attraktive Alternative darstellt. 

[....]

1 Vgl. Porter (1992), S. 26

2 Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 710

3 Vgl. Porter (1992), S. 25 -28

4 Vgl. Porter (1992), S. 29

5 Vgl. Porter (1992), S. 29-38